马斯洛需要论在管理学上的最新最重要发现：
三阶梯管理简介
赵伯平
我讲三阶梯管理，人们会感到陌生，但如果我讲管理要以人为中心，人们就非常熟悉。通俗点讲，三阶梯管理就是以人为中心的管理，就是将以人为中心的管理真正落到实处。
人是理性的动物，人有各种各样的需要，将以人为中心的管理往深处讲，就是要以满足人的需要为中心，以满足人的合理需要为中心。进而，要讲清楚什么是三阶梯管理，就得从讲清楚什么是人的合理需要起，从讲清楚马斯洛的需要层次论起。
一、马斯洛与奥德费
马斯洛需要论可简要归纳为以下四点：
（一）人的需要分成五个由低到高的层次
第1层次是生理的需要，可简要概括为衣、食、住、行、性。
第2层次是安全的需要。今天吃饱了肚子，明天、后天、后年、晚年还要能吃饱肚子；今天有妻子、明天、后天、后年、晚年还要有妻子满足自己的生理、心理需要，才叫安全有保障。
第3层次是社交或情感的需要。不但需要一份工作来养家糊口，而且还希望与同事成为朋友，工作之余还能三个一档，五个一群地喝喝酒、聊聊天、说说心里话；不但需要和妻子在一起做爱，而且还希望与妻子温情脉脉地做爱。
第4层次是尊重的需要。情感的需要产生于低头不见抬头见的熟人之间，如果遇到陌生人呢？当我被介绍给陌生的人们时，或者当陌生的人们接到我的名片、听到我的名字时，能眼前一亮，能油然而生出一股敬意。
第5层次是自我实现的需要。情感、尊重的需要产生于今生今世的熟人、陌生人之间，如果是自己百年之后的人呢？我还希望常常被后世的人们怀着十分崇敬的心情记起，能青史留名，能实现独特的人生价值。
（二）、五个层次的需要并存于每个人身上，地位最高的人也少不了要吃饭，最底层的乞丐也希望被尊重。
（三）、人的五个层次的需要，通常是阶梯式依次上升的，满足了低层次的需要，高层次的需要才会凸现出来；先肚子，后面子。
（四）、不同生态的人，有着不同的需要侧重点。有的侧重点在肚子，肚子胜过面子；有的侧重点在面子，只要饿不死，就会面子胜过肚子，甚至死要面子活受罪。
马斯洛需要当然算不上是一个完美无缺的理论，在某些方面还饱受争议，如对少数自我实现欲望天生就格外强烈的，“忧道不忧贫”的上智、不爱江山爱美人的情种、朽木不可雕也的下愚就未必适用，但无论如何，马斯洛需要论还是自它诞生的那一天起，就凭借其无与伦比的科学性、广泛性、先进性，在心理学、管理学和其他社会科学领域得到了越来越广的传播和认同。
古往今来，可拿来作为马斯洛需要论的佐证的名言、民谣、定律可不在少数，请看：
1、中国古代先贤管仲的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。
2、中国古代的一首民谣：“终日奔忙为了饥，才能饱食又思衣；冬穿绫罗夏穿纱，堂前缺少美貌妻；娶下三妻并四妾，又怕无官被人欺；三品四品嫌官小，又想南面做皇帝；一朝登了金銮殿，却慕神仙下象棋；洞宾与他把棋下，更问哪有上天梯？”。
3、近代德国的恩格尔定律：随着家庭收入的增加，人们用于购买食品的支出占家庭收入的比重就下降；用于住宅建筑和家务经营的开支占家庭收入的比重大体不变；用于其它方面的开支如服装、交通、娱乐、卫生保健、教育等的支出和储蓄占家庭收入的比重就会上升。
表面上看，马斯洛需要论和恩格尔定律好象分属于两个不同的学科领域，深入地看，两者其实是从微观和宏观两个不同的角度论述了同一个现象：生理需要在马斯洛梯进的五大需要中排在第一位，说明什么？说明当人们的收入很少时，优先满足的是生理需要，亦即，家庭支出的大头必然是用于维持基本的衣食住行性，正好与恩格尔定律不约而同。反之，当人们的收入很高时，一辈子丰衣足食，优先满足的是尊重和自我实现的需要，亦即，家庭支出的大头必然是用于卫生保健、教育培训等促进个人全面自由发展的项目上，正好与恩格尔定律不谋而合。
4、美国心理学家奥德费以马斯洛的五种需要为蓝本，把人的需要概刮为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要。
