报载：摩根士丹（大摩）中国区地产投资主管盖斯.彼得森从2002年进入中国香港，后定居上海，凭借其流利的汉语、上海地方话、会唱越剧等优势，与一些权利人士的子女、跨国公司的中国主管们攀上关系，这些关系网迅速给大摩和彼得森本人带来回报：大摩成功操作多个高端地产项目，彼得森迅速在上海地产界建立声望。彼得森的许多同事都认为他开拓关系网的能力令人惊讶，称其为“人际蜘蛛”——无论到哪，都能迅速建立关系网。2008年12月30日，彼得森离职，随后遭美国《反海外腐败法》调查。
读这则几个月前旧闻的同时，也看到了国外媒体的批评新闻：在中国经商，“关系文化”是一个令人头痛的问题。由此，我想起某位专家“卓越绩效模式（PEM）也讲关系学”的观点，亦由此，我想梳理一下卓越绩效管理中的“关系学”问题，以整理思考。
PEM“关系”之2：经营过程与经营结果之间的关系
9月中旬，在深圳，听日本管理专家国分正义讲解日本戴明奖。戴明奖准则没有“经营结果”类目。国分说，原因在于“结果源自过程，良好的过程一定能带来良好的结果。”
日本文化决定了日本企业的管理风格——注重过程、注重细节、注重管理方法的持续改进。这种风格在中国可不行：一部极好的质量管理标准ISO9000在中国遭遇应用危机——人们只要证书不看实效，只用ISO9001而不学ISO9004。急功近利、速成速决、只要结果不看过程的思想，最终受伤的，只能是公司的持续发展和国家竞争力。
我们来看看卓越绩效模式关于过程与结果的关系吧。
首先，看看“结果”啥样？
《卓越绩效评价准则2009-2010》的“结果”，在整个评分框架之中，占比高达45%（450分）。“结果”的好坏体现在得分上，得分高低直接影响管理成熟度评价的得分，对于申奖企业直接关系到能否进入现场评审、能否最终获奖。
《卓越绩效评价准则2009-2010》的“绩效”是指源自过程、产品和顾客的输出结果，这些结果可以加以评价，并与有关的目标、标准、以往的结果及其他的组织相比较。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。包括了四种类型的绩效：1）产品；2）以顾客为关注焦点； 3）财务和市场；4）运营。
——产品绩效 是指与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效，如产品可靠性、准时交付率、顾客验收和使用的缺陷水平和服务响应时间。对非营利组织，可以包括计划和项目绩效，例如紧急情况下的快速反应、上门服务、多语言服务等。
——以顾客为关注焦点的绩效 是指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客保留、顾客投诉和顾客调查结果。
——财务和市场绩效 是指与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。如投资回报率、人均增加值、债务权益比率、资产回报率、边际利润、预算绩效、留存资金、现金周转时间，其他的利润和流动性指标以及市场占有率。
——运营绩效 是指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效，如周期时间、生产率、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法、财务责任、公益活动参与。运营绩效的测量可以分别针对部门、关键过程和整个组织来进行。
如果将上述4类绩效展开，则由7项绩效构成：1）产品和服务结果，2）以顾客为关注焦点的结果、3）顾客满意结果，4）财务和市场结果，5）以员工为本的结果，6）过程有效性结果，以及7）领导结果。
其次，结果之源在哪？
世间万物没有无源之水、无因之果和无缘无故的爱。关于结果，4类也好，7项也罢，也是一样的道理。
如前所述，“绩效”的基本特征有三：其一，绩效结果源自“过程”、“产品”和“顾客”的输出；其二，绩效结果可加以评价，评价源于测量，可用财务性和非财务性指标描述。其三，绩效应与相关目标、标准、既往结果、其他组织进行比较。
结果之源1：过程。
“过程”是指在公司的内部或外部为顾客、用户生产产品或提供服务的互相联系的活动。一般包括了人员、机器、工具、方法、材料和改进以某种规定的步骤或行动序列的组合。过程很少可以单独运作，必须连同对它产生影响的其它过程一起进行考虑。在有些情况下，过程必须遵守特定的步骤，具有成文的程序和要求，详细规定了测量和控制步骤。但是，在战略规划、研发、分析等知识性工作中，过程未必会要求正式的步骤顺序。
以赢利为目的的企业，其经营过程一般包括市场营销、产品研发、生产制造、供应交付、财务会计、人力资源、信息管理等基本活动，无论这些活动是公司完整自营，还是部分外包，相对于客户来讲都是一个完成的供应链。
在卓越绩效模式（PEM）中，领导和治理、战略制定与展开、聚焦顾客、以员工为本、过程管理都是企业经营的“过程”，这是对企业经营的一种全新认识——战略高度、经营宽度、管理深度、执行强度带来的公司成长长度——颠覆了我们对于公司管理的常规思维，这也是【高恒5度论】的基本要义。
结果之源2：产品。
产品是剩余价值（利润）的载体，企业盈利靠产品，这是毋庸置疑的。产品包括有形的实物产品，也包括无形的产品（服务）。产品的价值（设计、开发、改进、创新）起源于关键顾客群和细分市场的“要求”、“需求”和“偏好”，价值形成于供应链中的采购、制造生产、物流交付，价值实现于顾客和市场的认可。产品价值的起源、形成和实现，可以视为企业经营的“价值链”。价值链首尾相连，螺旋循环，利润从中产生。“产品”结果关注产品本身的基本特性，包括价格、可靠性、价值、交付、及时、易用性、有害材料的使用和处理、技术支持、客户服务、销售关系等等，既有产品本身的特性，也有与特性相关的再生特性。
结果之源3：顾客。
“组织依存于其顾客”，这是ISO9000开篇之语，也是真理。世间没有哪种组织不需要顾客，即使是政府（否则政府会被推翻）。诚如上述，没有顾客的需求就没有产品，没有顾客的认可，利润无法实现。顾客高兴了，满意了，才会心甘情愿地掏腰包。
第三，结果如何展现？
日本人相信结果融在过程之中，是有道理的。站在公司高层的高度，从价值（利润）实现出发，需要从如下方面展现结果：
1、良好的过程设计。包括领导过程、治理过程、战略制定过程、战略展开过程、顾客需求了解过程（VOC）、产品供应过程、顾客满意过程等等。这些过程的设计，应以“满足需求”为唯一准则，当然，需求来自顾客、员工、供方等各大利益相关方。
2、良好的过程实施。过程的实施目的不是为了实施而实施，而在于低成本、少波动、快速度地交付产品，获得高利润。因此，要实现过程的有效性，就必须实施良好的过程控制，配备合理的资源，实现控制-监测-评审-改进机会识别（OFI）-OFI展开，或者说PDCA的不断循环。
3、有效的过程监测。过程监测的目的绝非为监测而监测，在于测量经营方向是否偏移、测量战略目标的是否达成，测量竞争能力力是否更强。监测需要手段，包括3K——确定关键绩效领域，设计关键绩效项目，设定关键绩效指标。监测不能局限于公司自身，还要同步监测竞争对手和标杆。只有在与公司既往的比较中看到进步，与经营目标的比较中看到成就，与竞争对手的比较中看到超越，与学习标杆的比较中看到差距。这就要求，公司建立适宜的经营绩效监测系统（OPMs）和快速反应的信息管理系统。
总之，卓越绩效模式（PEM）高度关注经营过程与经营结果之间的关系，公司高层和评审员均应建立清醒的认识，切忌只看过程不看结果，或者，只管结果不管过程，两者不可偏废。
（未完，待续）