美国通用汽车（General Motors）公司是世界上最大的工业企业，也是世界上最大的汽车制造公司。在其发展过程中，在不断进行技术创新的同时，坚持进行管理创新。著名的“斯隆模式”，使通用汽车公司进入飞速发展的时期，一跃成为美国汽车工业的霸主。但是“大企业病”使通用汽车公司丧失了企业活力，经营状况日下。危机时刻，通用汽车公司坚持制度创新、管理创新和技术创新，靠创新激发活力，提升企业核心竞争力，逐步挽回了局面。进入21世纪，通用汽车公司实施创新与全球战略，不断提升企业核心竞争力，跃居世界500强的前3名，成为名副其实的“汽车巨头”。

通用汽车在《财富》2003年度世界500强排序第2位，年营业收入1867.63亿美元。

 

 

通用汽车公司创建于1908年，创始人是威廉姆·C·杜兰特。通用汽车公司的历史可以追溯到20世纪初，它的前身是别克汽车公司。1904年5月19日，苏格兰人戴维·别克创立了别克汽车公司。同年6月，第一部别克汽车诞生。“别克”是第一个真正成功的汽车品牌，它带动了整个汽车工程水平的进步并成为其他汽车公司追随的榜样。1904年11月威廉姆·C·杜兰特收购了别克汽车公司。他组织别克汽车参加了“1905年纽约车展”，并很快接到1000辆汽车的订单。在1906年芝加哥至纽约1000公里接力赛上，“别克”是唯一跑完全程的汽车。1908年，凭着8000多辆的生产总量，“别克”成为美国汽车业的一匹“黑马”，别克汽车公司成为全美主要汽车生产厂商。威廉姆·C·杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了通用汽车公司。作为一家汽车控股公司，1909年，通用汽车公司又合并了奥克兰汽车公司和凯迪拉克汽车公司。到1910年，通用汽车公司先后购进了17家小汽车公司。

第一次世界大战期间，通用汽车公司为军队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业。1920年的经济大萧条使公司陷入困境之中，威廉姆·C·杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦公司在通用汽车公司的股权比例上升到37%。JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制通用汽车公司的局面。1920年12月1日皮埃尔·杜邦以公司董事长和最大股东的身份成为公司的新总裁。

皮埃尔·杜邦上任后的第一件事就是批准艾尔弗雷德·斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的“斯隆管理模式”。1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、工厂重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入快速发展的时期。到1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位。

从20世纪60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，20世纪70年代初期的石油禁运更加剧了这种趋势。1974年，托马斯·墨菲就任通用汽车公司董事长。该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在20世纪70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12.53亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。
　　进入20世纪80年代以后，通用汽车公司开始了艰难的创新历程。早在1979年，该公司就开始生产前轮驱动小汽车，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和成本削减活动。1981年，罗杰·史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动。1984年1月，罗杰·史密斯推行改革计划。1984年，通用汽车公司在美国500家大工业公司的名单中跃居第二，仅次于埃克森石油公司。1985年，罗杰·史密斯的“土星计划”开始实施，为生产“土星汽车”专门成立了公司。1985年7月，罗杰·史密斯宣布土星工厂选定在田纳西州。1990年12月第一批土星车投放市场后，销路颇好，甚至还出现了脱销现象。“土星计划”获得了成功。1990年，公司董事长罗杰·史密斯卸任，苏坦坡担任董事长，吕友斯任公司总裁。1992年，由斯麦尔和杰克·史密斯分别担任通汽公司的董事长和总裁，但董事会决定，斯麦尔不直接插手公司日常管理事务，总裁杰克·史密斯拥有管理经营公司的一切直接权力。杰克·史密斯提出了新的全球化战略。在通用汽车新的全球化战略中，亚洲和东欧摆在重要的地位。作为新的全球化战略的一部分，通用汽车公司开始进入中国汽车市场。1993年，通用汽车公司投资1亿美元与“一汽”集团合资办厂，开始组装卡车。通用汽车公司在中国先后建立了12个合资企业，取得了4项许可证生产协议，与上海合资生产轿车的协议更是通用汽车实施新全球战略的一项成果。1995年以来，通用汽车公司开始在波兰、匈牙利、俄罗斯、阿根廷、印尼、印度等建设新厂。雄心勃勃的杰克·史密斯力图通过实施新的全球化战略来挽救美国国内汽车工业的衰退。

