无数的事实证明，激情，对一个人的成功来说，是多么的重要；那
些原本平凡的人，都因为他们的激情而不平凡。只有对自己事业拥有无
与伦比的激情的领导者，才能赋予企业强烈的激情和成功的希望。
*什么是激情?
激情有如此巨大的力量，但是在现实社会中，却仍有许多领导者将
它视为可有可无的东西。正如哈佛社会学家托尼．坎波罗所说：
“我们正处于一个过分看重物质的年代，而且感情上也在
逐渐退化乃至坏死。我们不再手舞足蹈，缺乏生机与活力。’’
这样的人必将会一败涂地，他所领导的企业也不会有所作为。
培养忠诚的跟随者，得到的是相加的效果；而培养激情的领导者。
得到的则是相乘的倍增效果。
激情是一种能量，使你的才华发挥到最大限度。
激情，是一种对工作租事业的狂热追求，甚至达到偏执痴迷的境
界。
激情是一种力量，它可以融化一切。正如西点军校将军戴维．格立
森所说： “要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的
开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情。以此来发展和展
示自己的才能。”
在杰克·韦尔奇看来，激情还是一种展示员工价值的品质。而亨利．
福特则说： “我们从不把我们的工作看作是乏味的事情。我们从工作和
培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以
及和谐的人际关系，这是他们作为一个合格员工所必须承担的责任。”
另外，爱迪生这个一生都在实验室度过的人也说： “我一生从没有一天
是在工作。”这些都是激情。
激情还包括以下几种特质：精神状态佳；高投入状态；对工作、．事
业热血；对团队有鼓动力；极具创新行为和创造力；喜爱变革；富有行
动力和活力；个人的高效和高能量；不是政治化的、头脑过热的、意气
用事的。
1．激情就是领导者对企业责无旁贷的使命感
领导者就是企业的决策者，决定着企业的生死命运，关乎着员工的
生存与发展。松下幸之助就说过： “站在领导立场的人，首先就要确立
自己的责任，实现自己的责任，尤其要将使命感牢记在心，不仅自己如
此，更要传给别人，以激发员工的工作热情。”这就是一种对事业的激
情。 、
松下有一次去拜访一位代理商，两人聊天时，代理商向他
抱怨最近的生意不好，赚不到钱。这是一家40多年的老店，松
下非常同情他的处境．就点拨他说： “你接管这家店也有20多
年了，现在也雇用着四五十个员工，在经济不景气时，业绩不
好本是很正常的事。可是，到目前为止，你的尿水曾经变红
吗?”看着这位代理商一脸迷惑，松下接下去解释道： “经营
事业是非常困难的。当你陷入困境时，必须竭力地思考对策，
才能发现一丝曙光，摆脱困境，有时候甚至必须彻夜不眠。而
当你精疲力蝎时，尿水便会渗着血变成红色。”
这位代理商听后颇惭愧地说： “不。我从来没有过这种经验。”
松下接着说： “如果现在你的事业顺利。你的尿液当然不
会变红。可是现在正面临困境，店的前途完全在你的掌握，四
五十个员工的安定生活也全靠你，你还没有担心到尿水发红，
却只会向我诉苦，我认为你还没有全力以赴，这绝不是一位肩
负四五十个员工生计的老板应有的作风。我希望你能认真地思
考提升业绩的方法。直到尿水变红为止。你必定可以想出一个
对策。
正是这种对企业、对员工的使命感，让松下对事业充满了激情；I
正是这种激情，成就了松下非凡的事业。
2．激情。就是一种高度负责的精神 .