5、亚当·斯密、马克思、列宁、邓小平等人也有一些与马斯洛需要论大同小异的观念，只有过没有马斯洛那样表达得一清二楚，限于篇幅，不一一列举。
有关马斯洛需要论的介绍就到这里，目的只有一个：我在本文中，将马斯洛的五个需要视为人的合理需要的代名词，视为理解各类社会科学的一把钥匙，视为自明的公理。如果你对此有完全不同的看法，你将不会认同我的三阶梯管理，那么我们只好说声再见。
二、马斯洛需要论与三阶梯管理
我们已经知道了人的合理需要大致分成阶梯式依次上升的三个不同层次，那么，作为企业的管理又该如何来一一地加以充分的满足呢？我的思路是用制度管理来满足员工的生存需要；用情感管理来满足员工的相互关系需要；用创新管理来满足成长发展的需要。用位于三个依次上升的阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理的融为一体来满足员工的全部需要。
（一）、用制度管理来满足员工的生存需要
我所讲的制度专指构成企业组织的全部刚性，包括包括了组织机构图、岗位图、人员编制、部门职责、岗位描述、责权利、纵向横向的指挥协调关系、工作流程、业务流程、标准、规章制度、守则等。
我所讲的制度管理专指对制度的管理（不等于用制度进行管理），包括从组织科学的角度，一家企业究竟需要多少类、多少个制度？各种不同的制度由谁来制定？按什么样的程序制定？在怎样的理念指导下制定？不同制度之间的相互关系？相互间发生冲突时怎么处理？如何修改和废止？谁负责执行与监督？制度的颁布、解释、审查、学习、归档分别由哪个部门负责等。
我所讲的制度管理的目的只有一个：构建一个高效率的企业组织。亚当•斯密早已在他《国富论》的开篇之初，就以扣针的制造为例，给我们证实了建立在专业化分工基础上的企业组织的工效远高于自给自足的个体。如何才能缔造出一个高效的企业组织呢？运用我所讲的制度管理，运用组织机构图、岗位图、部门职责、岗位职责、制度、流程等做纽带，将具有不同专业背景、不同技能的人们连结在一起，按游戏规则协调一致地共事。
制度管理解决了企业组织的问题，也就是解决了企业员工的效率问题。效率有了，产出随之大大的增加，员工的经济收入势必水涨船高。市场社会，员工有了钱，也就满足了基本的生存需要。
（二）、用情感管理来满足员工的相互关系需要
我所讲的情感并无什么特别的寓意，主要指人对外界刺激的心理反应，如喜欢、愤怒，爱慕、厌恶等。
我所讲的情感管理专指对员工情感的管理（不等于富有情感的管理）。包括对员工情感的需求分析、评估，设定合符企业发展需要的员工情感管理目标，制定相应的情感管理计划并组织实施，对情感管理计划施行的情况予以全程的跟踪、监督、修正等。
我所讲的情感管理目的在于培养员工对构成企业组织的制度、对企业组织、对同事的健康情感。
很明显，无论是过程，还是结果，情感管理就是为了满足员工的相互关系需要。实现了我所讲的情感管理的目的，员工与企业组织、与同事、与亲人间就有了一个健康和谐的相互关系。
（三）、用创新管理来满足成长发展的需要
我所讲的创新是指前所未有的和能给企业带来真金白银的新技术、新产品、新管理。
我所讲的创新管理专指以企业创新为对象的管理（不等于对管理的创新），包括创新理念、创新文化、创新氛围的营造；创新机制的建立、创新团队的组建、创新人才的培育；企业创新的规划、组织、协调、奖惩以及风险评估与防范等。
我所讲的创新管理的目的是让企业持续的变，快速的变，正确的变，变出更多的新技术、新产品、新管理。
创新管理对员工成长发展需要的满足体现在两方面：一方面从过程看，企业只有按创新活动的规律办事，给员工以充分的尊重、关爱、平等、自主感，强化员工的学习培训，员工的创新潜能、创新激情才能得到彻实的发挥；另一方面从结果看，创新成果的取得无疑是员工独特的人生价值的最有力明证，是员工自我实现的最高境界。
（四）、用位于三个依次上升的阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理的融为一体来满足员工的全部需要