 

 

美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里•哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并在经典的《公司的核心竞争力》一文中就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证，同时指出：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在”。企业在创业之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应，“管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力”。随着企业规模的扩大，管理者往往忽视创新机制的整固，忽视企业核心竞争力的提升，导致企业患上了“大企业病”。通用汽车公司在其发展过程中，曾多次患上“大企业病”，致使企业效率降低，决策制缓慢，难以适应市场的变化。“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。实质上，“大企业病”就是创新能力丧失症，就是核心竞争力的衰退症。

创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。素有“商界教皇”之称的美国管理学家T·波得斯在他的力作《管理的革命》一书中也告诉人们：“你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西”，并提醒管理者：“无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它！”。通用汽车公司正是依靠创新不断矫治“大企业病”，使企业不断提升核心竞争力，巩固了“汽车巨头”的地位。

 

 

威廉姆·C·杜兰特创建通用汽车公司之后，即开始了其扩张的进程。仅在两年多的时间里就先后购进了17家小汽车公司。后来又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大的麦克劳林汽车公司。急速扩张，又疏于管理，特别是把经营决策权过分地分散，致使通用汽车公司犹如一盘散沙，经营状况每况愈下。在公司管理的最高层的组成人员中，除了威廉姆·C·杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。公司在密执安州，而决策者却长住纽约，许多紧急事情往往得拖上数周才能采取行动。总公司对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。第一次世界大战后美国爆发了经济危机，通用汽车公司大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。公司的股票价格由此大幅度下跌。威廉姆·C·杜兰特已濒于破产境地。杜邦公司和摩根公司趁机发难，买下威廉姆·C·杜兰特手中持有的迫不得已而出售的所有股票，通用汽车公司易主。

皮埃尔·杜邦就任通用汽车公司的新总裁，他立即建立了庞大的公司高层管理机构，并采纳艾尔弗雷德·斯隆撰写的《企业组织研究》的报告中所提出的改组通用汽车公司的方案。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆，全面推行“斯隆管理模式”。

“斯隆管理模式”的指导思想是“企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力集中与分散的最佳结合点”。企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率；分散权力有利于调动所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况能够及时做出反应。为了达到“集中与分散”的最佳结合，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动。此外，还要建立必要的职能部门，作为各级直线指挥部门的参谋和助手。

总体来说，“斯隆管理模式”包括领导部门、直线指挥部门和职能部门三大块。

1、领导部门。由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。其主要职能包括：协调公司与股东之间的矛盾，任免总公司重要职员，审议决定公司的重大方针政策和管理原则，对公司活动进行持续而全面的考察，在处理公共关系和履行社会职责方面提出指导意见。董事会一般每月开会一次。董事会下设执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、分红和酬赏委员会、公共关系委员会共6个委员会加1个法律部。  

2、直线指挥部门。由总经理处(总公司)、事业部(子公司)及工厂三级组成。

    总经理处(总公司)的总负责人是总裁。其下设立若干部门组，各部门组根据所属生产的产品或提供的服务来划分，分别由一名副总裁兼管。副总裁不仅担负着承上启下和左右协调的任务，而且对下属各事业部具有管理权力。

    事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等。根据分散经营、协调管理的原则，各事业部的总经理在经营管理方面具有全面的权力，负有全面的责任。在一定限额之内，他有权决定固定资产投资，可自选安排生产计划，决定零部件的供应来源，负责产品销售，并在一定限额内可以自由支配其销售收入。各事业部拥有一批工厂。

