企业文化冲突的根源

文/北京仁达方略企业管理咨询有限公司董事长  王吉鹏

企业文化冲突为并购成功的重大障碍

企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的的案例却不多。可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越来越大，然而大多却消化不良。

并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。

从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。

企业文化冲突的根源在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾

寻找企业文化冲突的根源，首先要寻找企业文化的本质含义。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984年)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

大多数人在论及企业文化时首先想到的一般都是企业精神、价值观和行为规范等内容或工作氛围等，然而企业文化的形成及发展具有其赖以存在的物质基础。

万象归宗。当我们回归到企业文化的物质基础，我们就会发现企业文化冲突的根源来自于企业成员之间对战略目标、资源禀赋以及各自利益之间的矛盾和冲突。企业是以营利为目的的组织，其存在即有其使命和远景目标，为达成使命和愿景，企业家带领其追随者利用现有资源并不断开发新的资源，在这个庞大组织寻找各自利益的平衡点。

在组织中，导致企业文化冲突的首先是对战略目标的不认同。企业文化冲突可能发生在企业兼并与重组活动中、企业间的合资或合作中，以至任何形式的商业交往中。这一系列冲突的焦点首先集中在对战略目标的不认同、不一致。组织目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的，有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，企业文化冲突的另一个根源是组织成员各自资源禀赋的不同，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，整个双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来。合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往举定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。组织成员一旦加入某一组织，那么，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服。研究企业史，我们会发现少数克服了人性贪婪的企业家都是极为成功的。由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

企业文化冲突的解决

我们对整个企业文化的认识、理解和分析，一直都强调一个重要的事实：所有企业和企业人的思想和行为都是始终基于企业和企业人所生存和发展的物质环境并与之紧密联系。它们都拥有一个物质底层（material substratum），即以财富、器物的形式而存在的物质环境的特定部分，还有一个产生于其行为活动的价值增值的部分。依据一系列外部契约和内部契约而组织起来，通过社会化和组织化协作来行动，遵循各自特定行业的规则，利用各自所拥有的物质资源、人力资源、资本资源和技术资源等，企业和企业人从事其目标活动。

企业的价值观是企业文化最为核心的部分，是企业文化的源泉，是企业文化结构中的稳定因素。就像大树根须吸收水分和土壤一样，以决定树的生长。一旦扎下了根，树根就会将营养源源不断的补充到大树的各个部分，并使其不断成长壮大，并处于相对稳定的状态。企业的价值观正是企业文化的决定因素，有什么样的结构基础，就会有什么样的结构主体和结构的外在部分。

但是，如何以价值观来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？仍然从企业文化的深层结构出发，企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。

企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。