中国南方电网是率先进行智力资本运作与扩张实践的中央企业，整合、融合与动态调适使这家年轻的国企迅速跻身世界五百强
2006年以来，南方电网在智力资本管理上进行了许多有益的探索。2007年，又针对智力资本运作与扩张会同外部咨询机构进行了专题研究。现在，依靠智力资本来做强做优，依托员工从肢体企业打造头脑企业，已经成为南方电网的共识。党组书记、董事长袁懋振指出，“南方电网是一个技术密集型企业，没有智力资本的运作和扩张是不行的。另外，许多企业只重视资本的运作和扩张，只注重把这个企业如何做大，但是怎么做强做优，就考虑得少一点。我想资本的运作是做强做大企业的手段，而智力资本的运作是做强做优企业的一个重要手段。”
2007年，中国南方电网有限公司位列中央企业第7位，世界500强企业第237位。南方电网的做法与经验得到中央有关领导的批示；2006年12月，国资委、人事部组织调研组赴公司进行专题调研；2007年4月，国资委、人事部组织中央媒体采访团对南方电网进行了专题联合采访。
南方电网的整体价值发现与智力资本价值链确立
物理的电网是南方电网为客户提供持续性服务的平台。通过对智力资本和企业可持续发展的再认识，南方电网的管理者与咨询公司敏锐地意识到，南方电网的价值不仅限于电网带来的价值，必须重新审视南方电网的整体价值。因此，几项隐含的价值被挖掘出来：一是人力资本激活和资源附加值提高带来的价值：对部分休眠的人力资本激活，其价值潜力得到体现；通过有效配置，资源在用途、与智力资本结合等方面的变化，导致附加值的提高。二是提供相关的技术服务获取价值：利用智力资本优势开展技术服务、技术咨询、技术合作；利用有形的物理电网提供增值性服务，如信息服务、能效服务、一体化金融服务，等。三是优势能力的商业化带来的价值：现有的智力资本如超导电缆、数字化电站建设、模拟仿真等，已完全可以通过专利许可，技术转让作为独立的产品与服务获得价值，释放价值潜力（参见图1）。这样才形成南方电网的整体价值，假设原来是1，那么通过智力资本运作与扩张，整体价值变为1＋1＋1＋1。
图1 南方电网企业价值的挖掘与完善
南方电网智力资本价值链是南方电网的智力资本要素实现价值最大化的过程。粗略地分，它包括能力分析、能力提升与价值实现三个主要环节（图2）：
能力与价值分析包括：审视、甄别与评价，与战略目标关系；评价体系；建立胜任特征模型、缺口分析，计划规划。
能力提升包括个体与团队组织两个层面，针对个体的层面其活动有：教育培训、投资、资源配置与人岗匹配、通道与成长、差异化管理、激励与约束；组织层面的活动有：知识管理、绩效管理、薪酬管理等。
价值提取包括：知识管理、创新管理、知识产权管理、动态调适、重组等。
南方电网智力资本运作与扩张的内涵界定
公司的智力资本是指能为南方电网创造价值的存在于公司及员工身上的知识、能力和关系的总和，它是公司做强做优、形成持续竞争优势的关键。它分为人力资本、结构资本和关系资本三部分。
智力资本运作是指提高智力资本价值创造能力的活动与过程。对南方电网公司而言，智力资本运作就是员工知识积累、素质提升、能力提高、配置优化、和谐发展等智力资本成长与放大的过程。
智力资本扩张是通过智力资本投资、革新、调配、移植与扩散、商业化、重组等活动，进行智力资本要素的有机组合，促进智力资本的价值实现，形成智力资本优势，从而提高南方电网控制力与影响力、实现企业的做强做优的活动与过程。
智力资本扩张的内容与南方电网智力资本要素相关，比如南方电网的经验、技术诀窍、创新、客户资源、专利、版权、商标、商业秘密、品牌、文化、流程与运营模式等。这些智力资本要素可以形成南方电网的核心能力与竞争优势，能形成与打造南方电网可持续发展的势能，是南方电网控制力与影响力的决定因素。
南方电网智力资本扩张的方式包括人力资本扩张、价值网扩张、文化扩张等方面（见图3）。其中：
图3 南方电网智力资本扩张
人力资本扩张：通过调配、团队组建、知识管理、五大创新等来实现。