   工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标淮、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。

3、职能机构。各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。通用汽车公司的职能部门分服务部门和财务部门两大类。职能部门的主要任务是：拟订制度；组织报表；监督有关方针、政策、计划、制度的执行情况；总结交流经验，提出改进工作的建议。

 

 

第二次世界大战后，美国人普遍的富裕和对汽车需求的急剧增长造成了汽车的短缺，通用汽车公司取得快速发展。20世纪60－70年代，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%降到1970年的36%，而在那一年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达到16%，美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司无一例外地陷入财政困境。通用汽车公司的利润在1979年比上年减少了17%之后，1980年第一季度的利润额比上年同期又下降了88%，第二季度出现了4.12亿美元的亏损，1980年全年亏损了7.7亿美元。这是1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。

    通用汽车公司陷入严重困境，既有外部原因，也有内部根源。外部原因除了经济危机、通货膨胀等以外，首先是能源问题。过去由于油价低廉，通用汽车公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车。20世纪70年代世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，因此消费者需要选购省油和质量高的小型汽车。但是，通用汽车公司在这重要的转折时期，缺乏正确的判断和迅速调整的能力。与此同时，从外国进口的省油小汽车则在增加。1980年进口的汽车大约占美国市场的27%，其中日本进口汽车的市场份额由1978年的12%激增到22%。日本生产的汽车能够大量输入美国，主要是日本的小汽车油耗低，大约为美国汽车耗油量的1／3。日本汽车坚持严格的规定和标准，质量高价格又低，日制小型车售价比美国大型车低1／4～1／3。1980年美国的汽车产量比1979年减少26%，仅生产了624.7万辆轿车，这是20年来美国轿车产量最低的一年。通用汽车公司产量也大幅度减少。

通用汽车公司的衰落除了外部原因外，还有其深刻的内在根源。体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，产品结构与市场脱节。种种迹象表明，通用汽车公司患了典型的“大企业病”。对于日本汽车业的竞争，公司高层领导人麻木不仁。不愿承认日本人确实生产出品质更为优良的汽车的事实，甚至看不起作为强有力竞争对手的日本。他们无法将记忆中被打败、受屈辱的日本，与现实生活中在原来属于自己统治的美国汽车市场上充当主角的日本划等号。

为了对付日本汽车的竞争，通用汽车公司投巨资开发两种型号的小型车。第一种是X型车，前轮驱动，立式发动机，性能极佳，因而使得排气量低，节省燃料。小型车必须采取前轮驱动，这样就能加大车内空间，减少自重，便于操纵。这项技术革新需要很大的投资，一般公司难以负担。人们普遍认为X型车有很大潜力。1979年4月，这种车投放市场，因为当时美国正面临第二次能源危机，一开始，这种车供不求应。但好景不长，由于这种车存在着质量问题，不久便陷入市场滞销，库存积压。第二种是J型车。认为它是“进口汽车的克星”，抱有很大希望。但这种投资50亿美元的J型车没有多少创新，只是将就要过时的X型号车换上豪华的外衣。J型号车刚推向市场，就遭到日本进口车的冲击：其命运比X型号汽车更悲惨，销量不及原来预测的1／4。当X型和J型号汽车在市场上碰壁时，通用汽车公司投巨资研制S型汽车。正在研制的S型汽车每部成本费用是5731美元，而日本五十铃制造同级汽车的每部成本费用是2857美元，相差2倍还要多。

罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。他深知唯有创新改革才是矫治“大企业病”的“灵丹妙药”，于是他以惊人的魄力，力挽狂澜，把通用汽车公司这艘衰老的“航空母舰”带出险滩，乘风破浪地驶向胜利的彼岸。

