在中国制造正向中国创造迈进的过程中，有这样一个人，他依托多种信息化手段，通过企业的自主创新打造着企业的核心竞争力，以外界难以相信的执著和投入，一步步地改变着现代零售业的定义和标准，使其成为中国创造的一个崭新分支。他，就是18年前靠10万元起家，如今年销售规模近千亿的苏宁电器董事长——张近东。

改变发票联，年省上千万

苏宁电器董事长张近东分析苏宁创新的关键因素时表示，创新首先在于一切从务实出发，超前规划，根据企业连锁经营的长远需要，超前投入、超前储备，以达到企业快速可持续发展的需要。这尤其突出在苏宁的信息化创新上。在构建自己独有的相对竞争优势上，张近东一直认为“服务是苏宁的唯一产品”，唯有服务，才是苏宁实现差异化竞争，铸造自己核心竞争力的根本。因此，他以服务软硬件的全面建设来加强自身原本在自营服务上就具有的优势，苏宁以信息化建设为代表的后台战略正在重新修改关于零售行业低技术含量的定义，加速推进中国现代服务业的发展进程。

1999年，张近东便开始针对连锁全国的战略目标，开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统沿用至今。2006年，苏宁又斥巨资联合德国SAP公司和IBM共同研发了世界零售业领先的SAP/ERP管理系统，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理；跨公司的管理和跨区域的管理。而全会员制的提出，使苏宁实现了对顾客资料的全数据化集成管理，更多地压缩了顾客购物的时间成本，提高了销售和服务效率，也改变了关于家电价格促销的传统习惯，转型价值营销，大大提高了顾客的忠诚度，而在企业内部仅通过将顾客发票联从四联改为一联，就节省了每年上千万的运营成本。

物流建设，让效率快一倍

B2B供应链项目则是苏宁依托SAP系统与上游供应商之间实施的信息系统对接，对于信息共享、在线采购和结算、产品开发和消费者数据研究有很强的战略价值，目前已经有三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商与苏宁实现了B2B对接，苏宁还与海尔开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式，建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率（而不是单个环节），以达到降低整个供应链体系运作成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。苏宁也由于B2B项目被评为“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”和“菲利普•科特勒国际公共服务营销大奖”。

经营创新，成就常青品牌

苏宁将自己的品牌定位于服务品牌，“打造中国最优秀的连锁服务品牌”也是写入苏宁企业基本法的品牌目标，而苏宁的品牌却从是以服务为纲，根据市场和企业的需要不断地衍生，深化内涵，时刻保持企业品牌的生命力。随着社会的不断发展，3C产品在家电市场中的消费比重不断加大。苏宁电器在经营家电连锁多年的基础上，积极把握消费者的消费习惯，适时提出了3C+经营模式，大幅度提高3C产品的销售占比，并积极改善客户体验，提供一站式服务，是对家电零售业模式的颠覆性变革。一系列的市场创新举措也使苏宁在投资者心中的认知度和美誉度不断提升。2007年6月经世界品牌价值实验室评定，苏宁的价值为340亿元，而到2008年同期，苏宁电器的价值已经跃升到455亿元，并在《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界品牌价值实验室联合举办的 “最受尊敬的中国25家上市公司”评选活动中，排名第21位。在由“服务、专业、时尚、责任”四个词概括的苏宁品牌内涵下，苏宁的品牌正在蓬勃生长。