从国际产业的发展情况看，无论汽车、飞机、轴承、工程机械等世界成熟产业还是电信、电脑等新兴产业，企业之间从竞争到融合都是一种发展趋势。而国内机床行业布局分散，面对全球竞争，难以形成合力。在国家产业政策和竞争压力驱动下，行业的并购重组将成趋势。
就机床行业而言，继沈阳机床重组云南CY集团，控股交大昆机；杭州机床控股长春一机床、兼并杭州工具总厂；齐齐哈尔二机床重组福建三明机床；重庆机床、重庆二机床、重庆工具组建重庆机床工具集团之后，2006年，上海机床厂、上海明精机床及其并购的两家海外公司组建了上海电气机床集团；陕西秦川机床、汉江机床、汉江工具组建了陕西秦川机床工具集团；合肥锻压牵头联合6家民营企业组建了合肥锻压集团。
横向的兼并将带来行业洗牌，使产业进一步集中。但事实上，即便整个行业进入整合期，企业也有并购的外部动力，也不意味着每一个企业整合时机已经到来。
企业在整合之前，还需“瞻前顾后”。
企业的整合能力是否充分，并购导致的企业资金链断裂后应该如何应对，都是中小企业整合前需要考虑的问题。
比如，自上世纪90年代以来形成的行业整合者队伍中，不少人玩着利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏。一旦哪一个环节出错，整个链条如多米诺骨牌坍塌。企业面对这样的“重创”可能功亏一篑。
又比如，那些不存在协同效应，无法显著提高竞争力的企业，整合的效果也不能达到预期。罗兰·贝格公司的研究分析表明：诸如收缩引起的损失被低估；计划协同效应时忽略正在进行的最优化项目，重复计算已被计算的效应；由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现等等问题，都是企业在整合潮中“游”得吃力的原因。
再比如，并购需要企业动用相当数量的现金。企业若缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金，只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重风险。
无可否认，面临全球化的压力和市场开放的压力，内地企业之间的整合、国内企业与外资之间的合作与合资已经，或正在进行着——并购将成为市场不可忽视的热点。而上市公司凭借在资本市场上的优势，通常会成为集团公司整合内部资产和收购外部资产的最优平台。
民营企业该如何做，才能搭上“并购”的顺风车呢？业内有以下经验可供参考。
就民营企业而言，选择无非是成为上市公司，或并购上市公司，或被优势上市公司收购。在成为或拥有上市公司的道路上，能直接上市当然最好，但是，对多数民企来说，直接上市并非易事。收购或者被人并购，控制一家上市公司或者成为其他上市公司的一部分可能更为现实。
此外，清晰的并购目的是成功收购与运作上市公司的前提。无论是买壳上市，或者战略并购，或者财务并购，只有在一个清晰的并购目的指引下，才能选择最合适的并购目标，设计最科学的并购方案，制定最恰当的整合策略。基于理性的收购成功的可能性更高，而带有情绪化的非理性因素必然造成一系列遗留问题。
最后：深度策划、缜密计划是确保上市公司收购成功的关键。
上市公司收购与一般企业收购有重大区别：一是收购方案多变，可以收购法人股，也可以收购流通股；可以收购大股东的股份，也可以收购小股东的股份；可以间接收购，也可以直接收购等等，不同方案对收购成本与收购进程都有重要影响。
二是收购过程复杂，特别是收购国有控股上市公司，往往会面对多家竞争，需要协调好各级政府与政府各个职能部门及上市公司股东与管理层的关系，沟通谈判周期长；往往涉及一系列审批与监管政策。
因此，深度策划、缜密计划收购方案，设计好收购流程，制定应对各种意外情况对策，对确保成功收购至为关键。第一次收购上市公司的民企可以聘请一家具有实战经验的顾问机构，帮助寻找目标公司、协助制定收购方案、参与沟通与谈判和起草一系列专业文件。
国家“十一五”发展规划明确指出，到2010年：国产数控机床的市场占有率达到50%；国产机床功能部件品种齐全，市场占有率达到60%；国产数控机床配国产数控系统要达到75%。
标准普尔信用评级在《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业和手机制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。