价值网扩张：对价值网相关者如合作伙伴、联盟、上游企业、代理商、股东形成影响等；培训扩张――内部培训有利于向内扩张，而把供应商、核心客户等纳入培训可以促进外部扩张。
文化扩张：通过组织文化的培育与相关制度的创新，有效整合企业人力资源，充分激发其趋向于企业目标的积极性、主动性和创造性。
全球化配置扩张：资源配置随南方电网的国际化不断发展，如全球化市场、全球化采购、全球化协作等等。
知识产权扩张：专利、版权、商标、商业秘密的许可、转让、授权等；品牌扩张：品牌、美誉度、社会责任、最佳雇主、公共关系等。
服务扩张：南方电网是提供持续性服务的公司，提升服务价值、拓展服务内容、锁定核心客户是扩张的重要方式。
重组扩张：依托智力资本进行并购、重组等。
南方电网智力资本运作与扩张的模式
南方电网智力资本运作与扩张模式的建立遵循以下五大总体原则：价值为纲的原则；成长的原则；匹配的原则；目标导向的原则；系统性思考与整合的原则。
笔者通过调研，总结南方电网的智力资本管理模式是：通过战略性人力资本管理基础支持平台、激活与发展平台、创新与价值创造平台等三大平台建设，实现智力资本的运作与扩张，促进南方电网控制力与影响力的持续增强。该模式所覆盖的总体框架有六点：
l 确立一个理念。即坚持以智为本，确立智力资本是南方电网持续发展的关键因素，发挥智力资本在发展、管理、资源配置、分配等方面的主导作用；坚持员工发展与公司发展相结合，并让员工、客户、合作伙伴、利益相关者分享企业的成长。
l 把握一个关键节点。即建立胜任特征模型。就是要建立胜任各职位角色的特征要素，并以它为工具来整合智力资本管理，进行动态调适，促进能力与资源的匹配。
l 建立四大基石。构建薪酬体系、控制执行体系、绩效体系和评价鉴定体系。
l 实现四大创新。进行思维创新、管理创新、技术创新和服务创新，打造南方电网的品牌价值和控制力。
l 形成四大机制。建设开发与成长机制、通道与竞争机制、激励与约束机制、共享与整合机制。
图4 南方电网战略性智力资本管理价值实现机制
南方电网的创造性实践举要
2006年6月，袁懋振在公司领导人员高级研修班结业典礼上首次提出了要重视智力资本运作，搭建起南方电网智力资本扩张的平台。2006年半年工作座谈会上，袁懋振又系统地阐述了智力资本管理的内涵。2007年，与咨询公司合作，南方电网致力于智力资本的运作与扩张，以及控制力、影响力的打造。
人才分类、分层的差异化管理。首先规范职系，对企业组织体系和岗位体系进行优化或重构。按照员工和岗位的特点与专业属性，将岗位序列划分为企业管理、组织管理、专业技术、技能和辅助五个职系，实现岗位分类管理；同时，将每个职系划分为若干个层次和等级，实现岗位分层管理，并据此对人才进行分类、差异化管理，进行针对性选拔、培养、使用，实施全员素质工程。按照职系规范划分的岗位类型和不同特点，建立差异化薪酬体系，薪酬、能力、岗位三者之间保持动态的一致性。
“人才价值本位”代替“官本位”。避免发展通道单一化。各职系通过岗位序列与层次和等级，形成各自的发展通道，重点开辟了专业技术（技能）人员职业发展的“第二通道”，特别是为高层次专业技术人才提供了持续发展的条件，打造了一支梯级、递进的核心专家人才队伍。公司以原有1－15岗的专业技术岗位序列为基础，增设了16－22岗的技术专家岗位序列。最高的22岗技术专家可享受分子公司总经理同等的薪酬待遇。
动态管理，科学配置。职系、岗位、培训、薪酬与发展均实行动态管理。从配置上，重视人才竞争机制的建立，完善动态化人力资源管理体系，克服过去对人员数量配置，而更注重对人员素质、质量和结构配置，科学合理地配置使用各类人才，促进人岗匹配。实施余缺调剂、优化配置，引导智力资本向关键领域流动。
