案例一
昨天我们在讨论呆料时我们遇到疑问时询问销售中心同事，被告知公司20W系列产品的安规认证到期，后续不再销售这款产品，因为公司决定不再延续认证时间，所以此款产品就不能在市场上进行销售，我也是第一次遇到这种案子，这对于我们来说，是一个非常重要的信息，那我们就关联思维地想到其他产品也是不是有这种不再续约认证的情况，这样就意味着这个产品的生命周期结束了，而我们在物料策略上也要相应做出应对，毕竟很多料件都备了或多或少一些库存以备快速应对市场订单。
这件事情给了我几点启示：1、产品认证到期不再继续申请可以自然终止产品的生命。2、销售部门的有些信息对物料部门非常重要，但是销售部门对此不太敏感，没有意识到这个信息的重要价值，这条信息会让我们立马想到仓库的库存以及外面供应商是否还有订单。3、这种重要信息除了给我们工作暗示，也会给其他部门工作提供参考，如果这个机种都不会再有订单的可能了，他们也就没有必要每次要测算标准工时、研究它的生产效率了，可以把时间利用起来做更多其他的事情。4、销售中心会不会还会有类似可以指导我们工作的重要信息没有传递？公司级怎样创建这种沟通机制？怎样让这种沟通成为常态？
公司要建立完善的沟通机制和环境，但是在没有强制性制度体制来保障和约束信息沟通前，只能依靠我们大家多想半步、多走一步了，我们都需要加强思维的系统性，我们是彼此关联的，贯穿新产品诞生、成长、成熟、衰退、退出市场以及大客户的开发、成长、成熟、衰退、退出的整个生命周期过程，所有的单位都可能要与销售分享某些重要信息，做到彼此协同，步调一致。
案例二
销售人员从11/28提出某款产品后续无订单到今天已有两个多星期，尽管销售人员许诺会有一点订单可消耗掉部分物料，但是也没有订单落实下来，时间再一天天过去，而库存还是没有决策如何处理，如果没有人去追问这件事情，顾及也会一样拖延得不了了之。对于真正形成呆滞料后，一定要给予及时处理，降价销售、转卖、设计再利用、返还供应商等等都是很好的方法，问题是要及时决策，及时动手，时间是库存的敌人，库存必须要与时间比赛。
检讨我们在这个案件上物料控制有三个失误：1、错误决策去年下旬备料200K，直至今天下半年才陆续消耗完备料；2、方案升级时，业务开发没有计划我们后面环节的过渡，导致前后信息不通，没有很好地衔接，导致部分非通用料；3、11/28接到信息客户订单终止，突如其来的信息与销售中心在11月份刚发布的订单预测信息变化太快，我们防不胜防，造成目前被动局面。体现出我们应该加强信息的质量、信息的传递和决策的质量，而杜绝“四拍”现象，决策时拍脑袋，验证时拍胸脯，出现问题时拍大腿、追究责任时拍屁股。
某大客户在我们公司的地位几乎是至高无上的，其要求尽管有时趋于无理，但我们必须要尽一切努力达成，如果没有备料要满足其所有交期要求也几乎是不太可能，所以在交期服务水平和库存水平之间就必须要有信息快速流通来连接，通过信息快速传递而使我们用较低的库存水平来保证交期服务水平，同时要提高信息质量和决策质量，利用信息来代替库存。
运用供应链管理的知识观点，物料的策略必须要和产品生命周期同步，才不至于这个产品的生命周期结束时还落得一堆库存，可能还会导致在这个产品上赚的钱还不足以买单这些物料亏的钱，公司有些产品线可能就是这种情况，销售在前端缺乏系统思维，导致将重要市场和产品信息没有传递给物料部门做出及时应对。