联想集团柳传志关于建班子的历来的观点

根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素，叫建班子、定战略、带队伍。

建班子保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式、最有效的调动员工的积极性，保证战略的实施。

所谓建班子是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化。能不断的相互学习交流，取长补短，完善提高自我。有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

一个企业发展到成千上万人的观摩，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违、坏的结果是完全不照着做，因此，领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家因此在企业里占据很重要的地位，得到很高的报酬，这都是应该的。但是，绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易从技术的角度看问题，但是在很多时候，不是技术可以做到的。企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的，都无法转化为产品的情况。

现在很多企业，都有来自于办公室政治的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的斗争放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这也是他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。

如果总裁立意不高，不是堂堂正正的话，解决不了这个问题。总裁必须能胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。

对于这个人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才就象珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。

有的人不是珍珠，不能象珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

一把手建班子就是为了制约自己，重要的事情，要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌和不团结。

这个问题我认真地想过还跟他们进行了讨论。有，但是不愿意说。我们遇到过商业风险和政策风险，但是只要领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都好解决。如果是班子成员有不同看法，其实我的意思是老倪的事情，这事我实在不愿意去谈。

企业内部的冲突如果解决不好，最后就有可能变成不同宗派的无原则纠纷，到那时候形成了宗派，那可就麻烦大了。一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力，定什么战略都没有用，永远兴奋不起来。