既然位于三个依次上升的阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理，能分别满足员工的生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要；那么，它们的有机一统，或由它们梯进与融合而成的三阶梯管理就成为满足员工全部合理需要的最佳架构（参见图示一）。
我们已经对马斯洛需要论进行过四点归纳，这四点反映在三阶梯管理上就是：
1、三阶梯管理分成制度管理、情感管理、创新管理三个由低到高的层次，以此吻合于人的需要分成五个由低到高的层次。
2、制度管理、情感管理、创新管理，三者缺一不可，共同构成了三阶梯管理，并存于每家企业的每个发展阶段、每个员工职业生涯的每个时期，以此吻合于五个层次的需要并存于每个人身上。
高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员一样少不了基本的制度管理来协同规范；低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人也需要创新管理来让企业集思广益。
3、在由制度管理、情感管理、创新管理三个依次上升的阶梯构成的三阶梯管理中，高阶的创新管理以位于其下的低阶的情感管理和制度管理为基础，情感管理以制度管理为基础。下面的基础管理不牢，上面的高阶管理就会地动三摇。以此吻合于人的五个层次的需要，通常是阶梯式依次上升的，满足了低层次的需要，高层次的需要才会凸现出来。
4、不同的企业和员工，其三阶梯管理有着不同的侧重点。高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员其三阶梯管理的侧重点在创新 管理；低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人，其三阶梯管理的侧重点在制度管理。以此吻合于不同生态的人，有着不同的需要侧重点。
除以上4点外，在马斯洛需要论中，以满足自我实现需要为侧重点精英人士，虽然依然有基本的衣食住行需要，但其衣食住行的品质要远远高于整天为面包而奔波的工农大众。这一点反映在三阶梯管理上，就是以创新管理为侧重点的高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员，虽然依然需要有制度管理来协同规范，但其制度管理的弹性要大大高于低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人。我以绩效考核的制度为例，前者因为从事的是复杂的脑力劳动，所以绩效考核只要看结果，用不着又管头又管脚，管多了，适得其反；后者因为从事的是简单的体力劳动，所以绩效考核不但要看结果，而且要看过程，从一定程度上讲，抓住了生产操作过程，严格按规定的流程、标准办，合格的结果就是不言而喻的。
这说明，由于不同的人有着不同的需要侧重点，不同企业和员工的有着不同的管理侧重点，因而，围绕这个不同的管理侧重点，三阶梯管理中其它两个阶层的管理，应该尽可能地与之相匹配才行。同样是创新管理，低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人所需要的创新管理，应当向他们侧重的制度管理看齐，不能盲目的与高科技的IT企业攀比；反过来，同样是制度管理，高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员所需要的制度管理，应当向他们侧重的创新管理靠拢，不能停留于低端的劳动密集型企业而不前。
三、三阶梯管理的辅助证明
辅助证明（一）、三阶梯管理VS肯定否定规律
哲学上有一个肯定否定规律，大意是：事物内部都包含着肯定和否定两个方面，肯定方面是保持事物存在的方面，否定方面是促进事物灭亡的方面。肯定和否定两方面既对立又统一，两方面相互斗争的结果，使否定方面战胜了肯定方面，取得了支配地位，事物就转化到自己的对立面；辩证的否定不是一次完成的，由肯定到否定，再到否定之否定。
