1．直接型(终端型)经销渠道

指那些直接同消费者接触并进行交易的经销方式。如：专业商店、百货商店、超级市场、便利商店、折扣商店、廉价零售店、工厂门市部等零售经销店。非零售的类型有：直接推销、一对一推销、一对多推销、多层次网络营销、自动售货、购物服务等。另外还有零售组织，如：公司连锁店、自愿连锁店、零售商合作社、消费者自助合作社、商业联合大公司、特许经营组织等。这一类经销形式直接同消费者接触，所需人手多，可以说是商业服务的最前沿。

优点：

(1)灵活性强。

因为“直接型经销”渠道和网络面对消费者，所以有很大的灵活性，它的库存可以根据本市场的需求而快速灵活地进货，所以不存在大量积压商品的问题。同时，如果经销商的A产品不被消费者欢迎，可以马上转向正流行的B产品的经销。

（2）风险性小。

如果是小的零售店，根本不存在破产的风险，因为直接同消费者交易，可以即时收回现金作为下一次进货的基金。另外，从理论上说，采用直接型经销的模式，即使经营大型连锁店也可以避免资金周转的危机。当然，有的连锁店盲目扩张或不善经营，也会遭遇破产，如美国百年老店凯马特就已遭此厄运。所以，“直接型经销”风险小并不等于无任何风险。不过，对于广大中小经销商来说，这一模式基本上可以说没有太大的风险。

(3)市场相对稳定。

“直接型”经销的渠道和网络所面对的消费者多为本社区内的固定消费人群，如果搞好了公共关系和售后服务，那么顾客的忠诚度就会逐步提高。这样，你的经销信誉就会牢固地树立起来——当然，必须切记“信誉第一”的宗旨，始终把产品质量和售后服务放在最重要的位置上。

缺点：

(1)所需人手多，管理难度大。

如果要把1000箱货物从A地区运到50米外的B地区，能采用的方法有：

A、找500个人，每人每次运2箱；

B、找1000个人，每人每次运1箱；

C、找100个人，每人每次运10箱。

三种方案，代表两种不同的经销特点，每次运得多的方法，类同于批发商从厂家批发出货物再到市场上进行分销。而找1000个人每次运1箱，正是零售商的经销渠道特点，速度快但人手需要太多，难于管理。

如果开办大型超市或几家连锁店，经销管理的质量必须首先得到提高，企业才会有发展的机会。例如中国最大的连锁经销商苏宁集团，仅仅培训员工的手册就达300多页(而麦当劳耗资200万美元制定的《管理手册》，仅目录就有600页之多)，不仅有《苏宁电器连锁经营手册》，还有《售后服务手册》等，他们明确规定：在连锁经营机构建设的同时，必须同步推进连锁服务体系的建设。“苏宁”的业务管理体系包括：A、分销体系；B、采购体系；C、业务分析决策体系。正因为有着科学的管理运作机制，克服了许多一级直销商家难于处理的问题，才使苏宁电器能够在大浪淘沙的商海中至今仍然笑傲经销业市场，占据了国内零售经销业的重量级地位。

(2)经销店铺建设经费高昂。

为了吸引顾客并使顾客在舒适的环境中购物，作为“直接型”经销店的店内装饰必然会占用经销商的大量资金。这一点是拟建“终端型”经销渠道和网络的创业者所必须予以重点考虑的。

对于每一个经销商(不论是大型百货商场，还是连锁店、超级商场、小零售店等)来说，都有一个商店气氛的营造问题，因为每个商店都会给消费者留下某种“印象”：这个店肮脏不堪，另一个店雅致过人，第三个店富丽堂皇，而第四个店则昏暗阴晦。显然每一种印象都将影响顾客的购物心理，这就决定了“终端型”经销商必须花费大量的财力物力去装修商店以吸引顾客光临。在新加坡开设的一家大型商场花费800万美元安装的可随音乐上下起舞的瀑布，曾十分有效地吸引了顾客的光顾，提高了销售额。

