第二张“牌照”

2006年，当Kappa的母公司意大利BasicNet集团因为临时现金流困难，不得不以数千万欧元的代价，将Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权卖给中国动向时，所有业内人士都觉得动向捡了一个大便宜，舆论一致认为，意欲实施单一品牌国际化，区域市场多品牌化战略的中国动向，想要再碰一个像“Kappa中国”这样的“死耗子”，几乎不可能。

然而，事态的发展很快证明，动向确实是一只常碰“死耗子”的“猫”。2008年4月，动向通过收购日本运动品牌Phenix公司，不仅一举获得Kappa在日本的品牌所有权，而且将其旗下的滑雪运动品牌Phenix也纳入囊中。至此，Kappa在全球的“三张牌照”，动向已获其二（剩余一张“牌照”在意大利）。对选择收购日本Kappa，动向的官方解释是：“通过两个公司的优势互补，进行资源优化整合，实现竞争优势最大化，实施动向的全球化战略布局。”

令人惊讶的是，日本Phenix公司去年两大品牌的销售收入为8000万美元左右，其中Kappa为2000万美元，PHENIX品牌为6000万美元，而动向获得这一切，据说只花了2日元，其中1日元的价格收购Phenix 公司的全部股权，1日元的价格购买其母公司ORIX总额约为59.37亿日元(约4.57亿港元)的出售贷款权益(包括本金及利息)。价格低得令人咋舌！是被收购方太傻，还是动向运气太好，以至于好得让人嫉妒？一个五年前还在生死边缘蹒跚的中国品牌，为什么会有如此强大的动力进行国际化扩张？动向为什么大肆收购？动向到底想干什么？

答案是：“单一品牌国际化和区域市场多品牌化”。所谓“单一品牌国际化”中的单一品牌自然是指Kappa，拿下日本Phenix公司，就意味着离彻底占有Kappa全球品牌，只剩一步之遥。所谓“区域市场多品牌化”中的区域市场，当然主要指的是中国市场，中国动向意欲在中国市场逐步引进全球知名体育品牌，成为一个体育品牌管理运营商。制定这一“贪婪”战略的有两个核心人物，一个叫陈义红，一个叫秦大中。前者是动向的董事长，后者是动向的总裁。

陈义红一向以低调和爱冒险著称。2002年，通过调整Kappa的产品定位，从“纯运动”转向“运动时尚”，一举将动向从死亡边缘拯救过来，这是陈的第一次冒险。此后，陈义红又以闪电般的速度获得了动向公司的所有权，通过与摩根斯坦利签订“对赌协议”，以出让动向20%股份的代价，获得摩根斯坦利2500万美元的风险投资，这是陈的第二次大赌。2007年10月借摩根斯坦利之力，动向成功在香港上市，以3.98元的发售价向全球发售13.75亿股，当日总市值达到298.7亿港元。2007年，动向销售总额达17.11亿元，增长99.2%；利润达7.33亿元，增139.4%，毛利率和纯利率分别为58.5%和42.9%。与此同时，其店面也增长到1945家，扩张速度高达70.9%。其中90%以上销售收入来自Kappa。

拥有如此良好的赢利能力、增长势头和雄厚资本，动向向海外扩张实属必然。其实早在2006年从意大利BasicNet公司获得Kappa品牌的所有权时，陈义红就梦想“蛇吞象”，将Kappa品牌全球授权一举拿下，只是当时鉴于管理、文化等实际问题被摩根斯坦利劝阻，可见其内心天生有一种狼性，喜欢冒险。对日本Phenix公司的收购显然就是这种狼性的延续，看似偶然，实则必然。只是时间上滞后了两年，此时的动向早已是鸟枪换炮，今非昔比了。

动向的成功首先是一种本土化的成功，而“国际化”则是本土化成功的放大。换句话说，本土化是核心，国际化是放大器。任何一个品牌在向全球输出的时候，首先必须在本土有一个相当大的市场给他提供“原始积累”的机会，帮助它完成品牌塑造、企业管理、市场营销、领袖人物的锻造等一系列基础工作。联想海外收购的成功，以及 TCL 在海外收购的失败，无不说明，本土化的成功是国际化成功的前提条件，国际化成功是本土化是否足够成功的一个检测器，单单只有资金是远远不够的。

从拥抱“酒吧”到拥抱“资本”