一个对自己事业充满激情的领导看，一是是非常热爱目己事业啊
做每一件事都是在履行职责，做成功了是履行责任好的结果；粕
不成功，出了问题，也不足为怪，重要的是勇于负责，总结经验教嘲
改进工作，以后再碰到类似的情况再把事情办好。 曩
勇于负责是一种美德、一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢■
部属的尊敬和爱戴，成为部属行为的楷模和样板。反之，领导带头争捆
诿过、文过饰非，则是人格低下懦弱的表现，没有任何一个人愿意跟■
这样的领导者。
3。激情．就是一种忘我的献身精神
如果对事业充满激情，领导者就会自然而然地投入到其中，体现出
一种忘我的献身精神。
比尔-盖茨在刚开始创业时。每一个程序都得自己亲自缡
写，那些无休无尽的程序，对任何一个人来说都是一项枯燥乏
味的事。可是，比尔·盖茨对自已的事业充满着激情，他把他
所有的热情都投入到了工作中，所以他能一连几天不休不眠。
当同龄人正在享受生活的时候，他却心甘情愿地面对着一大堆
枯燥的数据，眼睛极少离开电脑屏幕。比尔·盖茨自己也说：
“如果不是我对这份事业有如此的激情。我绝对坚持不了。”
4．激情。还是一种难能可贵的个人品质——敬业
对事业充满激情，自然就会千方百计地把事业做好，这就是一种I
业精神。 有敬业精神的人，会因为拥有激情而为某一个小细节作数小时的准
备工作，一旦干起事业来，又雷厉风行。
有一次，美国的管理杂志周刊《经营管理》要用一个名企
业家的照片做封面，就派了一个摄影师去照相。结果当那位企
业家在约定的时间到达地点后，发现那个摄影师已经在那等候
多时了。他们已经事先研究了摄影的场地。布置好了背景、道
具，一切准备就绪，就等着企业家到来。
那位企业家当时非常吃惊。因为约定好的拍照时间只不过
是一个小时，而且要刊登的也只是一张照片。他本以为只要照两
三张就可以结束，没想到他们却花费如此大的精力。后来，当摄
影师开始照相时，企业家更是惊异。在不到一个小时的时间
里，他们就照好了130多张照片，不到30秒就有一张。而当他
们拍照时，还不断地更换各种颜色的背景。同时还要调整角
度、笑容、谈话姿势。相机的快门如电光火石般地闪烁着，那
种工作的方式真是令这位企业家敬佩。
后来工作告一段落，企业家就与那摄影师聊天，才知道他
并不是《经营管理》杂志的专职摄影师，而是接受各种类似的
委托，为一些一流杂志社拍摄他们需要的照片。而他前几天还
在炮火连天的前线从事摄影工作，在一次拍摄过程中，一颗炮
弹正好在他身边爆炸，在千钧一发的时候，他还抱着拍摄器材
滚进壕沟里。
企业家听完后忍不住感叹道： “这才是真正的专家．也只
有这种敬业的人，才能最终有所成就。”这种工作起来就不顾
一切的激情，正是一个企业需要的敬业。
激情不排斥理性，而是以理性为根基，就像风筝和线；激情不是一
时冲动，需要慢慢“熬”，细细“煲”，才会激情浓烈；激情也不缥缈，
而是和个人的兴趣、发展、物质利益，以及领导者的风格、企业的愿景
息息相关；激情的传递是自发的，只需领导者营造一种氛围，就能促使
员工的激情自我进发；激情的作用很大，但是也很危险，如果负效应
大，会产生领导力危机；激情最需要维持，最难的也是维持，维持激情
的方法有很多，但一定要选择最恰当的。 ?
激情是微软的灵魂
每一次全球年度营销大会时，微软CEO鲍尔默都能在出场时赢得J几
万人的掌声和欢呼。华尔街的估价师不得不服贴地说，如果华尔街买卖
人气指数的话，鲍尔默的指数会一天冲上一万点。
就因为鲍尔默担任过哈佛橄榄球队的经理，他一到哈佛就通过学生
登记册记住了所有同班同学的名字和相貌。时至今日，微软一位同僚
说，鲍尔默拥有难以置信的记忆力，他记得所有职员的名字，甚至是那
些从未谋面的下级职员，有时他会更正交给他审批的备忘录和信件上拼
错的名字。
人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。鲍尔默每月
除了给员工写一份两页纸的“信”，还要同员工举行好几次早餐会。
用一个词概括他的管理风格，就是——激情。 “我是天生激情派。
我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是t我自己有
激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态j
而是一种文化。”他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任：
激励和压力。 ’
他的激情管理的一个秘诀是： “每个员工都是我的客户。我们管理
层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整
体的管理理念所在。”
鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力
去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场
升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司
的工作都变得专业化。 j放射光芒。大声高喊，声情并茂，一定以为微软请了演讲家。实际上，
这只是微软的普通会议，演讲者就是鲍尔默。微软人显然早已对此习以
为常。但每一个到会者仍然热血沸腾。
鲍尔默就是微软的啦啦队队长。无论是在公共场合发言，还是平时
的会谈，或者给员工讲话，总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上
不停地击打，并总以一种高昂的语调(如连声高喊Windows!Windows!!