管理职能重组与价值整合。将智力资本的运作和扩张落实到思维创新、技术创新和管理创新。各个部门、分子公司结合实际开展管理创新，如南方电网人事部作为南方电网智力资本运营与扩张的先导，从“权力中心”的角色调整为“服务中心”、“价值中心”，把激活员工、支持员工成长、激发员工的创造性作为人力资本管理的战略目标；研究中心探讨实施更有效的“项目组织型”科研机构的运作模式――以我为主，有效组织网内外、国内外科研资源，推进技术相关研究；还针对公司主管级管理人员自主开发公共必修课程“管理人员制造工场”等190多课程。技术创新硕果累累，持续技术创新能力不断增强，获中国电力科技奖和省级科技进步奖40余项。
一盘棋思维、一体化运作的资源匹配与调配。协调发电、输电、配电各个环节，进行电力电量平衡，余缺平衡，调峰调频发电业务；全系统资源一体化整合，五省区资源配置，建立了完善的省间互补和网间互补交易机制和制度，形成的一体化的发展战略、管理运作机制和内部资源调配秩序；利用跨区输电线路和发电资源，实现网间优势互补、发挥错峰效益和联网效益。南方电网摸索出了东西部地区多赢合作模式：西电东送、调峰错峰、互补协作、合作共赢。
南方电网的能力积淀与控制力增强
依托对智力资本价值的洞察力、立足前沿的战略性思考、脚踏实地的战略目标、匹配战略发展的关键能力要素和以创新为主体的初步智力资本经营平台建设，南方电网思维创新、技术创新、管理创新不断取得突破。
核心能力积淀。南网方略支持下的战略布局与统一资源配置能力，预见与把握能力，电网结构构划、匹配性分析能力，驾驭结构复杂、交直流并联运行、技术含量高、长距离、大容量电网的核心能力，安全、有效、经济、环保的运行保证能力，自主化研究、规划、设计、建设与创新等能力不断得到培育和增强。220千伏及以上保护正确动作率、安稳装置正确动作率、城市供电可靠率和500千伏交流输电线路可用系数4个指标达到了国内领先水平；参与国家重大科学技术攻关与开发、解决电力行业关键与共性技术难题、提高技术集成与装备成套能力等方面的能力受到一致肯定；数字化变电站设计、建设、管理、运行、维护，中国第一组30米高温超导电缆挂网运行，自主化电站设计等自主知识产权为未来价值提供了保证。
业已形成的控制力。对区域、对上下游的锁定：对五省区的上游发电企业、下游客户已经形成锁定。在行业内与相关行业形成影响：在电力电网行业形成了南方电网的特有影响；在相关行业如机械制造、仪表制造、电缆制造等行业也形成了一定的影响力；对协作、合作单位的影响；加之电网业的基础产业地位，客户遍布各行业，对其它行业有很强的辐射力。
纵观中国南方电网近年来在智力资本上的管理探索与变革实践，可以将其归纳为：
l “两合”，即整合、融合。加大企业、资源的整合与思维、业务、人员融合力度，促进合力的产生。
l “两化”，即一体化、差异化。南方电网一体化运作，东西部一体化，文化、战略一体化。同时，在员工管理上倡导差异化，人才、岗位差异化分类、分层，进行差异化培训，提供差异化薪酬，建设差异化通道。
l “两大”，即大教育、大培训。对5类人才分类培训，差别培养，构建起员工终身培训体系。建立和完善员工培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化的培训工作机制。
l “两略”，即南网方略、南网战略。南网方略是公司的治企章法，是实践经验的总结、提炼和升华。南网战略是指导企业发展的纲领。
l “两资本”，即智力资本、人力资本。重视智力资本对南方电网做强做优的基础作用，重点提升员工人力资本。
l “两通道”，即管理、技术H型通道。“人才价值本位”代替了“官本位”，由h型单一型人才发展通道而为H型，即人才可以多渠道发展，各职系间“纵向畅通、横向互通”。
l “两路径”，即智力资本的运作与扩张。通过运作放大智力资本，提高价值创造能力；通过扩张实现能力的服务化、商业化，获取与实现价值。
作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。[email protected]，www.cnbizwiz.com
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