    如何理解动向的本土化？这就必须从五年前动向的“酒吧文化”说起。在动向决定将Kappa从“专业运动”转向“运动时尚”时，多数员工无法理解和接受这种变化。为了完成这次历史性的转型，公司将例会场地设在酒吧，在酒吧开会的同时体察并感受酒吧文化中所代表的中国市场中坚消费群体渴求的前卫、时尚的消费心理。因为酒吧一直就是中国潮流和时尚的一个重要发源地。“酒吧文化”的本质是贴近客户，是与客户灵魂深处的消费心理的亲密接触，没有这样的亲密接触，就不可能真正理解客户，也就不可能做出适应中国市场的“以运动的名义时尚，以时尚的名义运动”的集“运动、时尚、性感、品味”为一体的产品。这是动向能够从死亡边缘被拯救过来的主要原因，也是动向发展初期的一种必然选择。

从2003定位“运动时尚”的“差异化策略”，到2007年成功在香港上市，动向能够实现“五年三级跳”，一个重要原因是因为当他完成产品定位之后，没有完全沉溺在“酒吧文化”之中，而是快速完成战略布局，全力拥抱渠道和资本。2004~2006年是国内体育用品渠道疯狂扩张和整合的时间段，Kappa顺应时势，在渠道上大力投入，全面精细化运作。通过快速开店，动向的短期盈利能力大增，2003-2007年的增长率都非常惊人。此时的动向，仿佛一个待字闺中的妙龄少女，对资本构成了强大诱惑。摩根斯坦利的介入，顺利的上市融资，使陈义红和秦大中眼前再次一亮，他们突然发现，以前蛰伏于内心的梦想——以中国市场整合国际著名品牌，以国际品牌统领全球研发设计力量，将中国动向打造成一家世界知名的专业运动品牌运营商。此时可以放手一搏了。

在李宁公司摸爬滚打过多年的陈义红深知，2003年（更不用说2008年）的中国体育品牌市场，与20世纪90年代初李宁初创“李宁”品牌时，情形已大不相同。耐克、阿迪达斯等全球知名品牌在中国高、中、低端市场的全方面精耕细作，李宁品牌在国内市场深入人心，竞争空前激烈，重新创立一个新品牌，难度相当之大。多年代理Kappa的经验告诉他，在品牌战略上，动向必须像产品定位一样，走差异化生存道路。要完成这个使命，“不要走原来的路。最快的方法就是收购品牌，而收购最核心的问题是整合。成功与否，风险是非常高的。”

战略抢位与差异化的困境

通过“买断、代理、合作”等方式，整合一些无力独立开发中国市场的著名国际品牌，将企业主攻方向放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节，打造“核心设计力”，不设工厂，不建渠道。这就是动向“单一品牌国际化和区域市场多品牌化”的核心内容。然而，这一战略说起来容易做起来难。因为单一品牌国际化和区域市场多品牌化，在具体的市场运作层面完全是两回事。一个擅长单一品牌国际化的团队，未必适合区域市场多品牌化的管理。反过来也是一样，一个适合区域市场多品牌化管理的团队，可能在单一品牌的国际化方面将遭遇瓶颈。

对于此次收购，动向集团董事长陈义红如是说，“选择Phenix与中国动向“单一品牌的国际化、区域市场的多品牌化战略”正相吻合，“一方面是冲着它所拥有的Kappa品牌去的，另一方面，Phenix公司具有领先的设计和研发中心，它的研发能力正好与国内业务相对接。” “收购之后，我们仍会沿用Phenix原来的管理团队，因为他们最了解当地市场，也最了解当地消费者。我们的目的是通过两个公司的优势互补，快速地通过集团整合，从而避开我们不了解日本市场的弊端。此外，我们具有一个优势，就是在中国组织生产方面要优于日本。因为服装行业50％以上的生产基地都在中国，整合后更可以体现这个优势，使竞争优势最大化。”同时还表示，此次收购还有一部分原因是冲着Phenix公司的研发能力去的。以他们优秀的设计能力为整个中国动向集团服务，这将是最直接的优势。他认为，一个品牌要国际化，一个公司要国际化，本土的份额要占到相当比例，甚至超过50％的时候，国际化才有一定的保障。

而这次收购正是中国动向国际化布局的首次尝试。“先试水日本这个亚洲最时尚的区域，如果成功打开局面，下一步则可以走得更远，比如欧洲。”在陈义红的心里，国际化的路线图颇为明确，隐隐中更包含着将Kappa品牌的全球所有权收入囊中的野心。当然，这一切，需在中国动向拿下日本市场之后。