罗杰·史密斯的创新改革从重新制定企业战略开始。罗杰·史密斯认为，公司前进道路上最大的障碍之一就是缺乏全面的、具有未来意识的战略规划。没有公司全面发展的战略，通用汽车公司无法在全球汽车市场不断变化的潮流中立于不败之地。因此，他着手制定指导通汽公司迈向21世纪的发展战略。罗杰·史密斯成立了一个由四位部门经理组成的班子，并亲任组长。这个小组称为“通用汽车公司方向小组”，任务是负责制定关于公司未来的主体规划。在罗杰·史密斯的参与下，确定要解决的三个重点问题：①找出并取消那些本不属于“通用汽车”的业务；②使国内汽车部着眼于世界；③找出那些“通用汽车”应该参与的业务。同时，重点在以下方面进行了分析与预测，并提出了相应对策：

    一是产品质量战略。研究小组分析了美国汽车存在的质量问题以及原因，指出通用汽车公司应突出产品质量的战略地位。二是产品开发战略。研究报告指出，公司迫切需要确定老产品的寿命周期，积极组织科研力量，落实新产品的升级换代，适时投放市场，争取战略上的主动地位。三是科技发展战略。通用汽车公司作为一个老企业，许多生产技术远远落后于日本等汽车工业同行的水平。例如，公司在底特律有两个生产凯迪拉克的历史悠久的工厂。一个建造于1915年，另一个建造于1919年，两个工厂的设施都明显过时了。如果要使这两个工厂符合现代化的要求，公司必须投资2亿美元去旧翻新。论证结果，公司应关掉这两个工厂，并另行找一个地方建一个现代化的新工厂。科技发展战略促使罗杰·史密斯推动通用汽车公司加快自动化、高科技化的进程。四是市场战略。市场是企业生存的空间，企业失去了市场就意味着失去了生存的空间。公司的部分市场被日本丰田公司等占领，提出了夺回失去的市场的方略。五是合并战略。研究成果提出了公司应走以汽车制造为基础、多元化发展的道路，选择适当对象，采取兼并、合并方式是实现多元化发展的捷径。正是这一战略的提出，推动了通用汽车公司兼并电子数据公司和休斯公司的事件的进展。六是竞争战略。研究报告指出，公司的竞争对手已不仅是福特、克莱斯勒等国内同行，日本丰田、本田公司、德国大众公司的侵入将对公司构成重大威胁。并据此提出了不同的竞争方针。

通用汽车公司发展战略的每一个方面都需要体制创新改革才能实现。公司的战略规划进一步坚定了罗杰·史密斯的创新改革的决心，他认为：“改革本身是困难的。人们都已经习惯在原有的体制模式上办事。可是，现有的体制模式已经被证明是过时了。通用汽车公司必须创新改革。尽管创新改革会非常艰难，我们还是必须知难而进。” 罗杰·史密斯求助于麦卡锡咨询公司，制定一项为期两年的全公司“反省改造计划”，向公司520余名经理人员提出了一些带根本性的问题，要求检查自己工作中的缺点、错误及改进方法。“反省改造计划”由一个特别工作小组监督执行。经特别工作组提议，罗杰·史密斯于1984年1月推行了一项大刀阔斧的改革计划。改革的总方针是扩大各级的决策权限，放松纵向控制，使下属人员与掌握决策权的经理之间减少层次，直接接触。新的体制便于最高领导层对各级管理人员的能力和实绩的了解，做到赏罚分明；更为重要的是可保证全体工作人员“参与管理”，即直接参与决策或在决策中发挥更大的作用。罗杰·史密斯在管理体制上尽管刻意改革，但他也十分谨慎，注意传统与创新相结合。他注意不要全盘否定公司体制，他在号召进行大胆创新的同时，对他的前任们备加赞颂。他还保留了公司的许多老传统，罗杰·史密斯希望在大动荡时代继续维护公司形象的一致性和内部团结。

    调整产品结构是整个20世纪80年代通用汽车公司发展战略措施之一。公司董事长罗杰·史密斯主要采取了四大措施：   

    第一个举措是改革生产X型和J型车计划。罗杰·史密斯上任不久，便痛下决心，停止了这两种车的生产。尽管这一举措遭到公司生产管理人员的非议，但罗杰·史密斯坚持这样一个信念：只要是消费者不欢迎的车，不管当初投入多少钱，都应毫不吝惜地淘汰。