透过肯定否定规律看三阶梯管理（参见图示二）
肯定方面：由制度管理加情感管理构成。制度管理构建一个高效率的企业组织，情感管理培养员工对这个企业组织的情感，增强员工维护制度的尊严、维护企业利益的自觉性和主动性。制度管理加情感管理，一个为刚，一个为柔；一个立威，一个布恩。非常类似于中国古人讲的刚柔相济和恩威并举，类似于美国人的胡萝卜加大棒。
农耕社会，因为外部竞争的压力很小，中国古人治军、治国的立足点主要在稳，在守成，所以，只要拿出一套规矩，并让所有的人心悦诚服于这套规矩，做到刚柔相济和恩威并举就万事大吉。
我们面对的是市场社会中竞争激烈的企业，仅仅有稳、有守成还远远不够，还需要不断地创新技术、产品、服务、管理，来适应日益变化的外部市场环境。还需要在肯定之上加否定，在制度管理、情感管理之上加创新管理，也就是我讲的三阶梯管理才行得通，才会有序中含无序，稳定中求发展。
辅助证明（二）、三阶梯管理VS恩格尔系数
我将恩格尔系数分成高、中、低三个等级，则相应的市场经济社会也有落后、中等、发达三个档次与之一一对应，例如欧美国家。
早期，欧美国家的恩格尔系数处于高位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例最大，其主流需要为生存的需要，它表明全社会的经济发展水平还比较落后，其主要任务在于怎样通过提高劳动生产率，增加产出去满足居民的衣食住行性需要。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以构建一个高效率的企业组织为已任的制度管理，也就是高位的恩格尔系数对应于落后的市场经济社会，对应于生存的主流居民需要，对应于制度管理。客观的企业管理史正是这样，其代表人物、代表作为泰罗的《科学管理原理》，法约尔的《工业和一般管理》。
后来，欧美国家的恩格尔系数处于中位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例明显下降，其主流需要为相互关系的需要，它表明全社会的经济发展水平处于中等，居民丰衣足食，其主要任务在于怎样让居民过得温馨惬意，快乐开心，有情有调。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以培养员工对企业组织的情感为已任的情感管理，也就是中位的恩格尔系数对应于中等的市场经济社会，对应于相互关系的主流居民需要，对应于情感管理。客观的企业管理史也是这样，其代表人物、代表作为梅奥的《工业文明史中人的问题》，麦克雷戈的“X理论——Y理论”。
当今，欧美国家的恩格尔系数处于低位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例降到最小，其主流需要为成长发展的需要，它表明全社会的经济发展水平已很发达，一个庞大的中产阶级宣告诞生，其主要任务在于怎样使居民张扬个性，尽现风采。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以提升企业的创新效率，超越自己为已任的创新管理，也就是低位的恩格尔系数对应于发达的市场经济社会或知识经济社会，对应于成长发展的主流居民需要，对应于创新管理。客观的企业管理史仍是这样，创新管理方兴未艾，严格意义上的代表人物、代表作虽然没有，却可以暂用熊彼得的《经济发展理论》作为标志或起点。
欧美国家的恩格尔系数由高到低，社会经济发展水平由低到高，居民的主流需要由生存到成长发展，企业管理理论的研究由制度管理，经情感管理，到创新管理，一步一个台阶，一共三个台阶，合在一起就是三阶梯管理（参见图示三）。
四、三阶梯管理的亮点
（一）、三阶梯管理VS大超市
没有大超市之前，街面上三三两两地分布着各式各样的日用小店铺，烟酒店、米店、百货店、布店、家俱店、玻璃器皿店、熟食店、包子铺、茶叶店、油盐酱醋店等不一而足。大超市出现后，这些小店铺统统被网罗到门下，被大超市合理规划成几个区，生鲜区、熟食区、肉类制品区、水产区、水果区、调味品区、食用油区、茶叶区、烟酒区、保健品区、百货区等，大超市带给人们的便捷和竞争优势是显而易见的。
