王吉鹏：万源之源的企业文化
企业管理的基本使命是对企业的有限资源进行合理配置，也就是说，企业管理存在的一个基本前提就是资源有限。如果我们要资金有资金，要人才有人才，要政策有政策，等等；同时，要多少资金有多少资金，要什么样的人才就有什么样的人才，等等，那么管理存在的必要性就大打折扣。同时，企业的各项资源，如资金、人才、技术、政策、注意力等，往往是阶段性奇缺或者是鱼和熊掌不可兼得，所以要寻找一种万源之源，它不但要取之不竭，而且还要恒久地支撑企业的持续、稳定、健康发展。
老子说，道生一，一生二，二生三，三生万物。这里的“道”和“一”，就是源头，就是本原，道具有无所不包无所不主宰的性质。就是说，有了道就有了一，有了一就有了一切。 “（物质）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这是《华为基本法》第一章第六条中的一句话。企业文化是企业的一种特殊资源，同其他资源一样，企业文化资源也是稀缺的和可以配置的，并通过优化配置，创造人们所需要的价值。
土生土长的企业文化才能优秀
相对于其他资源来说，企业文化资源具有自己的关键特征和优势：
首先是企业文化的无形性。企业文化资源大多是以精神、理念等观念形态存在的，人们可以认识它、理解它、感受它，甚至可以用语言描绘它，但无法确切说出它的物理属性，如形状、长短、颜色等，有的企业用“文化象征”来形象描绘，如“铁人精神”、“狼文化”、“雪莲文化”等。相比于资金、人才、技术等企业资源，企业在享用企业文化资源的时候，感觉是隐性的、潜在的，功效即便巨大，往往也不可能立竿见影，它对企业的作用往往是潜移默化的。
其次是企业文化的独特性。企业文化是一种个性化的存在，两种（或以上）完全相同的企业文化是不存在的。企业文化的这种独特性使企业文化资源的稀缺性突出，它只是所属企业的特有资源，其他企业是不可能拥有的。这种稀缺性不仅提高了企业文化作为一种资源的价值，而且为其所属企业提供了特有的核心竞争力。比如，大家都去学习海尔，借鉴他的企业文化，但是大家学习借鉴的只能是海尔企业文化建设的方法论，而不可能移植或部分移植海尔的企业文化。我所说的方法论是指不但知其然，还要知其所以然。日本丰田汽车的利润几乎相当于全球汽车厂商利润的总和，《今日美国》称赞道：“丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”国内很多企业到丰田考察学习，被问得多了，丰田方就说，你们一直在问我们是怎么做的，其实你们应该多问问我们为什么这么做。
按照中国传统的哲学思想，“道”、“法”、“术”构成了我们的认识论和方法论。“术”就是理性认知的具体运用方法。“道”在中国哲学里有多种说法，简要概括是关于自然、社会、人所固有的因果性、规律性，以及人们超验的体悟境界。所以，在中国文化中一直认为“道”是“本”，“术”是“末”；“道”是“体”，“术”是“用”。“术”不离“道”，不存在一个纯粹的独立的“术”。我们换种说法，中国企业今天在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。如果仅仅学习“惠普”的管理制度，而不理解“HP way”(即惠普之道)所讲的内在价值，即（1）相信、尊重个人；（2）追求卓越；（3）诚信；（4）公司的成功是大家的贡献；（5）开拓、创新。没有这些核心价值的支撑，就不可能借鉴运用惠普的管理制度。企业文化的价值观是“道”，企业的经营模式与行为风格是“术”。“道”在“术”中，没有企业文化的核心价值观念在管理制度中发挥作用，制度管理不会完善，甚至名存实亡。
企业文化是从企业自身的土壤里长起来的，这种性质决定了它的特征是“土生土长”。 “土生土长”指的是企业文化建设离不开企业的环境，外部环境要适应，内部环境靠整合，特定的管理者与员工在内外部环境的作用下形成特定的心理契约关系，形成具有特色的共同一致的价值观与精神。五大发电集团脱胎于一个大的电力公司，一奶同胞，一脉相承，似乎应该具有类同的企业文化。然而，我们必须承认，几年来的实践表明，各家发电集团在各自的核心价值追求、领导风格、员工风貌甚至经营业绩等诸多方面，呈现出迥异的态势。还有，“土”不等于不要“洋”，“土”强调的是对自身历史与行业要求的结合，前提是要吸收西方科学的管理体系；“土”就是要汲取中华民族传统文化中的精华，更深、更远地思考企业哲学与管理问题。只有“土生土长”的文化，才是有特色的优秀企业文化，才有文化的生命力与持久力。有特色的企业文化是企业晋升基业常青阶梯的“准入证”。
还有就是企业文化的持久性。客观存在的企业文化资源，只要管理者认为它对企业有用，便可以长久地使用。企业文化资源不会因为使用它的对象多少，或者使用频率的高低而耗竭。相反，企业文化资源使用的人越多、频率越高，还会促进这一资源数量上的增长和质量上的精进，甚至产生新的文化特质。企业文化精髓被越广泛的企业人所认同和实践，就越显示企业文化的价值和生命力。对于优秀的企业文化因子来说，除非企业遭受重大变革，否则，它将长时间地存在并作用于企业和企业人，并且一般情况下会显现出递增的特点，也就是企业文化资源的自我良性繁殖的特点，人们会不断丰富它、发展它，但是，企业文化的精髓会保留和传承下来，绵恒久远。
综上，在一个企业内部，特别是在一个集团企业内部，除去企业文化资源以外，企业资源是此消彼长的，资源投向了一个部门或者企业，其它部门或企业就减少了份额和机会。而企业文化资源的稀缺性主要是针对企业群体而言或者一个企业的某一阶段而言，对于一个已经培育了符合文化规律并适合企业发展的企业文化的企业而言，企业文化资源反倒如滔滔江水，用之不竭，成为企业基业常青的不息动力，成为万源之源。所以，有人说“资本的扩张是打字，文化的扩张是复印”，道理大抵如此。