事实上，在完全占有Kappa这个品牌之前，动向还面临另外两个挑战。一是如何协调现有2/3个Kappa与剩余1/3个Kappa的关系。当一家企业的收购战略被暴露在公众的视野之中之后，如何支付后续高昂的收购代价？据悉上市后的中国动向，将用募集到的资金再购买3~4个国际运动品牌，使之发展成为一个多品牌的运动品牌管理公司。一个两个还能承受，第三个第四个还行不行？

二是动向未来的增长速度确实存在着不确定性。根据ZOU Marketing市场调查，预计中国运动服饰市场规模在2006~2009年间可以每年增长23%至72亿美元。2009~2010年年增长20%预计将达到120亿美元。大的市场环境应该说是非常诱人的。然而，必须注意到，中国是一个特殊的消费市场，中国人的消费心里非常奇怪。有人说“Nike是卖给那些真正喜欢运动的人，Kappa是卖给那些假装喜欢运动其实追求时髦的人”，Kappa的成功，确实有很多时尚因素在里头。这既是他们收购日本PHENIX公司的一个重要背景，也是其未来增长的隐患。时尚就像一阵风，三个月河东，三个月河西，今天满大街的人都穿Kappa，明天大家会不会不约不同地舍Kappa而去？真的这样，动向凭什么去维持目前的高增长？Kappa赶上了中国人运动时尚这个潮流，下一个浪潮还属于它吗？

市场竞争迫使动向必须往前走，越往前走，就意味着越来越多的不确定性。应该说截止到目前，动向和陈义红的所有赌局全赢了，动向能够接二连三地续写传奇，除了中国体育服饰市场高速发展的大背景之外，还有一个重要原因就是陈义红多年来积累的对市场的深刻认识和战略经验。一个真正成功的企业不在于有多么伟大的战略，而在于它在发展过程中很少犯错误，或者说只犯小错误、不犯大错误。动向到今天为止，更多变化属产品定位、资本合作等战略层面，真正涉及企业管理层面的东西并不多。收购日本Phenix公司之后，能否尽快把日本企业先进的研发优势、时尚理念和品牌管理经验全部吸引并融合进现有的动向，确实是一个非常严峻的挑战。这个消化过程需要多长时间，在这个过程中，动向如何继续他的全球战略布局，能不能做好多品牌管理，都值得我们拭目以待。

所有成功案例都不可复制。到今天为止，动向既没有模仿者，也没有被模仿者。动向昔日的成功，缘于一种夹缝中求生存的策略。也许在陈义红和秦大中的心中，他们一致认为动向在不折不扣地执行差异化策略，然而，动向越往时尚的高端路线走、业务线越全，其竞争者和竞争点就越多，差异化策略的实施空间就越小，差异化策略的实施难度就越大，对管理者的战略制定和企业管理水平的要求就越高。然而，无论如何，动向这家五年还名不见经传的企业,确确实实借助于其“差异化策略”，以一种火箭般的发展速度走到今天，其“差异化”色彩也逐渐从“战术”层面发展到“战略”层面,其中给人的启示，又岂是一句话可以说清的？

关于中国动向（集团）有限公司

中国动向（HK 3818）成立于2002年，是一家中国领先的国际运动服装品牌企业。目前，按销售收入计算的市场占有率计，旗下Kappa品牌为中国三大国际运动服装品牌之一。中国动向主要于中国从事设计、开发、市场推广及批发有品牌运动服装。自2006年5月30日起，中国动向已拥有国际知名品牌Kappa在中国内地和澳门地区的所有权益。2007年10月10日，中国动向在香港联交所成功上市，股票代码3818。

此外，作为实施多样品牌策略的第一步，中国动向经营获特许使用的Rukka品牌，该品牌提供注重性能的运动服装及配件。中国动向亦以Kappa品牌的全球（除中国、澳门及日本以外）拥有人BasicNet的采购中心形式经营，负责组织设计开发、生产及制造Kappa品牌产品，并透过向约20个国家约30名Kappa特许使用商提供产品而产生销售收益。

关于ORIX
ORIX为一家以东京为基地的綜合财务服务集团。ORIX及其附属公司的业务包括租赁、公司融资、房地产相关融资及发展、人寿保险，以及投资及个人银行。