第二个举措是封杀研制S型汽车的项目。罗杰·史密斯发现S型号汽车与X型号和J型号汽车构造上的雷同化的问题后，下令停止S型号汽车的研制。造成雷同化的原因在于产品设计过于分散化。自20年代公司实行分权化管理后，公司把控制市场的主要任务交给了各家工厂，让他们占领从最低廉到最高级轿车的所有市场。到20世纪70年代，每家工厂都设计、生产小型、中型和大型汽车，为了控制投资成本，只得相互购买汽车零部件，从而造成产品雷同问题。   

第三个举措是改革GM—10汽车。通用汽车公司原来一直生产大量的中型轿车。1981年初，原有的中型轿车趋于过时，公司决定投资70亿美元研制新型号中型轿车。由于GM—10中型轿车是跟在福特后面推出的，且某些设计与福特Taurus相似，GM—10不得不重新做一些改装才能出场，从而加大了GM—10汽车的生产成本。罗杰·史密斯不得不采取断然措施，指示技术部门对GM—10汽车构造和主要零部件重新审查，来一番彻底的更新改造。这一产品改造计划花了近两年才告完成。新的GM—10中型车面貌一新，推出市场后销路看好。

第四个措施是抢救凯迪拉克汽车。凯迪拉克汽车一直是通用汽车公司的主导产品。但是到了70年代末和80年代初，该种车受到消费者的非议。凯迪拉克工厂生产的V—864变换式发动机惹来了麻烦。众多的机械毛病使顾客认为是它的设计有问题，各种投诉使舆论界为之大哗，作为骨干企业的凯迪拉克工厂被搞得威信扫地。研制这种V—864发动机是为了减少通汽生产的豪华车油耗过大的问题，其设想是，必要时才向所有8个汽缸供油，平时只有一部分汽缸做功。遗憾的是，产品质量不过关，有些电子元件失灵。大量消费者离开凯迪拉克而去选择其他型号的汽车。罗杰·史密斯下令调查凯迪拉克的结构和技术缺陷。报告总结了各式各样的凯迪拉克车存在着不下15种重大缺陷。罗杰·史密斯为了挽救凯迪拉克江河日下的威望，找到意大利的皮宁法丽亚公司，请它提供一个旨在与欧洲名牌汽车竞争的设计方案，同公司内部的设计师竞争投标。这家欧洲公司拿出一种似乎能同奔驰560SL双座活顶轿车匹敌的设计图，公司决定采用。罗杰·史密斯还策划改组主要的生产组织体系，决定把原有的7大部门合并为两个集团。1984年，罗杰·史密斯正式宣布开始实施雄心勃勃的内部改革方案：将车体生产部门合并，组建成两个新的生产集团。一个由别克、奥兹莫比尔、凯迪拉克等工厂组织，简称BOC；另一个集团由雪佛莱、庞迪亚克及加拿大的通汽分厂组成，简称CPC。BOC将开发、生产传统的常规汽车和大型汽车；CPC则集中生产小型车。改革获得了预期效果，凯迪拉克车以新的面貌出现在市场上，通用汽车公司的产品结构逐步趋于合理化，市场销售稳步上升。