在中国，部分并购重组后实力较强的民营企业，更走出国门实现跨国并购，有效提升了中国机床工业的国际影响力。
想在“整合”之路开辟新“疆土”的机床企业们——一路走好。
就机床行业而言，继沈阳机床重组云南CY集团，控股交大昆机；杭州机床控股长春一机床、兼并杭州工具总厂；齐齐哈尔二机床重组福建三明机床；重庆机床、重庆二机床、重庆工具组建重庆机床工具集团之后，2006年，上海机床厂、上海明精机床及其并购的两家海外公司组建了上海电气机床集团；陕西秦川机床、汉江机床、汉江工具组建了陕西秦川机床工具集团；合肥锻压牵头联合6家民营企业组建了合肥锻压集团。
横向的兼并将带来行业洗牌，使产业进一步集中。但事实上，即便整个行业进入整合期，企业也有并购的外部动力，也不意味着每一个企业整合时机已经到来。
企业在整合之前，还需“瞻前顾后”。
企业的整合能力是否充分，并购导致的企业资金链断裂后应该如何应对，都是中小企业整合前需要考虑的问题。
比如，自上世纪90年代以来形成的行业整合者队伍中，不少人玩着利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏。一旦哪一个环节出错，整个链条如多米诺骨牌坍塌。企业面对这样的“重创”可能功亏一篑。
又比如，那些不存在协同效应，无法显著提高竞争力的企业，整合的效果也不能达到预期。罗兰·贝格公司的研究分析表明：诸如收缩引起的损失被低估；计划协同效应时忽略正在进行的最优化项目，重复计算已被计算的效应；由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现等等问题，都是企业在整合潮中“游”得吃力的原因。
再比如，并购需要企业动用相当数量的现金。企业若缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金，只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重风险。
无可否认，面临全球化的压力和市场开放的压力，内地企业之间的整合、国内企业与外资之间的合作与合资已经，或正在进行着——并购将成为市场不可忽视的热点。而上市公司凭借在资本市场上的优势，通常会成为集团公司整合内部资产和收购外部资产的最优平台。
民营企业该如何做，才能搭上“并购”的顺风车呢？业内有以下经验可供参考。
就民营企业而言，选择无非是成为上市公司，或并购上市公司，或被优势上市公司收购。在成为或拥有上市公司的道路上，能直接上市当然最好，但是，对多数民企来说，直接上市并非易事。收购或者被人并购，控制一家上市公司或者成为其他上市公司的一部分可能更为现实。
此外，清晰的并购目的是成功收购与运作上市公司的前提。无论是买壳上市，或者战略并购，或者财务并购，只有在一个清晰的并购目的指引下，才能选择最合适的并购目标，设计最科学的并购方案，制定最恰当的整合策略。基于理性的收购成功的可能性更高，而带有情绪化的非理性因素必然造成一系列遗留问题。
最后：深度策划、缜密计划是确保上市公司收购成功的关键。
上市公司收购与一般企业收购有重大区别：一是收购方案多变，可以收购法人股，也可以收购流通股；可以收购大股东的股份，也可以收购小股东的股份；可以间接收购，也可以直接收购等等，不同方案对收购成本与收购进程都有重要影响。
二是收购过程复杂，特别是收购国有控股上市公司，往往会面对多家竞争，需要协调好各级政府与政府各个职能部门及上市公司股东与管理层的关系，沟通谈判周期长；往往涉及一系列审批与监管政策。
因此，深度策划、缜密计划收购方案，设计好收购流程，制定应对各种意外情况对策，对确保成功收购至为关键。第一次收购上市公司的民企可以聘请一家具有实战经验的顾问机构，帮助寻找目标公司、协助制定收购方案、参与沟通与谈判和起草一系列专业文件。
国家“十一五”发展规划明确指出，到2010年：国产数控机床的市场占有率达到50%；国产机床功能部件品种齐全，市场占有率达到60%；国产数控机床配国产数控系统要达到75%。
标准普尔信用评级在《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业和手机制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。
在中国，部分并购重组后实力较强的民营企业，更走出国门实现跨国并购，有效提升了中国机床工业的国际影响力。
想在“整合”之路开辟新“疆土”的机床企业们——一路走好。