没有三阶梯管理之前，人们对管理的主要印象往往停留在各种各样的专业管理上，行政管理、人力资源管理、财务管理、生产管理、质量管理、技术管理、现场管理、销售管理、网络管理、知识管理等即使有人对管理产生了较为完整的认识，也缺少清晰的层次感和先后顺序。
三阶梯管理将各种各样的专业管理统统网罗到一块，并合理规划成制度管理、情感管理、创新管理三个依次上升的台阶，给人以耳目一新的体系感和逻辑感。
我所讲的三阶梯管理可形象化地展示为一个三维的立体模型（参见图示四）：
1、从它的左右轴，即x轴看，每一台阶的管理都分为人力、销售、生产等专业管理版块。
2、从它的上下轴，即y轴看，三阶梯管理由制度管理、情感管理、创新管理三个依次上升的台阶组成，每个专业管理也相应地由三个依次上升的制度管理部分、情感管理部分、创新管理部分组成。如人力资源管理，第一部分是它的制度管理部分，旨在使员工聘用、培训、考核、薪资福利、奖惩、晋升等都有一套合理适用的规章制度及流程可循；第二部分是它的情感管理部分，旨在员工的聘用、辞退、考核、奖惩工作中，给员工更多的尊重、信任、理解、体贴和关爱；第三部分是它的创新管理部分，旨在让全部的人力资源管理制度、流程，以及员工情感管理的方式方法都能随着企业内外环境的变化而变化，以变应变，适者生存。一、二、三个部分的梯进与融合形成一个完整的人力资源管理，而人力资源管理又是三阶梯管理系统中的一个分支、一个专业。
3、将它的左右轴、上下轴结合起来，即将x轴、y轴结合起来看，人力、销售、生产等所有的专业管理都可以一一纳入到我的三阶梯管理系统中去。
4、从它的前后轴，即z轴看，无论是依次上升的制度管理、情感管理、创新管理本身，还是人力、销售、生产等专业管理本身，都需要按照法约尔的管理五大职能，分成计划、组织、指挥、协调、控制五大版块。
5、将它的左右轴、上下轴、前后轴结合起来，即将x轴、y轴、z轴结合起来看，它就是一个完整的、立体的三阶梯管理模型。
这里，我还想就三阶梯管理的实务问题作些进一步的解读，我的建议是企业不妨从两个角度入手：
一个是从三阶梯的角度，先从制度管理入手，从制度管理的计划职能开始。先对制度管理进行通盘的计划：一家企业究竟需要多少类、多少个制度？各种不同的制度由谁来制定？按什么样的程序制定？在怎样的理念指导下制定？不同制度之间的相互关系？相互间发生冲突时怎么处理？如何修改和废止？谁负责执行与监督？制度的颁布、解释、审查、学习、归档分别由哪个部门负责等。
在计划一家企业空间需要多少类制度时，我假设该企业需要人力、销售、生产等三大类7制度。
制度管理的计划职能完成后，再按组织、指挥、协调、控制的职能一步步往下走。
有了第一阶梯的制度管理，接下去，依次类推，构建第二阶梯的情感管理、第三阶梯的创新管理。
等到三个阶梯的制度管理、情感管理、创新管理构建齐全了，将它们有机地融为一体（注意：不同于简单的叠加），就成了三阶梯管理。
另一个是从专业管理的角度，如人力资源管理，从它的计划职能开始，先对人力资源管理进行通盘的计划，再按组织、指挥、协调、控制的职能一步步往下走。
在进行一家企业的人力资源管理计划时，既要有横向上分几个方面的考虑，如员工招聘、员工培训、绩效考核等，又要有纵向上按制度管理部分、情感管理部分、创新管理部分的顺序依次上升的考虑。
企业的三阶管理实务，只有兼顾了三阶梯和专业管理的两个视角，才能不失之于偏，才能真正的总揽全局。
（二）、三阶梯管理VS“物本管理、人本管理、能本管理”
西方第一代管理理论是以“经济人”假设为基础的物本管理。“经济人”认为，人是经济动物，管理只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理的特点是见物不见人，把人当做物来管理，主张人要去适应机器。代表人物如被誉为“科学管理之父”的泰勒。