罗杰·史密斯在调整产品结构和机构改革措施初战获胜的基础上，推出了在整个美国汽车业掀起九级风暴的“土星计划”。

在罗杰·史密斯主政时期，美国汽车行业包括通用汽车公司在内对日本汽车的大举入侵深恶痛绝。大多数人都希望罗杰·史密斯带领他们与日本人大干一场。出人意料的是，罗杰·史密斯认为：“如果你不能战胜魔鬼，那就与魔鬼合作”。于是做出了要与竞争对手——日本丰田公司及其他国外汽车公司联手合作的决定。1983年，罗杰·史密斯和日本丰田公司签订了协议，在加利福尼亚的佛垒芒联合生产“丰田”设计的小型客车，以通用汽车公司的“雪佛莱”的牌子在美国市场出售。此外，还与日本的“铃木”、韩国的“大宇”和“现代”等汽车厂家签订协议，用通用汽车公司的牌子出售这些厂家的产品。这种做法，可以避免通用汽车公司在缺少替代产品时，被挤出传统的汽车市场的危险。但根本的办法是要在公司内部筹建新的工厂，开发新一代具有国际竞争力的产品。这就是“土星计划”。由“土星计划”研制出来的汽车将打上“土星”标记。之所以将此行动命名“土星”，原因是在50年代太空竞争中，美国第一颗卫星发射火箭的名字就叫做土星。当时美国的太空计划是赶超苏联。很明显，通用汽车公司“土星计划”的目标是赶超日本。

    “土星计划”规模宏伟。初步计划投资50亿美元，生产的小汽车应价格便宜、性能优良，以占领美国以及海外市场为目标。公司希望通过产品革新使超小型汽车的制造成本降低2000美元，并且每年能够销售40万部。罗杰·史密斯认为“土星汽车”的意义完全超出了与进口车的竞争，他相信在公司发展史上，“土星汽车”将是超越传统、大胆创新的榜样。

    公司于1985年为生产“土星汽车”专门成立了公司，并计划新建一家专门工厂。1985年7月，罗杰·史密斯宣布土星工厂选定在田纳西州的春山，这是纳什维尔以南30英里处一个人口仅1.1万人的小镇。最后选择是基于对60多项各种因素的综合考虑，这些因素包括这个小镇作为美国中部地区交通运输枢纽所具有的吸引力。新公司的总经理是比尔·霍格伦德，这是一位颇有威望和独立见解的领导者，他给公司带来一股新风。由于韩国等国的汽车进入国际市场引起的市场变化，公司的“土星计划”在执行中有所修正，即提高了汽车的档次，提高了汽车的质量，当然也提高了汽车的价格。车型的体积相应增大，价格属于中档，比原计划高出数千美元。对于销量的估计也有所降低，第一条生产线的年产量计划为25万辆，如果销路看好再增加一条生产线。1990年12月第一批“土星汽车”投放市场后，销路出奇的好，第一个月销量为641部，第二个月达到1520部，甚至还出现了脱销现象。“土星计划”获得了成功。

    “土星计划”成功的秘诀在于与之配套的创新改革措施。

(1)建立严格的员工培训制度。“土星汽车”的开发成功因素之一在于公司内部建立了严格的员工培训制度，它启用了与其他汽车制造公司不同的员工责任制。土星公司对员工的培训是全面而严格的。新员工必须接受五天的思想培训，其目的是让他们能在团队精神下工作并做到能互相合作。除此之外，还有100到750小时的业务培训，内容甚至包括学习分析财务报表，这是因为土星公司在内部公开账目，以让员工们了解他们的工作对汽车具体成本的影响程度。

    (2)在土星公司建立了崭新的劳资伙伴关系。总经理比尔·霍格伦德和汽车工人工会副主席唐纳德·伊弗林共同商讨劳工合同草案，以确保工人和管理职员能够成为平等的伙伴，齐心协力搞好生产。草案提议工厂管理应打破传统的等级结构，以管理职员和工人组成的联合委员会取而代之。其中包括：一是负责制定长期规划的战略咨询委员会。二是负责监督生产的咨询委员会。三是负责协调厂级经营活动的业务委员会。四是生产单位的分支机构——各部门的生产小组结构，由3～6个小组的生产单位组成，负责人的头衔为“生产单位顾问”。五是生产小组。若干由6～15名工人组成的生产机构，负责人为汽车工人工会顾问。这种机构模式受到普遍好评。土星公司工资制度也颇具特点。员工的基本工资相当于其他汽车制造部门的90%，当小组完成任务目标后，员工们可以得额外的奖金。各级管理人员不仅在工作上，而且在生活中与工人们融为一体。