有效利用才能具有真正价值
一种资源只有得到有效利用才真正具有价值。比如黄河石，千百年来，它们静静地躺在黄河浅滩，无人问津，现在，赏石玩石的人多了，黄河石顿时身价百倍。企业文化作为企业的发展资源，能否发挥其应有的作用，成为推动企业发展的力量呢？或者企业文化虽然可能作用巨大，但是如何利用这样一种无形的力量呢？
科学技术作为第一生产力已为社会所深刻认识，所以企业开发科技力所投入的资金和智力与日俱增。而文化力作为企业竞争力的重要构成及其作用至今还没有真正为社会普遍认可和接受。人们可能感觉到文化力的存在和作用似乎总不如科技力那样实在可感，这是企业文化建设投入和发展相对滞后的重要原因。实际上，文化力的存在和作用就渗透在企业日常的经营和管理中。一般来说，文化力可依其所起的作用分为不同的力。
企业文化主要的力量之一是引导力。就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。企业文化要做的，是一种智慧与精神的双重引领。《大国崛起》告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。企业价值观作为企业文化的管理理念，即是一种以全体员工一致认同的社会价值取向为中心的精神文化。其目标就是通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度，并转化为个人的人生价值观取向，使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同，使企业增强对外经营及对内管理运作的适应力和竞争力。
凝聚力也是企业文化的主要力量之一。文化的凝聚力是最显而易见的，一个简单的“君君臣臣父父子子”竟然可以牢牢维系中国社会几千年。企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。企业文化为企业成员的学习和反思提供了焦点和能量，成为企业人共同的灵魂。哈佛商学院约翰·科特教授在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素”。这一点，当今中外现代企业都充分意识到了，而且都把加强企业凝聚力作为企业的一项长远及重要的工作。文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
企业文化另外的主要力量之一是提升力。就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。当企业在文化水准上达到一个新境界，那么它同周围的同行相比，其自身的价值、魅力和吸引力、影响力会显得截然不同。社会上，很多企业是利用软环境建设，极大地促进了企业的发展。我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。同时，调动企业外在的积极因素也相当重要，文化力对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。
我们经常会忽略企业文化另外一项相当有意思的力量----愉悦力，愉悦也是一种力。对真善美的褒扬、对假恶丑的鞭挞，使人产生一种愉悦的心情，身心上的重负得到释放，人们会获得一种新的精神动力。愉悦力是企业经常忽略的一种文化力，随着城市化的发展，人们生活和工作节奏不断加快，人们越来越疲于奔命，如果企业文化越来越脱离“道”，而向“法”和“术”靠近的话，企业人越来越感觉像流水线上的机器，那种行云流水式的软性文化力反倒因为硬性的制度和管理介质变得让人无法接受，无法唤起发自内心的认同和努力，自然也就毫无愉悦可言。所以，“人力资源”也好，“人力资本”也罢，还是没有将“人”和“物”真正区分开来，没有真正意义上的“以人为本”，人还是逃脱不了“赚钱机器”的宿命。企业无法给企业核心价值观体系注入一种彰显时代人文精神的文化力，把一种深厚的人文精神融汇到现代企业经营管理之中，当然也就无法真正创造企业的活力与合力。
专门生产生产力的生产力
每个企业都具有构成企业核心竞争力的基本要素，如资源、资本、技术、产品及规模等竞争优势。但是，这些未经整合的某一方面的竞争力优势，还不是企业核心竞争力。因为，它与企业核心竞争力相比较，在本质上存在着重大的差别。前者有一定程度的可交易性，如研究开发能力、理财能力、设备和技术以及原材料等，就可以通过市场过程去获取，也能通过相互模仿和复制来完成；而后者则具有不可交易性，也无从模仿和复制，独具无法竞争的“惟一性”和“差异性”，它带给企业的竞争力优势，是一种“绝对竞争优势”。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力，是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。企业有了自已的优秀的企业文化，等于给企业的技术、设备、信息、规章、人员嫁接了一个高大宽广的平台，输入了一泓永不枯竭的源流，使企业的各种生产要素得到最佳组合，从而创造最佳效益，推动企业持续、健康、稳定发展。
中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。