确立道德界限
当你受到诱惑或压力，或者开始为自己的某些决定寻找借口时，你的道德标准就会为你的做法画出一条清晰的界限。如果能够尽早确立清晰的道德标准，你的道德指针便会在你即将突破道德界限时告诉你应该停止了，哪怕为此要付出很高的代价，当安然的领导者肯·雷(Ken Lay)和杰夫·斯基林(Jeff Skilling)作出一些欺诈性决定，并最终断送了自己公司的时候，他们所缺少的就是这样一种道德标准。
我的一位学生刚刚从美国驻伊拉克海军情报部门回来，他给我们讲述了自己是如何利用道德界限确定自己的准则的。在前往伊拉克之前，他为自己列了一张清单，详细列出了无论面临多大的压力，自己绝对不会做的事情。他把这张清单放在一张信封里，随时带在自己身边。在伊拉克，每当遇到压力时，他都会抽出信封，提醒自己时刻牢记这些道德界限。
对于一名领导者来说，要想明确自己的道德界限，最好的方式就是进行“《纽约时报》测试”。在作出任何决定之前，问问自己：“如果整件事情，包括我们的对话，都被登在《纽约时报》头版，我是否会感到高兴？”如果你的答案是否定的，那就说明你应该重新思考自己的行为了；如果答案是肯定的，那就说明无论别人以后是否会批评你的做法，你仍然可以坚持自己的决定。
从目标领导转向价值观领导
如今许多公司都开始从目标领导转向价值领导。IBM的CEO 彭明盛就是用这种方法将IBM的全球员工团结成信息系统领域一股强大的生力军。当他从自己的偶像郭士纳手中接过IBM的时候，彭明盛既没有创建新的价值观，也没有单纯地重复创始人托马斯·沃特森(Thomas Watson)所标榜的价值观。他只是在全公司范围内启动了一个全球性的议程，整个议程为期3天，在这3天里，所有IBM人都可以通过在线讨论的方式商议IBM究竟应该成为一家怎样的公司。正是通过这种方式，彭明盛重新总结了IBM的价值观，并用它将公司35万名员工凝聚成了一个全球性的整合化网络。
1989年，在我刚刚加入美敦力公司时，公司创始人厄尔·巴肯第一次让我体会到了什么是“用价值观进行领导”。在接下来的13年里，我们一直在用公司的价值观将所有的员工团结到一个共同的目标周围。刚开始时，公司的一些员工，主要是国际部门，并没有把我们的做法当真，还是继续按照当地的做法行事。内部的监督报告不断地发现在这些国家存在违反公司规定的行为。
发现这件事情之后，我知道我们别无选择，只能对管理层作出调整。进行调整时，我们没有从底层员工开始，而是将一些国际部门，包括欧洲、亚洲和拉丁美洲等部门的领导者，替换为懂得如何利用价值观进行管理的领导者。一旦发现有违反公司规定的行为，我们就会立刻将发生的事情，以及公司将准备采取的应对措施公之于众。新上任的国际部门管理人员向我们保证，我们完全可以迅速扩张公司的业务，而丝毫不用担心公司内部会有任何违反道德准则的事情出现。当公司在20世纪90年代末期进行一系列快速扩张时，价值领导哲学成为一种新员工快速融入公司的重要工具。
在我们寻找真北的过程中，非常重要的一点就是：我们必须承认自己很容易被拖离生活的原有轨道。实现业绩的压力，对于失败的恐惧感以及成功所带来的荣耀等都会使我们很容易偏离自己的价值观。只有确立明确的道德界限，并在面对压力时顽强地经受住考验，我们才能及时返回原有的轨道。
第5章练习：实践价值观和个人原则
在下面的练习中，你将有机会进一步明确自己的价值观、领导原则以及道德界限，并用它们在你成长为真诚领导者的过程中指导自己。该练习的目的是帮助你明确那些对自己比较重要的价值观，你的领导原则，以及你在遇到巨大压力的时候坚持的道德界限。
价值观
1. 列出对你的人生和领导工作极其重要的价值观。列完之后，不妨将其按照重要性进行排序。
◆哪些价值观是你从来没有违反过的？
◆哪些价值观是你希望坚持，但也可以有所变通的？
◆你的某些价值观是否会随着具体情况的变化而变化？
2. 回想一下你的价值观相互冲突的场景。
◆你是如何解决这种冲突的？
◆你对结果有多满意？
3. 回想一下你的价值观受到考验的情形。
◆遇到压力的时候，你会在多大程度上偏离自己的价值观？
◆遇到压力的时候，你会诉诸于哪些价值观？
◆如果能够从头来过，你会作出哪些改变？
领导原则和道德界限
1. 列出你在领导别人的过程中所遵守(或者是想要遵守)的原则。然后将其按照重要性进行排列。
2. 列出你不会逾越的道德界限，将其按照重要性进行排列。
3. 写出一个你曾经为了实现目标而不惜偏离真北的情形。
◆如果将来遇到类似的情况，你会如何处理？
◆你怎样才能感觉到从“小小的偏离”将会发展到严重偏离的过程？
◆当你发现自己被拖离真北的时候，你会怎样返回自己的轨道？