    (3)土星公司赋予员工更大的权力参与产品的质量控制。为实现公司产品的质量承诺，土星公司建立了创造性的工作协议制度。它使公司的白领员工与蓝领工人成为合作伙伴，并赋予每一名员工解决质量问题的权力，包括通知原料供应商、纠正原料缺陷，以及改造设备、提高生产质量和效率。它还通过奖金制度，调动了员工们的积极性。

   (4)生产过程推行生产集成化。与公司其他生产厂不同，土星公司生产过程已超出了一般的喷漆与组装生产线的模式。它的高集成化厂房包括发动机、换挡设备的组装调试车间、塑模车间以及仪表盘的组装车间。生产的高度集成化使主要部件不致因运输延误而增加成本。在实施“土星计划”的同时，罗杰·史密斯支付25亿美元的巨款买下“达拉斯电子数据系统公司(EDS)”，利用电子数据系统的电脑技术，推进“土星计划”；使公司的咨询部门作业流水化，避免积压大量的公文卷和报表，方便了查询，使公司的决策迅速准确。收购EDS公司后，通用汽车生产的自动化发展很快，不仅用电脑控制自动化生产线，还大量使用机器人从事焊接和喷漆工作。

(5)加强严格的质量控制。公司强调“土星汽车”的高性能与低频率故障。由于顾客大多是进口车的偏爱者，这一点就显得尤为重要。对消费者满意程度的调查表明，“土星汽车”基本上达到了目标。土星公司非常重视顾客对产品的质量投诉。虽然消费者对“土星汽车”的抱怨不多，但公司鼓励顾客监督产品的质量改进。在解决客户投诉时，土星公司更为强调的是与顾客的关系以及对质量的承诺。在“土星汽车”开始投放市场几个月后，公司曾向1836名顾客发出信函，通知他们因为冷却剂的原因“土星汽车”的散热器有质量缺陷，因此售出的车辆必须返工。这样的产品返工在美国汽车行业并不鲜见，但土星公司的做法与众不同。他们并不是修理汽车，而是为顾客免费更换一部新车。不管每辆车行驶了多少公里，都一视同仁。毋庸置疑，土星公司的做法密切了与消费者的关系，树立了自己良好的形象。

    (6)采用新的代理商策略。土星公司采取的另一项措施是争取代理商的支持。公司宣布将向每位代理商提供300～400万美元的优惠，争取100名“土星汽车”的销售代理商。为此，公司还专门组织了一个工作小组进行规划，该小组被称为“雷顿小组”。设计者强调建立汽车销售网络的必要性，提出新确定的销售商必须是“亲客户的”，而不是传统的对客户冷漠的“玻璃房式的”。代理商不仅要对客户态度热情，还应努力使客户产生购车欲望。许多想加入这一网络的销售商向土星公司提出了申请。1992年每位代理商平均每月的销售数是115部，超过丰田代理商的一倍多。土星公司在建立代理商销售网络时，不追求代理商数量增多，重视稳定代理商队伍，与代理商建立长期合作关系。到1992年底，“土星汽车”的代理商控制在200家以内，从而避免了代理商销售网络内部的竞争。这与其他公司在市场上寻求大量代理商的传统战略有所区别。

(7)采取灵活的广告策略。通用汽车公司为“土星汽车”投入了可观的广告费用，使得一大批广告代理商围着土星公司转。据估算，这笔广告费用每年超过1亿美元。为了挑选适合公司发展的广告代理商，通用汽车公司和土星公司还成立了包括美国汽车工人工会的一名代表和一位销售商在内的广告代理选择小组成员。这种广告商选择方式获得了成功，使土星公司一开始就与广告业建立了良好的关系。许多被选上的广告代理商主动降低通常不可更改的15%的佣金，以帮助土星公司降低生产成本，更好地开展业务活动。广告强调消费者的生活情调，突出安全性、实用性以及物有所值。土星公司通过广告树立了自己标新立异的形象，同时，它在价格上的策略又强化了这一点。