(3)业务繁琐，必须为商品质量提供保证并进行完备的配送服务及售后服务。

小型零售店在这方面的要求并不高，但它们对于大型商场和连锁店则是非常必要的。业务量的增加以及经销大件家电等耐用消费品，要求经销商在建立渠道和网络时必须考虑后续服务及送货能力。

送货上门是现代商业最基本的服务和竞争手段。如果缺乏此种服务能力，则会丧失大批的顾客和市场。对于暂时还没有这种能力的创业者，还是从经营小型零售店起步最好。要知道，今日的商界巨无霸“沃尔玛”在创业时，也不过是一家乡村夫妻零售店而已。

2．间接型经销渠道

这种经销渠道以批发方式为主，特点是不和终端消费者直接进行交易，而是从生产厂商那里得到商品然后分销给下一级经销商(如零售商或大型商场、超市等)。此类经销商大多与生产厂家有着密切的联系，已成为厂家产品在某一区域市场的总代理，对本产品在本区域市场的经销渠道和网络拥有一定的控制力。

建立“间接型”经销渠道和网络的优势主要体现在以下几个方面：

1)业务额大，且有厂方提供强大支持，能较快形成开拓市场的能力并在市场上占有一席之地。

2)可以让制造商提供铺货等优惠条件以弥补自身资金不足的缺陷。

3)厂商可以为“间接型”经销商提供自己的渠道和网络，以帮助其建立初步的战略据点。

4)经销商也可以请求生产厂商提供促销培训和业务指导。

而建立“间接型”经销渠道网络的不足之处则在于：

1)灵活性不强。

因为“间接型”经销商多为区域代理商，为了满足本区域零售商的随时需求，必须具有一定的仓储能力，由于市场对货物的吞吐量要求很大，所以手中必须持有大量存货以保证物流畅通。这就给经营方向的灵活转向留下了一定的隐患。

2)必须有相当的配送服务能力。

除了那些经销工业设备的经销商可以在硬件投资上有所减少外，其他经销商特别是代理批发商，都必须拥有足够雄厚的配送服务能力。省级代理商必须有足够的运输车队来展开送货服务，否则就无法保证经销渠道的畅通，甚至厂家也会因你没有充足的配送服务力量而取消你的代理权。

对许多中小分销商来说，产品的销售是任其自然发展的，他们最关心的是送货到门的便利。很多“懒惰”的分销商害怕进货受累，而中国市场现在又是“买方市场”，市场已经形成“送货上门”的惯例，这种惯例往往使分销商们更加懒惰，同时也对拥有片区总代理资格的大经销们要求更加苛刻了。

3)易受厂家牵连和限制，风险性大。

大的经销代理商，在某种程度上可以说已经成为厂家在某个地区的专职销售部门。而大多数代理商都是单一型代理，特别是专业水平要求较高的代理项目，如工业锅炉、中央空调、专业机械等工业设备的销售代理等。而饮料、小食品以及普通的家用消费品、家电的总代理等也正在逐步向单一品牌过渡，因为大多数知名厂家都希望代理方仅仅经销他一家的产品。迫于厂家的压力，也因为资金和人手的限制，许多大经销商往往仅代理某一厂家的单一产品或服务项目。这样，如果市场发生巨大变动，例如此产品变得不再畅销或突然受到社会舆论的打压攻击，或是厂家突然发生重大危机甚至破产等，经销商必然会受到极大的牵连和影响，如果投入购货的资金过多，或交纳的保证金过多，或投入的广告费过大等都会使自己面临亏损的危机。所以说“间接型”经销商，特别是大的区域代理商，一定要选择有可靠保证的厂商和品牌，并要随时跟踪调查厂商的生产销售情况，随时关注市场变化及厂家的管理状况，努力避开风险，安全稳妥地在商海中航行。

“商场如战场”，一方面做经销商可以“借鸡下蛋”，减少创业风险。但如果投资过大，就会成为生产厂商战车上的伙伴，其实质便是身不由己地被卷入产品制造市场的残酷搏杀。当然，如双方能真正做到精诚合作，也是可以在很大程度上避免和化解各种风险的。不过对于稳重的经销商来讲，还是尽量远离风险为好。