作者：跨越颠峰品牌营销机构高级顾问 熊应平
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据权威统计,全世界80%以上的企业是家族企业,其中不乏世界最成功的企业.杜邦,摩托罗拉,松下电器.《幸福》所列的世界500强中有40%左右是家族企业,美国家族企业占96%,创造了美国64%的GDP,雇佣美国劳动力50%以上,是美国产业结构调整的主要力量。在欧洲，家族企业支配了许多中小型公司.如意大利的家族企业高达99%法国50—100人的企业中90%是家族企业。 我国90%的私营企业采用了家族式管理，在日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的
纵观中国乃至全球经济发展历程.梳理从作坊到法人的经济脉络，都不难发现，其全球经济成长史，实际上就是一部家族经济发展史。在农业社会，由于生产资料的匮乏，绝大部分都是以家族村庄为体系并以家族为单位进行生产经营。这就使在农业化向工业化演化的过程中,不可避免的在工业组织贸易组织中充斥着家族细胞并高速发展，创造了全球工业贸易的繁荣，例如美国和欧洲的再漆工液化生产中,基本上都是家族式经营,如福特,洛克菲勒,卡耐基等，在亚洲不论是东亚的韩国还是东南亚的新加坡,家族企业都扮演着推动所属国家经济发展的重要力量。
家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那什么叫家族企业？对于家族企业的定义，一直以来在学术上都有极大争议。
美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。
江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。
实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。是否是家族企业，主要从所有权、经营原则、组织原则进行鉴别，一般而言，家族企业的所有权大多掌握在一个或少数几个家族成员受礼，其组织的经营原则也是以企业所有权人或家族成员为核心决策人，其组织的原则是以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心并直接或间接控制其所有权或经营权。在直接或间接控制上，尚包含地域、人脉关系，这也是家族企业的另一表现，这样的企业组织，即可称其为“家族企业”。
全球经济的发展史实际上就是一部家族经济发展史，为什么家族企业会产生这么深厚的经济影响力？为什么家族企业有如此强大的生命力？它的生存理由和社会根源是什么？
无庸质疑，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。
1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。
2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。
3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
显然，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
其根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源，家族企业已演绎并继续演绎全球经济，在未来的市场主体中，家族依然扮演着至关重要的作用！
一般说来,家族企业出现比较多的是在这几种宏观环境下：
·市场经济初创时期,规则不健全,制度不完备.这时如果寻找可靠而且能干的非家族人员来参与管理,所有者要付出很高的成本,承担很大的风险.所以找亲属来占领企业主要的管理岗位,是回避风险,降低成本的很好选择.
·移民群体中.他们首先碰到的是人生地不熟,没有良好的人际关系,因此他们往往选择家人来参与企业的管理与经营.
·创业初期,本钱少,市场前景不明朗,市场经验不足,甚至不知道怎样管理被招聘人员.因此就首选自己的亲属来管理企业.
中国的家族企业主要呈现出以下主要特征:
⑴ 所有权与经营权紧密的结合,决策权和管理权高度集中.
⑵ 家族企业产权关系复杂,产权主体明确.
⑶ 家族参与企业的优势.
⑷ 家族企业内部管理带有浓厚的家族色彩.
⑸ 家族企业的主要资金来源于家族财产的积累.
⑹ 家族观念浓重,家族重于国家,圈内重于圈外.
家族企业的这些特征一方面给家族企业的经营带来了优势如:反映速度快,成员高度关注企业的经营,防范两权分离,但同时又造成了今天家族企业长不大和活不长的局面. 有资料显示中国民营企业的平均寿命为3-7年,而美国的为8-12年,日本为12.5年。
中国的家族企业所存在的缺陷主要有:
一 决策专断,缺乏科学性.
在中国大多数家族企业中,所有者权威比较高.在这种家长权威笼罩下,企业的经营者往往容易表现出集权与教诲相结合的家长集权或领导作用.企业大权一般都集中在企业主或两三个高层管理者手中,他们在下属提供充分资料的基础上独自做出所有重要决策,无需经过民主讨论通过,同时要求下属服从和执行.这种集权的决策方式一方面使得家族企业组织结构管理层次减少,信息在内部传递直接迅速,企业对市场的放应速度较快,对外部环境适应能力强;另一方面也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制,所有的重大决策都由企业主自己做主,主观性随意性较强,这样其决策正确与否主要取决于企业主个人能力,这实际上蕴涵着作出错误决策的较大风险,企业规模越大风险越大.
