面对残酷的全球化金融危机十问中小企业老板之

                  过冬了，您的企业有危机吗？
                        ——中国中小企业如何面对残酷的全球化金融危机

                          ■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu
    中国的中小企业非常多，但存活率非常低，不足1.0%，甚至更低。在物竞天择的过程中，由于自身的原因、环境等原因，一批又一批的企业倒下了。当前生存着的并且有了一定规模和发展的中小企业面临着各种各样的问题——有自身的，也有环境的，中小企业所面临的生存压力最大，尤其面对残酷的全球性金融危机。幸存下来、走在路上的中国中小企业不能健康成长、长大、长壮的表现呢？不是病症缠身，就是裹足不前；不是投资失误，就是浅尝辄止、节节败退。问题的根源在哪里？我们认为，其根源就是只有练就了“成功”的老板，但成就了不成熟的企业！尽管此结论不被多数企业老板认同。
    作为社会中的个体，老板无疑是“成功”的，从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强，绝对是成功的个人。然而，作为企业来讲，却极其不成熟——许多企业成了大企业的“个头”，却依然是小企业的“智力”。甚至有些企业发展了十多年，投资分析方式还如同创业一样凭老板拍脑袋，生产管理方式还如创业期的粗放，困惑的问题当然很多，人才、资金、市场、竞争问题等等。但对于中小企业“老板决定胜败（或一切）”的实际来看，企业因种种因素发展放到一定程度后，问题的根源还是在于老板——企业发展到一定规模、阶段后必须提升，关键就是老板必须真正懂得战略、懂得用人（搭班子、带团队）、懂得管理、懂得数据！自己不懂必须善用真正懂得的人。
    一、不善于（很多是“不懂”）制定战略
    那么什么是战略？战略有哪几个基本要素组成？
    1、中国创业标志性人物、较为成功的企业家的说法
    马云答曰：战略第一要素是要明白谁是你的客户；第二点，你为他们创造什么样的价值；第三点，你怎么传递这些价值到你的客户上面，实施战略；第四点，竞争对手会怎样做。
    2、由实践总结提炼出来的关于战略的精辟“理论”
    （1）、运营效益(operational effectiveness)和战略定位(strategic positioning)的区别
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
    几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
    （2）、竞争战略就是创造差异性
    所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
    （3）、战略取舍(trade-offs) 与配称
    然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
     定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。
    在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
    现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
    3、对中小企业关于战略的忠告
    （1）、从本质上来讲，战略是老板的事情。
    制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。从本质上来讲，战略是老板的事情。即使下面的人能够制定战略或者比老板都善于制定战略，对企业和老板来讲最多是智囊。如果一个中小企业的老板不善于甚至不懂得为自己的企业制定战略的话，企业会飘忽不定，既走不快更走不远。这一点老板们需要深思。
    （2）、从一定程度上来讲，固守既定战略不动摇也是老板的事情。
    在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
    无论老板如何信任职业经理人，在现实的操作中还是老板主宰着企业的方向和未来，对于既定战略不打折扣的实践、执行很大程度上依然依赖于老板。
    （3）、老板必须搞清楚改善运营效益与战略的关系
    改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
    笔者在职业生涯中遇到了很多对战略模糊的中小企业老板，因为种种因素的促成其规模做大了，但企业一直在迷茫中前行——因为他们根本不懂战略。这种情况下，什么抓执行力呀、抓员工培训呀、抓企业效益呀，都是无本之木。
    二、不善于（很多是“不懂”）用人
    战略清晰了，搭班子、带团队又是老板们的一项基本功，也就是如何识人、用人就成为能否执行好、能否实现既定战略最具有重要意义的工作了。
    1、人力资源管理成为中小企业普遍的薄弱环节
    （1）、企业在靠惯性发展，人力资源管理依然原地徘徊
很多中小企业，人力资源管理实际上是空白，顶多称得上最低级的劳资管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，谈什么人力资源管理。在市场竞争中，人力资源管理依然停留在创业期水平。
    （2）、薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段
企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工作制，新进来的人与老板谈工资，根据市场行情及个人情况定个标准。企业小的时候还好说，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来，直接导致员工公平感降低。
    （3）、没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱
    企业规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。
    （4）、岗位职责模糊，人浮于事比较普遍
    企业规模小时，各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在对老板与同事的信任的感觉基础上的，没有科学性但实用。到了企业规模变大，并不是事事与老板打交道，感觉基础变得薄弱。人们最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级就会被打乱，推诿就自然成为了主流。
    （5）、用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划
