一、“跨越”是适应社会经济大环境变化和企业发展规律的要求
随着中国加入WTO，中国经济一体化的脚步已经迈进了国际市场的大门，相对中国企业而言，我们已经叩响了世界经济的大门，庄严地宣告中国企业站在世界行列，同时在计划经济时代的温室已不复存在。面对国际市场的竞争，商场如战场，残酷的市场竞争使我们意识到适者生存的道理，中国企业只有不断地做大、做强，才能在竞争中获取自己的生存空间。目前，我们正处于宏观调控的经济环境下，这次宏观调控实际上民营企业受的冲击最大。
中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。前一段时间德隆轰然倒下，而那没有听到的、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？导致这一切结局的原因到底是为什么呢？我们如何理性的去思考我们企业的发展之路，探索出一条保持我们企业健康持续发展道路。
几年来，我始终思考的问题就是如何在中国的环境下，找到一种企业健康持续发展之路，为什么用跨越做题目比用转型更准确？这是与社会经济环境的变化和企业发展分不开的。
（一）社会经济大环境变化的要求
改革开放初期，中国属于短期的经济时代，那时侯，企业只要生产出产品，一般不大愁利润。从那时起中国的经济保持了25年的快速增长，随着经济发展，一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损，再走向企业之间的整合，从而出现相对垄断，这是我们所处时代的经济规律，没有哪一个行业能够逃出这个规律。
中国改革开放的深化和我国加入WTO后，整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，这一切就发生在我们身边，能否感知这些变化就是我们的水平问题，同时也是所有中国企业事实上都面临的问题。
暂且抛开经济一体化的冲击，信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是显而易见。现在各种各样的管理名词、从各个角度论述管理的书籍比比皆是，都在谈论中国企业面临着补课和转型的双重问题。目前，我们的企业需要补课，更需要转型，仅仅用一个转型来概括是不够的，所以我选择是跨越，而且还是用战略性跨越。
前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。
自从中国加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做游戏，我们的企业和狮子和老虎一起竞争。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，我们要想击败对手，就必须比我们的对手更了解对手。当我们谈企业发展速度快，一味高喊着如何赶超世界五百强，实际我们并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子，当我们的企业与国际企业竞争的时候，开130在高速公路上，雄心勃勃地谈如何赶超人家，其实我们还没有弄明白他们早已开奔驰了，我们根本就和人家不在一个档次上。但是，伟大领袖毛泽东说的很好：“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，所以说我们不应被强大的对手所吓倒，而应该争取最终战胜对手。为此，我们必须转变观念和认识，赶超其实就是挑战跨越自我的极限，也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样，当我们已经画好了一个圆，但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切，想着去开拓更广阔的天地，那么我们必须打破这个范畴，应该进行重新开拓、界定新的领域，但是这需要我们付出百倍、千倍，乃至万倍的努力。“打江山容易守江山难”，那是为什么呢？这首先是一个心态问题，因为打江山的创业者具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，而是在不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山的守业者为什么更难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢。所以我们强调跨越就不能抱有任何守旧的想法。
企业为什么要跨越？这是与我们所处的环境有关。在这样的环境下社会需要什么样的企业，我们就得变成什么样的企业，必须做到适者生存。除非办企业的目的是为了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，如果发展的道理和社会环境都搞不清楚，只是闷头搞战略、搞管理模式、研发产品，企业最终还是死路一条，这是为什么跨越的第一个原因。达尔文曾经说过：“能够生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化做出快速反应的”这正道出了企业为什么要跨越的根本理由。在多变的社会环境下，如果我们不懂得感知变化、不懂得在变化中抓机遇，首先就输了第一大条，因此，跨越的第一个理由是环境的变化。
（二）企业发展的规律的要求
企业的发展必须遵循市场规律，任何时候违背规律都是要付出惨重的代价。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上，寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。
为什么提出愿景？这是与中国的实际情况和世界经济发展规律想吻合的。首先我们生活在这一国度，对其外部环境必须认识清楚。几十年世界经济发生了很多变化，从二战时期美国强势结束世界大战，成为当时的经济大国，再到日本制造业横扫全世界，甚至到美国人一觉醒来的时候发现最代表美国的几幢标志性大楼全部被日本买下了。日本用精致的制造能力打遍了全世界，接下来日本企业又衰败了，亚洲金融风暴又来了。
21世纪是中国人的世纪，是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济注入了新的引擎。愿景很清晰，必须是具备中国的特色企业。因为在这个环境下，不能够照搬西方模式，不能一概的“拿来主义”，拿来一些不适用的东西，企业照样还是死掉。新中国主要创始人——毛泽东，他的伟大就在于他把马克思列宁主义与中国实际情况相结合，形成了有中国特色的马列主义，从而领导了中国共产党取得了全国性的胜利。我们必须走出一条与众不同的路，必须结合我们的实际情况，并适合中国特色的国情。