Windows!!!)爆破出来，很像是司令员前赴战场的动员令。1991年，他
因在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以致喊坏了嗓子，不得不进医院
动了一次手术。 t
鲍尔默最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默
习惯于把任何东西都强调三遍。
“Windows．Windows，Windows”——这是20世纪80年代微软公司
用来激励员工推广操作系统时所用的战斗口号。因而“Windows，
Windows．Windows”成了鲍尔默的口头禅。后来鲍尔默更换了其战斗
口号。那就是“Net，Net，Net”。最近在微软一次关于Net计划的会议
上．被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发人员高唱Net
赞歌，其提到的Net；~少于20次。这次会议进行了网络直播。
现在鲍尔默在推广微软的Net-ff联网服务(Web services)技术时也
用了一句新的口号：在一段网上广为流传的视频剪辑里，鲍尔默用他迷
人的嗓音在微软大会讲台上充满激情地反复呼喊“开发者”多达14次以
上。对此，他在最近一次谈话里用少有的低调说道： “我对他们发表演
讲．我被他们所激动。”
他的沉思稳重和多才博学都让激情燃到了沸点。
鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的啦啦队队长和鼓舞者。这
一点在微软WindowsNT的开发过程中表露无遗。
1994年年末，NT似乎永远地陷入了绝境。一年前接手NT开发的网
络专家奥金回想道： “那时我们处于一个黑暗的时代。”但是鲍尔默拒
绝屈服。
在1994年秋天微软公司的年会上，他把一台便携式计算机放在自己
的头上鼓励大家： “拿出点信心来。我们有NT。我们需要不断地努力
直至使其成为标准。”这极大地鼓舞了大家。随着个人计算机功能的日
趋强大，开发Internet、企业网络和数据处理需求的迅速膨胀。1997年．
NT4．0版开始大规模打人企业和机构市场，并成为今天Windows2000的基
础。
鲍尔默以他的激情和团队精神而闻名。 “鲍尔默不但是销售奇才。
更是一位绝伦的领导。”西雅图金融商会会长说， ‘‘微软需要一个出色
的领导。我认为他在这方面干得很出色。他是一个精明的领导，富有朝
气，积极肯干。”
在微软公司运动营的篮球场上，那张代表公司的面孔红通通的．他
身手敏捷，动作职业，或跑或跳，十分活跃，这就是处于巅峰状态的鲍
尔默。他管理就像他打球的风格一样，精力充沛，认真投入。勇往直
前，在竞争中从不畏惧，并且会不惜一切代价获胜。微软就是需要这种
风格来脱胎换骨。
微软一些产品的开发灵感都是在鲍尔默与用户及员工的交谈中获得
的。如果员工有新创意，鲍尔默会拨一笔专款，让他去另办一个工厂．
实现这种创意。他每月要同50名员工共进午餐，每位员工还会收到鲍尔
默寄来的粘贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。此外，为
了使经营活动有更多的新意，微软每个季度还会寄信给员工家属。以便
他们也参与到公司的经营工作中来。在这些交流中，公司不仅能充分倾
听员工的意见，解决员工悬而未决的问题，而且找准了经营思路，创出
了品牌。
鲍尔默还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视
察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突
然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便
条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行
为施加影响……
鲍尔默有一个专用的24小时畅通的800免费电话线，供员工同他联
络，而且他也真的亲自接听这些电话。公司员工有什么烦恼，都愿意和
他交流，这个免费的800电话，被员工亲切地称为“谈心800"。
鲍尔默是谈心高手，他能说出1000名公司高级管理人员的名字和职
务．熟知公司3000名经理的表现，并根据他们的表现授奖。鲍尔默还善
于采取非正式方法与员工沟通。
现代企业越来越重视内部沟通，并把谈心这种最原始而又最直接、
最亲和的沟通方式科学地应用到企业管理中来。当前，企业面对的市场
竞争越来越激烈，迫切需要调动一切积极因素，应对各种竞争。而员工
