营销总监其实很好当!?
AMT咨询观点 吴联银
一个以前在生产销售饮料的大公司做营销总监的高人，到了生产销售运动鞋的大公司做营销总监，不到三个月改变了这个企业营销计划很难推行的历史，销售业绩节节攀高，被视为“神人”。何以如此厉害，其中必有诀窍，于是和此高人到茶馆深聊了一回。一席话惊醒梦中人：营销总监其实很好当！
以下是我们谈话的节选，整理出来与大家共享，希望各位也能有醍醐灌顶的感觉。该营销总监姓王，以下简称王，吴自然是我了。
吴：刚到这个公司的时候，是不是觉得卖饮料和卖鞋子区别挺大的，有点无从下手的感觉？
王：是，从产品来讲，差别太大了，一个能喝，一个只能穿，不能喝。但从管理上讲，都是差不多的，都是卖东西给客户嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料现代商超多一些，卖鞋子专卖店多一些。
吴：那你是如何下手的？
王：刚开始到公司的时候，最大的问题是大家不信任，事实上前任总监做的也不错，后来换成了我，我又是卖饮料的，别人不信任啊，而且还有几个想做总监的没做成，因此我面临的政治环境不是太有利。而从管理上，我发现这个公司计划做得很差，是我之前没想到的。公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。我想销售计划是一个突破点，因此我想得想办法推计划。
吴：那要改变大家的工作习惯了，阻力是不是会比较大？
王：是，我做了一套表格，让大家去填，结果都说不会填，他们说重来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，完全是做做文章嘛。
吴：那怎么办？
王：不行，就不能硬推，否则反对声太大了，弄不好我要下课，倒不是怕丢了饭碗，而是我觉得这个企业很有潜力的，而且我也不会允许自己从一个地方以失败者的身份离开！（斩金截铁！）
吴：新官上任三把火，你不烧一下？
王：是，有的人喜欢烧急火，有的人喜欢慢慢烧，我是后者。先慢慢烧热，再烧急点，他们就不觉得烫了。我想计划推不下去是不行的，又不能硬推。看了一下几个分公司经理写的计划，发现有两个还是可以的，于是我就把这两个人单独叫来，教他们怎么写计划。
吴：不了解业务也能教？
王：是，所以教是形式上的，我给他们讲道理。我说，你看按照我们历史情况、市场发展和公司的要求，我们的目标这么定，你看有没有问题？如果他说有问题，问题在哪里？有没有办法解决，一个一个问，一个一个想办法。目标定了，然后问他们有什么需要我配合的，就是需要钱、人、还是什么，都告诉我，我去帮他们搞定，我搞不定的找老板去搞定，他们提要求就可以了。有了目标和资源，我说我给你这么多钱，你得告诉我怎么能做到啊，是不是得列个有说服力的计划，让我对结果有个预期，我也好去说法老板压，他说是，拼命想有哪些办法能达到，我说把这些写出来，就叫真正的计划了。
吴：目标－资源－计划，就缺过程控制和考核了吧，PDCA嘛。
王：没错，但我不急于做过程控制，因为我对业务还不是非常熟悉，控制不了，本质上也没太多必要。
吴：那如何考核呢？
王：首先考核不是目的，所以用“评估”这个词比较合适，叫业绩评估，听起来顺，也能更准确表达意思。
吴：那是怎么评估的？
王：很简单，第一个月，我把全国所有二十多个分公司经理的销售业绩，按计划与实际的差值排了一个序，让前五名和后五名到总部来讲，他们是怎么干的。
吴：为什么不是绝对值，而是差值？
王：绝对值是很难管理的，因为地区差异，以前的基础，投入大小都有区别，不太具有可比性，绝对销售额最大的未必是做得最好的。举个例子：一个分公司从1亿做到1亿1千万，另外一个公司从3千万做到5千万，你说谁做得好？
吴：有道理，绝对值无法管理，相对值就有管理性了。就像预算管理一样，管的也是差值。