中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：领导者，领先者，游戏规则制定者，每个行业都有这三类。一类是竞争者；另一类是参与者，多数企业充其量是市场的参与者，所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段，有多少企业不在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，所以中国企业多数夭折在襁褓阶段，平均只有3岁，那么我们还拿什么谈成长和壮大。
从90年算起，那时是中国企业的元年，基本能够按照市场经济规律发展，中国社会刚刚有了适合发展的外部基本条件，但事实上外部环境并不和谐，到邓小平南巡时候才定了性。在中国企业发展的十几年中，某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段，有的企业进入了战略竞争阶段。德隆号称以战略经营为主，大手笔打造产业链，形成所谓产业核心竞争力，在中国企业界算是最先起步的一类，也是中国企业敢于吃螃蟹的异类。德隆的失败并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业，在中国的十几年发展过程中以一个完全从无到有，加之外部体制处于改革状况下，他已经意识到企业必须进入战略竞争层面。做出大胆探索，他的失败至少证明了一点：很多企业清醒的意识到企业必须从基本产品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段，这是中国有文化的知识分子——儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这对中国民营企业的发展有着相当大的借鉴作用。目前，多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中，越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也是中国企业的特色。
二、“跨越”的几大特征
（一）创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越
经营管理所必须的科学决策系统，过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为；个人能力强，企业能力弱。体现在企业组织整体爆发的能力弱，企业根本达不到高效营运层次，以公司的资产及凝聚干部的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。
1、个人能力强企业能力弱
如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么？举个例子，企业的核心竞争力就像人的健康力，眼好、心脏好等单一器官的好，并不代表着一个人整体是健康的。如果一个企业某一个单方面强，只能说明了这个企业比其他不具备这种优势的企业，多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力，我们看不到实质就体现在我们总在外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾，只有转化了矛盾，才能成为企业发展的动力。
2、文化力难以支撑
为什么说文化力难以支撑？企业经营者和员工必须认识到文化是企业最深层次的竞争，至少不能认为文化和企业经营没关系。文化力支撑弱，一方面表现在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争。核心干部并没有把这种文化力转化成经营能力，为什么有那么多的企业都倒掉了，因为很多人根本就没有看到了危险在哪，有的人就是看到了也没有进行认真剖析。办企业绝对不能模糊，必须兢兢业业，否则企业一定被淘汰。
另一方面表现在，中国是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景的国家转变过来的。中国的商业不是建立在工业模式基础上的，而不是建立在农业的基础上。工业是讲程序化的，工业最显著的特征是权力是从程序中诞生的，管理是从程序中得来的。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
沃尔玛一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
3、经营管理体系与经营规模的矛盾
目前，我们的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系好比是人与衣服，衣服合适了正常才能活动。如果管理体系滞后管理规模的时，这就像大人穿小孩的衣服一样动不了，我们有的企业管理根本就是衣不遮体，东掩西盖，就怕别人知道自己的缺点。
4、人力资源水平与人力资源管理水平的矛盾
干部队伍和人力资源管理水平也是不相称的，有限的人才资源没利用好，也没有让大家完全发挥水平。如果管理水平没上去，那么有限的资源，又能够得到多大的发挥。
5、企业发展所需资源与企业可支配资源的矛盾
我国是改革式经济模式，外部配套也是逐渐完善的。在发达国家的金融市场，只要是好的商业模式，就有资本的支持。而在中国行业不管你挣钱、企业健康与否，都需要我要用自己的方式来得到自己发展所需要的资源，德隆融资模式事实上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展战略定位在能挣钱，企业经过一步一步的发展，一点点的积累，企业慢慢地过关，如果从眼前来看是可以的，但是从长远看是非常危险的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企业太弱小了，稍有风吹草动，企业根本没有还手能力。
制定快速膨胀高速发展之路，这个战略我们在几年前就制定出来了，正因为我们制定了这样的战略才使得我们的资源总是显得不足，这是因为它利用了杠杆原理，用一点点的资源撬动一个大事业，从而企业发展快速膨胀。企业制定了这个战略可能需要更多资源，可是只有这一点资源，因此就形成矛盾。这几个方面加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式跨越，为什么我们要提跨越？就是因为内部蕴含着这么一堆矛盾点，正是因为矛盾点的存在，无法变成可持续发展的模式，所以企业必须跨越这一阶段，不跨过去根本无从谈起可持续发展。