    (8)采用新的定价方式和策略。土星公司一改公司传统的定价方式，其定价策略，可称为汽车行业的一场革命。土星公司采用固定价格策略。不管何地的经销商都采用统一的零售价。如果特殊地区需要特殊销售费用，土星公司将给予补偿，不允许经销商加价销售。这样，顾客不需要也不可能与经销商讨价还价。1992年底，“土星汽车”因款式更新提价8%以后，它的零售价也只有9195美元。顾客们喜欢这种销售方式，因为他们不必担心比别人多花钱。

    “土星计划”遏止了通用汽车公司20世纪80年代初的衰退趋势，成为90年代公司发展的支柱。“土星汽车”深受顾客欢迎，产品供不应求。1992年7月，“土星汽车”代理商共计销售22305部，超过丰田公司一倍之多。尽管一些北美国家制造商不断将各种新型号的产品推入市场，但“土星汽车”已站在前沿，成为性能最高、毛病最少的美国品牌轿车，与本田以及尼桑汽车不相上下。一份调查表明，在顾客满意度方面，“土星汽车”在所有美国制造的汽车和大多数进口车中排在前列。1994年6月17日，通用汽车公司宣布土星项目当年创利超过前四年的任何一年，销售量预计为27万部，比上年的23万部有所增加。公司市场销售部预测“土星汽车”的年销售量以后将达到50万辆，其中10万辆面向海外市场。

罗杰·史密斯成功的创新改革，使通用汽车公司得以发展迅速。罗杰·史密斯上任前的1980年，通用汽车公司亏损近8亿美元。1984年，通用汽车公司售出的各类型车830万辆，总销售额达839亿美元，获利润达45亿美元，在美国500家大工业公司的名单中跃居第二，仅次于埃克森石油公司。罗杰·史密斯本人也跃入世界最伟大的企业家行列。

 

 

通用汽车公司自诞生以来一直保持着资产额、产量和销售额领先的地位，它在世界汽车业乃至整个制造业中都是一颗耀眼的明星。通用汽车公司所创造的价值完全可以用“富可敌国”来形容。

在企业的发展过程中，或者扩张速度过快，或者因循守旧，一旦失却了创新能力，就会患上“大企业病”。一般的中小企业同样会得这种致命的疾患。“大企业病”其实就是核心竞争力衰竭症。研讨通用汽车公司的案例，我们发现，斯隆所处的20世纪20年代，因为企业扩张过快，企业的核心竞争力急剧降低；罗杰·史密斯所处的20世纪80年代，在内外交困的共同施压下，通用汽车公司患上了“大企业病”；后来，企业也曾不同程度的出现过“病情”的反复。在出现巨额亏损的时期，“病症”特别典型：“长期以来，公司已经形成一种不愿创新、怕冒风险的保守观点；而决策程序之复杂和费时令人难以置信。实质上，公司的领导部门已经演变成一条由白领职员组成的长长的流水作业线。公司事务事无巨细，都要在这条线上从头至尾过一遍，如果事情在哪一道关卡卡住了，便会前功尽弃”。

通用汽车公司坚持用制度创新、技术创新和理念创新不断矫治了“大企业病”，从而保持了“汽车巨头”的地位和荣誉。创新的“斯隆管理模式”不仅使通用汽车公司焕发了企业的青春活力，夺得了美国汽车霸主的地位，而且创造了风行一时的美国式的管理模式。罗杰·史密斯的“反省改造计划”推动了制度创新；“土星计划”则激发了企业活力，推动了技术创新，催生了“土星汽车”的面世。通用汽车公司的实践证明，创新是预防和矫治“大企业病”的良方；创新是提升企业核心竞争力的利器；创新是企业的生命线。

 

                                         （2004年12月）