作为企业最重要的生产要素，也同样面临着强大的市场竞争，职业压力
越来越大，人们每天都有可能加入失业大军，职场内外的焦虑和浮躁意
识正在给在职者和求职者造成健康损害，每年都有多少人因职业压力而
自杀。在这些交流过程中，鲍尔默与员工进行一些情感交流，谈谈心，
了解员工的一些想法。
鲍尔默是个典型的工作狂，但他并不因此而忽视员工。鲍尔默在工
作上异常严厉，但在生活上却很关心他的员工，他呼吁公司的年轻人不
能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管1嘲
定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他似乎认识每一个微软
的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要。微软
员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可
以让公司代缴。员工有一些困难，需要公司时，公司会马上出面。
鲍尔默就是如此的激情，单凭借这一点他就在业界出了名。微软先
前的雇员以及一些长期观察家都称：初见鲍尔默，你很可能认为他只是
一个狂热煽情啦啦队队长罢了，你绝对不会认为他拥有天才般商业才
能、敏锐的市场洞察力。
这就是鲍尔默，业界充满激情的演讲者的代名词，与他相比大多嘲
公司总裁的演讲往往显得平淡无奇。但是，鲍尔默绝不仅是一个狂热的
啦啦队队长，他的商业天赋和市场直觉更加卓然出众。 涸
鲍尔默为盖茨撑着一片天。从16个员工，壮大到6万，他成功地领
导着微软公司，形成一套鲍尔默特色的管理方法。 ·避免跌进激情的负面漩涡 ． ’
激情容易形成凝聚力强的团队，也能使员工都会觉得前途是光明
的。积极投入自己的工作；让所有员工上行下效，每个人都在自己小范
圈内做激情领导，成为组织发展的动力。
但是任何事都有两面性，激情也一样。它是个好工具，但同样也是
个隐性的危险工具。
靠巧克力起家的美国著名企业家比尔·伯德说： “只有激情是不够
的。激情与智慧才是成功的结合。”
比尔．伯德至今还清晰地记得，他曾经几次陷入困境，都 ’
是因为不够明智而被满腔的激情冲昏了头脑。
有一阵子，比尔．伯德公司的办公费用有点偏高。于是他
立即作出反应，大力削减成本。那段时间，他几乎为节约发 …
狂．整个公司都蔓延着一股节约的热潮。比尔·伯德带头做出
榜样。经常亲自关掉不必要的灯，不重要的文件也尽量用废
纸。员工们在他的影响下，也开始极力节约。但是，在那之
后．比尔．伯德为了进一步节约，就要求所有的员工开始记录
复印的文件数目。
这下子可有点激情过了头。原本一个不错的节约行为，一
下子变成了让人反感的制度。当他一宣布这个决定时，就有人
开始抱怨了起来。员工因为这个麻烦事而叫苦不迭，而且，员
工觉得他们不再被信任。几天过去后，整个办公室的气氛都很
紧张。比尔．伯德意识到，他的这次激情有点脱缰了，于是他
马上停止这一措施，并向所有的员工认错。．
还有一次。偶然的灵感让比尔·伯德决定生产一种低脂果
仁巧克力。刚开始他选中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，
于是他放弃了花生，选择了味道相似但脂肪含量比花生低得多
的棉花籽。
食品测试的结果表明，这一新产品的味道和花生巧克力的
味道非常相似，而且脂肪含量明显偏低，简直就是两全其美。
于是他们很快把这一新产品投放了市场，反响非常不错。这给
了他们极大的鼓舞，带着激动的心情，他们、加紧了这一产品的
推广。
产品的销量直线上升，他们的激情也跟着升温。比尔．伯
德设想着新产品的大获全胜，希望靠它一举成名。激情冲昏了．
他们的头脑，他们开始做起了美梦，并为以后规划起了蓝图．
丝毫不去考虑意外的情况。 ‘
然而意外还是来临了。就在他们的棉花籽巧克力卖得正好
的时候，突然传来一个消息，一个德克萨斯州的顾客在吃完了
这种巧克力后，一下子就休克了!顾客被送往医院急救。事实
上，这种状况完全应该能预见的。因为从来没有人做过实验．
证明棉花籽不会引起任何人的过敏反应。但是当时，由于他们
都太激动了，就根本没有想到要去检验一下人们是否会对这种
产品有不良反应。
最后，比尔·伯德非常担忧那昂贵的过敏检测费和上诉费．
迫于无奈，他只得停止了这一新产品的继续生产。
许多年后，比尔·伯德还说： “一时间，我真的觉得好像
有人诡秘地出现在我身后，一下子把我手中的漂亮气球戳破
了。我们放弃了这一新产品，并且发誓今后再也不让激情冲昏
头脑了．”
比尔·伯德的例子告诉我们，作为一个立志成大事的人，不但要拥
有无与伦比的激情，同时也应该警惕激情的负面效应。