随着中国加入WTO，中国经济一体化的脚步已经迈进了国际市场的大门，相对中国企业而言，我们已经叩响了世界经济的大门，庄严地宣告中国企业站在世界行列，同时在计划经济时代的温室已不复存在。面对国际市场的竞争，商场如战场，残酷的市场竞争使我们意识到适者生存的道理，中国企业只有不断地做大、做强，才能在竞争中获取自己的生存空间。目前，我们正处于宏观调控的经济环境下，这次宏观调控实际上民营企业受的冲击最大。
中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。前一段时间德隆轰然倒下，而那没有听到的、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？导致这一切结局的原因到底是为什么呢？我们如何理性的去思考我们企业的发展之路，探索出一条保持我们企业健康持续发展道路。
几年来，我始终思考的问题就是如何在中国的环境下，找到一种企业健康持续发展之路，为什么用跨越做题目比用转型更准确？这是与社会经济环境的变化和企业发展分不开的。
（一）社会经济大环境变化的要求
改革开放初期，中国属于短期的经济时代，那时侯，企业只要生产出产品，一般不大愁利润。从那时起中国的经济保持了25年的快速增长，随着经济发展，一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损，再走向企业之间的整合，从而出现相对垄断，这是我们所处时代的经济规律，没有哪一个行业能够逃出这个规律。
中国改革开放的深化和我国加入WTO后，整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，这一切就发生在我们身边，能否感知这些变化就是我们的水平问题，同时也是所有中国企业事实上都面临的问题。
暂且抛开经济一体化的冲击，信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是显而易见。现在各种各样的管理名词、从各个角度论述管理的书籍比比皆是，都在谈论中国企业面临着补课和转型的双重问题。目前，我们的企业需要补课，更需要转型，仅仅用一个转型来概括是不够的，所以我选择是跨越，而且还是用战略性跨越。
前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。
自从中国加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做游戏，我们的企业和狮子和老虎一起竞争。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，我们要想击败对手，就必须比我们的对手更了解对手。当我们谈企业发展速度快，一味高喊着如何赶超世界五百强，实际我们并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子，当我们的企业与国际企业竞争的时候，开130在高速公路上，雄心勃勃地谈如何赶超人家，其实我们还没有弄明白他们早已开奔驰了，我们根本就和人家不在一个档次上。但是，伟大领袖毛泽东说的很好：“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，所以说我们不应被强大的对手所吓倒，而应该争取最终战胜对手。为此，我们必须转变观念和认识，赶超其实就是挑战跨越自我的极限，也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样，当我们已经画好了一个圆，但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切，想着去开拓更广阔的天地，那么我们必须打破这个范畴，应该进行重新开拓、界定新的领域，但是这需要我们付出百倍、千倍，乃至万倍的努力。“打江山容易守江山难”，那是为什么呢？这首先是一个心态问题，因为打江山的创业者具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，而是在不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山的守业者为什么更难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢。所以我们强调跨越就不能抱有任何守旧的想法。
企业为什么要跨越？这是与我们所处的环境有关。在这样的环境下社会需要什么样的企业，我们就得变成什么样的企业，必须做到适者生存。除非办企业的目的是为了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，如果发展的道理和社会环境都搞不清楚，只是闷头搞战略、搞管理模式、研发产品，企业最终还是死路一条，这是为什么跨越的第一个原因。达尔文曾经说过：“能够生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化做出快速反应的”这正道出了企业为什么要跨越的根本理由。在多变的社会环境下，如果我们不懂得感知变化、不懂得在变化中抓机遇，首先就输了第一大条，因此，跨越的第一个理由是环境的变化。
（二）企业发展的规律的要求
企业的发展必须遵循市场规律，任何时候违背规律都是要付出惨重的代价。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上，寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。
为什么提出愿景？这是与中国的实际情况和世界经济发展规律想吻合的。首先我们生活在这一国度，对其外部环境必须认识清楚。几十年世界经济发生了很多变化，从二战时期美国强势结束世界大战，成为当时的经济大国，再到日本制造业横扫全世界，甚至到美国人一觉醒来的时候发现最代表美国的几幢标志性大楼全部被日本买下了。日本用精致的制造能力打遍了全世界，接下来日本企业又衰败了，亚洲金融风暴又来了。
21世纪是中国人的世纪，是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济注入了新的引擎。愿景很清晰，必须是具备中国的特色企业。因为在这个环境下，不能够照搬西方模式，不能一概的“拿来主义”，拿来一些不适用的东西，企业照样还是死掉。新中国主要创始人——毛泽东，他的伟大就在于他把马克思列宁主义与中国实际情况相结合，形成了有中国特色的马列主义，从而领导了中国共产党取得了全国性的胜利。我们必须走出一条与众不同的路，必须结合我们的实际情况，并适合中国特色的国情。
