访厦门大学管理学院 翁君奕教授

      知识资产化的一个重要的基础就是知识的显性化。但光显性化其实是不够的，还要善于把知识集成。知识资产化的敌人是知识的短寿化，。所以，知识资产化的同时不要忘记知识的再创造。

　　价值中国：如何理解知识资产？怎么看待知识的资产化？

　　翁君奕：知识成为一种资产，就是把原来的资产的外延给扩大了，除了传统意义上厂房、设备等资产，现在知识也是一种创造财富的资源存量。知识变成资产的意义就是知识都按照资产的特性最大化得以释放或者放大。那么，从另外一个角度来讲，要形成知识需要相当多的前期投入，那么形成知识的投入或成本要分摊到最小，实现它的规模经济。

　  知识原本是无形的，存在于人们的头脑当中，最多是写出来。它的特点是容易外溢。所以知识资产化的背景是，它是一种稀缺资源，又是一种很容易流失浪费的经济资源。现在企业在竞争中独到的竞争力越来越难以找到，而且即使找到也越来越难以持久。在这种情况下，人们的注意力开始转移，寻找可以重塑企业的竞争力的方法或者资源。把知识进行编码，然后逐步控制它的外溢。这样，知识资产就从一种容易流失的稀缺资源变成企业建立自己独到竞争力的重要经济资源或者基础。企业价值创造中心就从原来的原始资本、资产资本转向知识资产和智力资本，这是大势所趋。

　　价值中国：知识资产是学习过程的成果，而在创新活动中，创造性的破坏是不可避免的。面对这种情况，怎样应对？

　　翁君奕：创造性破坏是因为整个经济体系有自然的特性，这对知识资产化也是一个挑战。尽管现在已经进入知识资产化阶段，但是竞争的结果使知识资产的短寿化不断强化，知识资产减值的问题也不断突出，已经有大量的案例说明了这个问题。

　　现在，知识资产化的概念比较偏重内部知识的管理，把内部的知识编码成显性的知识。所以，既有的知识某种程度上又成为接受新知识的障碍。因此，企业重视资产化的同时也应该关注另一个方面的问题，新知识的创造力和已有知识的整合能力是更重要的资产，也就是说将来还有创造力资产化的问题。

　　价值中国：一个企业必须管理多种多样的社会学习周期，并保持其协调，维系一个组织体的创新活力。然而，企业制度设计是为了创造它们的个体继续存活下去。因此，在本质上，它们是用来维持现状的手段。在信息经济条件下，企业的边界和屏障常常会充当阻挡自适应和创新的障碍。您怎么看待这个问题？

　　翁君奕：这里面确实是有特别大的冲突。企业内部的交易成本比较低，效率比较高，外泄的几率相对小，权益保护性更强。所以，知识资产化都有强调内部知识管理的取向。但这同时就带来另外一个问题，即内外部的割裂。而且，现在知识资产化又面临短寿化的压力和开源化的趋势。企业要应对不断变化的市场需求，内部整合得再好，可能也无法应对市场的需要。改善产品和服务的知识可能更多存在于组织的外部。所以一个组织即使知识存量再大，知识资产化做得再好，但是处在一个知识大爆炸和知识资产短寿化的时代，也不得不去面对开源化的问题。

　　所以，企业边界要主动适应开源化的趋势而协调起来，内部知识和外部知识很好地集合。知识集成的一个重要基础就是编码和显性化。但光显性化其实是不够的，还要把它集成。现在好多知识很先进，表面上都很容易学，但你可能学不像或者会走样。那么，关键不是你有多少个点，而是能够整合成多少个面。知识从点到面再到立体很复杂，因为它是一整套知识集成化的能力。所以，有这种集成化的能力做基础，就善于把内部和外部的知识整合到一起，为企业创新和开拓所用。

　　资产化是一个科学，但是科学放在一个时空里去考虑的话，还要应对快速的变化。所以，知识资产化的同时不要忘记知识的创造。知识资产的管理上不要太功利，只捡现成的或者严格限制流动。现在的知识很快就会过时，未来的知识从哪里来呢？