    用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的机制则是实际上没有机制，组织应该有组织的相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过份灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为得“宠”，失宠就只有走人了。组织呈现出混乱状态。
    （6）、招聘瓶颈，不知自己需用什么样的人
    缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。
    （7）、将人才未当资源，不会开发或不愿开发
     人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断开发，持久使用。中小民营企业老板在对人才认识上有矛盾的认识，一是将人才当做商品，甚至有人声称只有有钱可以招到任何样的员工，不需要时可以开掉任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何开发。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。
    2、解决之路
    问题的根本在于老板，解决还需老板推动。管理问题必须用管理方法来解决，任何企图通过个人魅力，通过个人崇拜之类一促而蹴只能是舍本求末。造成人力资源管理瓶颈的根源，还在于老板自己。老板是问题产生的引起者，也是问题解决的推动者。总体来说，提高中小企业人力资源管理水平，搭好班子、带好团队，需要从以下几个方面进行着手：
    （1）、提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变。增强识人、育人、用人、留人的能力。
    （2）、建立与企业战略发展相适应的人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致。
    （3）、岗位职责的明确，在工作分析的基础上，进行岗位说明书的确立。
    （4）、建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现。
    （5）、建立科学的薪酬管理制度，使薪酬发挥杠杆作用。
    （6）、人力资源盘点、招聘及员工职业发展的统一规划。
    （7）、建立培训体系，在培训需求评估的基础上，促进培训工作实际化。
    此外，还要避免机构及岗位设置不合理、按事设岗与按人设岗相平衡等问题。
    人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它与企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。它需要每个企业老板按照企业的规律思考企业的人力资源管理问题，运用管理手段来解决人力资源问题，不断提高对人力资源的认识水平，促进企业良性发展。
    三、不善于（很多是“不懂”）管理
    在我们看来（其实老板也应该这样），管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低成本，控制费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本和费用，就是利润，即“收入－成本＝利润”。所以，归根到底老板是看利润的，至于品牌、市场占有率、顾客忠诚度等都是过程，利润要从管理中来。但问题的关键是老板们或管理者们仅看到了问题简单的一面，而没有把简单公式背后的基本功课做好。哪些基本功课要做？
    1、实现简单管理，要求有不简单的科学方法、能力和知识水平。
    2、行动上是简单的，但行动背后要求具备科学的方法、完善的流程和较高的专业能力和水平。简单管理并不简单，而是管理系统化、规范化、精细化、流程化后的行云流水，是先进管理思维与实践后的升华。
    3、成本的降低、费用的控制、业务收入的增长都需要科学、复杂的管理手段和方法来实现，而且需要大量资金、人力和时间等资源的投入。道理简单，并不代表实现过程的简单。
   4、中国大多中小企业主或老板们嘴上说重视管理，其内心却不需要管理。所以，真正的重视管理，重视管理人才，做好简单背后的基本功课，管理好过程，才有可能实现良好的结果。实现了“工作有目标、工作有计划、结果有验证、业绩有考核”的复杂而科学过程管理，利润才会出来。
    简单是在复杂之上，只有先经历复杂，才具备走向简单的条件，跳出复杂才能简单。要想让简单管理真正落到实处，成为企业的自觉行为，更需要有一个“先复杂、精细、科学，然后简单”的过程。
    四、不善于（很多是“不懂”）钻研数字
    老板关注的应该就是“收入-成本-费用=利润”，企业家每天聚焦的数字就是10-9=1，以及如何降低9。所谓10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是说成本降低1，毛利就上升一倍。
    获利、现金、损益平衡点、库存、订单和退货记录、员工的数量以及流失等等这些数据是老板们需要天天钻研的。老板更要懂财务、每天盯紧3个数字“10-9=1”，通过天天、月月、时时关注“收入、成本、费用”以及由此而产生的“利润”来验证大事决策的正确性和团队地工作效果。
    面对竞争越来越激烈的市场经济，尤其是突如其来的席卷全球的金融危机，中小企业以及老板在做好这些基本的东西之后，才会有审时度势、顺势而发。做不好扎实的基本功，自身的危机都难已破解，更何况外部大环境的突变和恶化呢？

    【作者简介】李士福（1972-），男，中专学历。具有肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）、饮料、保健品等大中型食品制造企业以及大中型食品、孕婴用品商贸企业10年以上中高级管理岗位经验，具有采购、生产、技术、品质、营销、人力资源以及商业连锁管理等丰富的企业运营管理实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、执行总裁等资深职业背景。
     理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。
     通讯地址：山东省（济南）章丘市农机局南楼3楼"突破咨询管理机构（柏东战李士福收）
     邮编：250200
     邮址：[email protected]
     主博客：http://blog.sina.com.cn/lishifu
     搜狐博客：http://ceo0001.blog.sohu.com
     中国中小企业管理博客圈主：http://q.blog.sina.com.cn/lishifu
     联系电话：15964021920    13583183338