中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：领导者，领先者，游戏规则制定者，每个行业都有这三类。一类是竞争者；另一类是参与者，多数企业充其量是市场的参与者，所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段，有多少企业不在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，所以中国企业多数夭折在襁褓阶段，平均只有3岁，那么我们还拿什么谈成长和壮大。
从90年算起，那时是中国企业的元年，基本能够按照市场经济规律发展，中国社会刚刚有了适合发展的外部基本条件，但事实上外部环境并不和谐，到邓小平南巡时候才定了性。在中国企业发展的十几年中，某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段，有的企业进入了战略竞争阶段。德隆号称以战略经营为主，大手笔打造产业链，形成所谓产业核心竞争力，在中国企业界算是最先起步的一类，也是中国企业敢于吃螃蟹的异类。德隆的失败并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业，在中国的十几年发展过程中以一个完全从无到有，加之外部体制处于改革状况下，他已经意识到企业必须进入战略竞争层面。做出大胆探索，他的失败至少证明了一点：很多企业清醒的意识到企业必须从基本产品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段，这是中国有文化的知识分子——儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这对中国民营企业的发展有着相当大的借鉴作用。目前，多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中，越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也是中国企业的特色。
二、“跨越”的几大特征
（一）创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越
经营管理所必须的科学决策系统，过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为；个人能力强，企业能力弱。体现在企业组织整体爆发的能力弱，企业根本达不到高效营运层次，以公司的资产及凝聚干部的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。
1、个人能力强企业能力弱
如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么？举个例子，企业的核心竞争力就像人的健康力，眼好、心脏好等单一器官的好，并不代表着一个人整体是健康的。如果一个企业某一个单方面强，只能说明了这个企业比其他不具备这种优势的企业，多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力，我们看不到实质就体现在我们总在外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾，只有转化了矛盾，才能成为企业发展的动力。
2、文化力难以支撑
为什么说文化力难以支撑？企业经营者和员工必须认识到文化是企业最深层次的竞争，至少不能认为文化和企业经营没关系。文化力支撑弱，一方面表现在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争。核心干部并没有把这种文化力转化成经营能力，为什么有那么多的企业都倒掉了，因为很多人根本就没有看到了危险在哪，有的人就是看到了也没有进行认真剖析。办企业绝对不能模糊，必须兢兢业业，否则企业一定被淘汰。
另一方面表现在，中国是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景的国家转变过来的。中国的商业不是建立在工业模式基础上的，而不是建立在农业的基础上。工业是讲程序化的，工业最显著的特征是权力是从程序中诞生的，管理是从程序中得来的。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
沃尔玛一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
3、经营管理体系与经营规模的矛盾
目前，我们的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系好比是人与衣服，衣服合适了正常才能活动。如果管理体系滞后管理规模的时，这就像大人穿小孩的衣服一样动不了，我们有的企业管理根本就是衣不遮体，东掩西盖，就怕别人知道自己的缺点。
4、人力资源水平与人力资源管理水平的矛盾
干部队伍和人力资源管理水平也是不相称的，有限的人才资源没利用好，也没有让大家完全发挥水平。如果管理水平没上去，那么有限的资源，又能够得到多大的发挥。
5、企业发展所需资源与企业可支配资源的矛盾
我国是改革式经济模式，外部配套也是逐渐完善的。在发达国家的金融市场，只要是好的商业模式，就有资本的支持。而在中国行业不管你挣钱、企业健康与否，都需要我要用自己的方式来得到自己发展所需要的资源，德隆融资模式事实上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展战略定位在能挣钱，企业经过一步一步的发展，一点点的积累，企业慢慢地过关，如果从眼前来看是可以的，但是从长远看是非常危险的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企业太弱小了，稍有风吹草动，企业根本没有还手能力。
制定快速膨胀高速发展之路，这个战略我们在几年前就制定出来了，正因为我们制定了这样的战略才使得我们的资源总是显得不足，这是因为它利用了杠杆原理，用一点点的资源撬动一个大事业，从而企业发展快速膨胀。企业制定了这个战略可能需要更多资源，可是只有这一点资源，因此就形成矛盾。这几个方面加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式跨越，为什么我们要提跨越？就是因为内部蕴含着这么一堆矛盾点，正是因为矛盾点的存在，无法变成可持续发展的模式，所以企业必须跨越这一阶段，不跨过去根本无从谈起可持续发展。