　　价值中国：怎样评价知识工作者的生产力？决定知识工作者生产力的因素有哪些？企业可以从哪些方面着手帮助提升知识工作者的生产力？

　　翁君奕：知识工作者范围相对还是比较宽泛，类型不同评价标准也不同。按照知识的类型来划分的话，知识工作者可以分为知识创造者、知识整合者、知识集成者、知识传播者等等。越往这个链条的前端，不确定性越强，越难准确量化它的生产力和评价它的绩效；越往后知识越成型，和应用结合得越紧密，越接近于市场，评价它的绩效就越容易。所以，在知识工作链条的前端，如果一定要严格的量化，就可能迫使知识创造者为了迎合你的评价最后变得平庸，甚至用造假的方式来满足和应付你，这不是最有效的。

　　 对于知识创造者的管理，老子在《道德经》里曾提出了一个建言：“是以圣人执左契而不责于人。故有德司契，无德司彻。天道无亲，恒与善人。”也就是，对于知识创造者来说，可以有任务的约定，但是到时候是不是要惩罚则不一定。那怎么办呢？“有德司契”即成功就奖励，“无德司彻”即没有成功的话就按照知识创造过程中付出的努力来考量。“天道无亲，恒与善人”告诉我们，有耐心者才会获得大的创造性的突破。这里面有二条很重要，一个是知识工作者本身的素质。创造性人才本身就具有很强的创新力，只有自发地喜欢和热爱，才能马不扬鞭自奋蹄。所以重要的是找到富有创造激情的人来做，否则如果不是合适的人来做，企业的创新能力会大打折扣。另一个是知识链条上应该配置不同的人才，大家形成良好的合作关系。从知识的创造一直到知识的传递和应用，每一个链条都有合适的人才，大家互相配合，然后这样创造出的产品才能很好的满足消费者的需求，知识创造的效率也就最高。

　　怎么促使这些知识工作者提高生产力？现在比较流行和行之有效的措施，主要有这样几方面，一个是像谷歌和3M,每周15%到20%的时间让员工自己支配可以做什么。在这个时间里面，员工会进行自由创造和思考，提出一些自主研发的项目。企业还设置一些内部创业的项目、基金，支持内部创业项目，有的逐渐成为企业新的项目来源。还有的提供可共分享的知识和平台，开展可以促进知识分享的活动。员工在内部知识分享的平台上把他的心得、经验、认识分享出来，这就变成很重要的知识库的来源，根据这些行为进行奖励。这样使得研发和创新的活动和企业的经营紧密地联系起来，知识创新环节上各个环节可以贯穿起来。最终的生产力还是要体现在有没有创造价值上，知识链条打通了，生产力就提高了。

　　价值中国：全球著名的领导学权威史蒂芬•柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。其中最大的问题您认为是什么？您怎么看待智力工作与实体限制（比如时间和成本的限制）的连接的问题？

　　翁君奕：工业时代的控制模式主要有两方面的特点，一个是它的边界是固定的，限制了知识在组织内和组织外的流动；另一个是把原来个人掌握的知识变成组织内共享的知识，把原来半公半私的知识通过资产化之后变成股东和投资者的利润回报。这样，减少了员工从独有的知识中获得好处的可能性。这样反过来又会打击员工创造知识的积极性，不再有额外的付出和创建知识的积极性。

　　怎么解决呢？知识要更注重开源化的趋势和知识的创造，把边界打开，不要固化边界。特别是变化速度特别快的行业，即使把所有东西都封住，但是外界的变化比你还要快，组织内固化之后反而不适应外界的变化。要鼓励知识工作者进行开放式的交流，充分吸收外部的知识资源。第二个就是更多地用股权的方式等把知识工作者变成股东或者合伙人等，使他们愿意贡献自己的知识，同时更愿意接受外部甚至和自己相悖的或者对自己有否定作用的知识，将外部的知识转化成企业利润。此外，还有一些方式比如说给予一些员工职位相对高的、有保障的职位等等。

　　价值中国：怎样提高管理者工作的有效性，这一点上您有什么见解？您的经验是什么？

　　翁君奕：我觉得有这样几个环节，首先要有道，就是要善于全面把握事物发展演变的趋向。然后顺着道的方向去创造。否则，你就不知道自己一天到晚在干什么，更不知道部下在干什么。甚至南辕北辙，效果最差。其次，就是方法，方法对了往往事半功倍。我们常常把愿景说得天花乱坠，但是就是没有人动。恰当的方法关键是要有一套利益机制，要能全面调动内外部的利益相关者。当然你可以以身作则，但是如果没有好的方法，他们也只是看得多。再次，因时因地制宜也很重要，在特定的时间特定的场合用正确的方法做正确的事才会有效。最后，就是要有一套完整的流程，确保执行和落实。