二 人才问题
实施企业用人问题上长期以来陷入了"先家族,后企业"的怪圈,不少企业首先考虑的是家族成员怎样安排,从不考虑这种安排对企业合不合理,对企业有没有利能不能调动全体员工的工作积极性.用人只讲求忠诚,而非工作能力,忠诚成了用人的标准,只要你在企业中对掌舵人忠诚,对家族成员忠诚,你就会得到信任得到重用.这样的用人机制是不科学的.忠诚固然是一个优异的特质,但如果仅此而已,除忠诚外就无任何可以贡献给企业的,那么企业就没有发展的动力了.
三 资金问题
企业融资渠道过于狭窄,成为私营家族企业持续发展的重要制约因素.资金来源不足这既包括通过市场融资困难,也包括政府的支持力度不够.因此无论是采取直接融资还是间接融资目前的融资渠格局对家族企业都存在极大的金融歧视.因此很多家族企业的发展资金主要靠自己的积累,难以形成规模经济发挥规模经济效应.
四 创新机制
家族企业的创新不足主要表现在:①步人后尘,产品趋同.我国企业界在产品项目上喜欢"刮风"一出现什么新产品就一哄而上结果由于大批量生产很快导致产品过剩,市场过剩.趋同思维不仅使新企业无法立足而且使许多成功的企业和产品也遭受失败的命运.②维持现状,不善超越.企业家一经取得取得成功就会产生满足感,居功自傲同时又具有"恐惧感"害怕被别人超过.开始把注意离集中到 竞争对手上,结果妨碍了企业的创新和突破.
五 企业家的素质
一些家族企业的老板在取得一定成果后也开始了权力的崇拜,在企业实行政治官僚化管理,甚至"以钱谋仕",另外我国的家族企业主文化水平往往不高,当企业做大后往往会感到力不从心.
家族企业要想做大要想做强就必须充分发挥自身的优势消除掉自身的以上缺陷,
一战略创新——家族企业发展壮大的必由之路.
企业选择经营时,必须满足战略的需要,要对企业的内部优劣势和外部的机会与威胁进行综合分析,根据自己销售的产品来确定经营目标,椐此对各项经营项目作出系统的评价根据各种目标是否有利于企业充分利用其独特的能力,增强竞争优势,判断企业应采用哪种经营目标.此外,管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化,建立适当的组织结构,经营系统,管理程序,激励制度并采取必要的措施克服企业内部防碍创新的障碍.
二人力资源的开发与培训.
企业通过内部供给与外部招聘来不断吸收人才进入企业的管理层,并定期对员工进行培训,这样才能充分提高员工的素质才有利于企业的创新与发展,才能够增强企业的竞争力.
三融资渠道的创新
企业应充分利用各种融资渠道来为企业的发展提供充足的资金支持.内源性融资,外源性融资,证券融资等都是家族企业的融资渠道.此外还应充分利用民间资本.
四倡导创新文化,增强企业家素质
企业家还应在企业内部形成创新的文化鼓励奖励员工创新,引进新技术.企业家要努力提高自身的文化素质不断的学习新的管理知识提高决策的科学性与战略性,作好企业的长远规划,将中国的传统文化的精华溶入到企业的管理过程中去,创造出有中国特色的管理理论.
此外,政府必须加大对家族企业的政策支持,与政策引导,为家族企业的发展提供一个良好的外部环境,使家族企业能够在市场上与国营企业以及其他形式的企业公平竞争,成为分散社会就业的主要力量与社会主义市场经济的重要组成部分.
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熊应平， 资深品牌营销专家，著名品牌营销实战策划人，中国新文化营销实战工具创建者，国内多家知名企业高级顾问，销售与市场、财经等多家专业刊物专栏作家，现为跨越颠峰（成都•广州）品牌营销机构高级咨询师，企化总监！欢迎与作者探讨您的观点。Msn/email: [email protected] 移动电话：13550044494