西方第二代管理理论是以“社会人”假设为基础的人本管理。“社会人”认为，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本，是企业的主体。在人本管理中，对物的管理是通过对人的管理来实现的，人的价值被发现了，代表人物如澳大利亚的梅奥。
西方第三代管理理论是以“能力人”假设为基础的能本管理。“能力人”认为，人的智力和创造能力将在21世纪经济发展中起主导作用；发挥人的潜力，自我实现正成为西方社会中越来越多的人的追求。因而，企业管理应顺势而为，努力营造一个能发挥人的创造能力的环境，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，把人塑造成“能力人”，实行以人的能力为本的管理。
纵观西方第一、二、三代管理理论的发展历程，我们看到的一个最大缺憾是，原本密不可分的“经济人”、“社会人”、“能力人”，“物本管理”、“人本管理”、“能力管理”被人为割裂开来（参见图示五）。前面的“经济人”、“物本管理”没有认识到人同时还是“社会人”和“能力人”，还需要“人本管理”和“能本管理”；后面的“能力人”、“能本管理”又忘记了人同时仍然是“经济人”和“社会人”，仍然需要“物本管理”和“人本管理”。
一个人今天之所以成为“能力人”，不是因为他不食人间烟火，而是因为他低层次的经济需要已得到满足。反映在企业的管理上，不能因为“能力人”的精神追求而忽略了他的经济需求，不能因为“能本管理”而丢掉了“物本管理”。
要象我所讲的三阶梯管理那样，不但认识到员工有生存需要，而且尊重他们的相互关系需要和成长发展需要；不但给员工基本的制度管理，而且为他们提供情感管理和创新管理。
人的三大需要是一个整体，梯进的三种管理也应是一个整体，缺一不可。仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
（三）、从概念上，彻底颠覆了人们对制度管理、情感管理、创新管理的通常理解，以一一对应于人的生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要。
如果是通常的制度概念，则很难将它与生存需要的满足联系起来。但我现在所讲的制度，专指构成企业组织的全部刚性。以这种制度为对象的制度管理，旨在如何打造一个高效率的组织，增加企业的产出，提高员工的收入，进而，就成了满足员工生存需要的不二法门。
五、三阶梯管理的边界
大超市主要是为进场销售的烟、酒、家电、百货等提供了一个交易的平台，至于说如何在这一平台上将自己的生意做好，则是有关烟、酒、家电、百货厂家的事。
三阶梯管理虽然将人力、销售、生产等专业管理全部网罗到自己的门下，但代替不了这些专业管理。人力、销售、生产各有各的专业，隔行如隔山，三阶梯管理不必，也不可能统统的大包大揽，这就是三阶梯管理的边界。
指出三阶梯管理的边界，并不排斥它与各类专业管理之间的合作。事实上，我的三阶梯管理只有在各类专业管理的支撑下，才会血肉丰满，才会大有作为。
六、三阶梯管理的功用
我以企业的管理诊断为例：
首先问全不全？制度管理、情感管理、创新管理三大台阶，三大台阶上该有的专业版块，如人力、销售、生产等一个都不能少。
温馨提示：对基层员工的管理不能忘了创新，对高层员工的管理不能少了制度。
其次问真不真？构成三阶梯管理的三大台阶的是不是我们所讲的制度管理、情感管理、创新管理？
温馨提示：制度管理不等于用制度进行管理；情感管理不等于富有情感的管理；创新管理不等于对管理的创新。
再次问顺不顺？三大管理台阶依次上升时是不是遵循了由制度管理，经情感管理，到创新管理的先后顺序？
温馨提示：不讲制度的情感管理无异于婆婆妈妈；撇开以制度、情感做基础的创新是无本之木。
最后问活不活？三阶梯管理的侧重点，以及三大管理台阶之间围绕侧重点所展开的匹配，是否符合不同企业，或不同员工的主流需要？
温馨提示：活和匹配是必须的，也是相对的，任何企业都不可能做到每时每刻百分之百的活与匹配（全文完）。