王：没错，你说的很对，管绝对值实际上是很多管理者经常犯的低级错误。
吴：那他们来讲，你发表意见吗？
王：不，第一个月我绝对不发表意见，否则容易出洋相，但我记得很细心，录了音，一个个回去听，比较他们谈话的差别，到底谁做得好，谁不好，第二个月我就可以稍微发表一点意见了，到了第三个月我就可以指导他们了，到了第四个月，我就可以拍桌子骂娘了。你想想，我是傻子吗？连续听三个月，基本上30个人给我讲，简直是免费培训嘛，我就来回传传话，不懂的问题来回问，就比他们掌握的信息都全了。然后我分析，总结一下，就谁都比不过了。
吴：我怎么听得有点象我们做咨询的套路。
王：你还别说，我们的工作其实挺像，而且真的很简单，傻子都能做，不会听一堆人讲嘛，讲了我们不就会了吗？更何况，我们还是掌握了一些套路和框架的傻子，这种傻子还是很不好对付的，练的就是“吸星大法”，把你的东西都装进去，反过来打你，你就受不了了。我知道你的套路比我更多，你今天就是来装我的。（笑）
吴：我就这么点底，都被你识破了。
王：所以，你们这个工作挺好，能装不少东西，不过挣钱也是非常辛苦的，我就贡献一点吧。
吴：（做亲热状，拍肩，握手！）你太了解我了，我们就指着你们这样的人挣点零花钱呢，你一年挣的零头都比我多多了！
王：这没办法，我做业务嘛，你们是真正做管理的，钱是从业务来的。不过你们的工作是很有价值的，说大一点是在推动整个社会的企业管理水平的提高，你们都贡献给社会了，所以自己挣的就少了。好像扯得很远了！
吴：那就收回来吧，当初你让他们讲，是一个个讲，还是开会的形式。
王：这个很简单了，第一个月当然要一个个讲，放到一起，就他们最清楚，我不清楚，不是找不自在嘛，第二个月前5名还是一个一个讲，后5名一起讲，第三个月前5名也一起讲，但前5名和后5名是分开的，第四个月就10个人一起讲了，而且把大区经理都叫来听。
吴：绝了，佩服，佩服！你真是一个有套路的傻子！你叫分公司经理来讲的时候，大区经理没想法吗？
王：你说对了，就是要他们有想法，他们不是牛嘛，先搁一边，等我了解情况了，再指出他们的问题，他们就不牛了，理由很正当啊，了解调查底下的情况嘛，我不熟悉情况啊！
吴：怎么学会这招的？
王：被逼的，不过很感谢我们老板，给我信任和时间，我来的时候就和他明说，给我5个月时间，要有耐心！他做得很好，把很多小报告都挡回去了，现在也看到效果了。
吴：老板是更聪明，是更有套路的傻子啊！（一起笑）
王：要不然我们怎么都替老板打工呢！
吴：你在这几次听的过程中，是不是把模板也统一了，推下去了。
王：当然了，你是三句话不离本行，总是记得模板。每讲一次，我让他们朝模板改进一点，而且我也不断调整模板，三个月下来，他们自己都变成一样了，一二三四，按照我们的套路来呗。现在已经没有模板，计划的问题了，已经成为习惯了。
吴：真是慢慢烧小火，煮熟了，他们才发觉自己变了。下面的猛火是什么？
王：后面的事情比较顺理成章了，现在我对情况了解得比较清楚了，之前在办公室呆得多，对市场情况还不是很清楚，他们讲的我都认为是真的。接下来我就去跑市场，跑客户，了解真实情况，让他们把每个数字都给我讲出理由来。而且，过两个月就开始做明年的计划了，我得增加我的发言权。毛主席说了，没有调查，没有发言权，我接下来的主要工作就是调研。
吴：明年的计划也是老套路了：目标－资源－计划－评估。
王：没错，不过接下来我就关注内容了，目标是多少？为什么是这么多？为什么要那么多资源？计划是不是真的合理？充分了解情况后，我就更有发言权了。
吴：发言权不是来自职位，而是来自于事实。
王：呵呵，顾问就是顾问，善于总结！我就这么点东西，是不是觉得营销总监其实挺好当的。
吴：没错。营销总监其实很好当！不过这好当的背后确实有东西，我做顾问的，了解这个工作性质！（碰杯，会心大笑！）
回家的路上我在想，这个世界也许真的很简单，但前提是你把复杂的世界真的看懂了！