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摘要
Abstract
关键词
引言
前言
第一章绪论
1.成长性企业的定义及其范畴
1.1成长性企业的定义
1.2成长性企业的范畴
1.3成长性企业的特征
1.4成长性企业的主要指标
第二章 成长性企业的人力资源管理
2.1成长性企业人力资源管理的必要性
2.2成长性企业人力资源管理模式
第三章 成长性企业的财务管理
3.1成长性企业财务管理的重要性
3.2成长性企业财务管理策略
3.3经理人要知道的财务信息
第四章 成长性企业的营销管理
4.1企业营销的要素
4.2成长性企业营销新概念
4.3 成长性企业的营销法则
4.4成长性企业的营销变革
第五章 成长性企业的风险管理
5.1成长性企业的市场风险
5.2成长性企业的战略风险
5.3成长性企业的体制风险
5.4成长性企业的技术风险
第六章 成长性企业信息化管理
6.1成长性企业共同的特点
6.2成长性企业的精细化管理
6.3成长性企业的质量成本管理
6.4成长性企业的变革管理
6.5成长性企业的网络建设
第七章 成长性企业的创新管理
7.1观念的创新
7.2结构的创新
7.3组织的创新
7.4风险管理的创新
7.5控制与协调的创新
7.6领导力的创新
后记：致谢盛景网联
作者简介
参考文献
摘要：本文围绕成长性企业需要创新性思维的理念,阐述了成长性企业的定义、范畴、特征及其财务指标，并从企业管理的角度分析了成长性企业人力资源管理、财务管理、营销管理和风险管理、信息化管理以及创新管理的重要性,并提出了全新的思路和方法应用。
Abstract: The growth of business around the needs of innovative thinking, the idea of the growth of business on the definition of the scope, and its financial targets, and business management from the point of view of the growth of corporate human resources management, financial management, marketing management And risk management, information technology management and innovation management, and put forward new ideas and methods of application.
关键词：中小企业,民营企业,成长性企业,企业管理
引言
一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的成长性企业，但由于自身人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化程度及战略创新等方面的缺陷，成长性企业的死亡率是非常高的。要充分发挥成长性企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须加强成长性企业的人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化管理及战略创新管理。本文针对成长性企业的特征和缺陷，从企业管理的角度提出一些有针对性的对策建议。
前言
成长性企业需要创新性思维
当代商界，“做大做强”、做成“百年老店”几乎是每位企业家特别是集所有权和经营权于一身的成长性民营企业家朝思暮想的目标。事实却残酷的告诉我们——我国成长性企业平均寿命只有3.5年，绝大部分连“五年店”都没开到就夭折了，存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后，就再难实现大幅增长，似乎走到了一个难以突破的“坎”，甚至几年后同样难逃消亡的噩运，如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等，这就是企业经营的“天花板”现象。成长性民营企业要改变这种命运，就必须通过创新性思维转型以超越自身，实现企业突围，冲破“天花板”，上升到新的高度。
综观我国成长性企业的发展历程，通常其初始的成功都或多或少地带有偶然因素：或因为抓住了某次机遇，或因为掌握了某种资源，或因为企业家的执着拼搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移，企业的外部和内环境已大不相同——原本只要在夹缝中抢口饭吃或者基本上就是“吃独食”，现在却需要面临强劲竞争对手的打压和新进入小企业的“骚扰”；原本只需要每天一心一意经营企业，现在却不得不花费大量的精力应付各路“神仙”，企业内部原本简单的人际关系正在变得越来越复杂；原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢；原本令行禁止现在却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理，自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下，及时推动企业转型显得刻不容缓，否则，企业即使仍处于高速发展阶段也必然不是良性的，甚至发展的越快死的越快。
客观地讲，我国成长性企业目前的生存和发展环境与外资在华企业相比还比较恶劣，通常需要企业家付出超出常人想象的努力，在企业起步之初通常都不可避免地会有企业家本人“个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中的绝对权威，企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革，都是对企业家本人既定思想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的变化而适时转变，企业实现突破基本上是不可能的事情，相反，企业家甚至可能会成为企业进一步成长的阻力。因此，实现成长性企业转型必须从企业家自身转变思想观念开始。
在成长性民营企业中，企业家和经理人必须对周围环境保持高度的敏感，敢于颠覆原有的思维模式和成功经验，不断否定自我，积极推动变革并义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。
第一章绪论
1.成长性企业的定义及其范畴
1.1成长性企业的定义
成长性企业，是指目前尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来较长的时期内（如3年以上）具有持续挖掘未利用资源能力，具有可持续发展能力、能不同程度地呈现整体扩张态势，未来得到高投资回报的创业企业。
1.2成长性企业的范畴
成长性企业在行业定位上表现为朝阳行业或新兴行业。只有这样，企业在未来才具有真正的发展潜力。这里所说的朝阳行业或新兴行业主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料与能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。就我国目前国情来讲，民营企业、中小企业（包括国有中小企业）是成长性企业的一部分。除此之外，从成长性企业的定义来看，那些具有市场竞争力、投资回报率高、抵御风险能力强但目前尚处在成长阶段的大型国有企业同样属于成长性企业的范畴。
1.3成长性企业的特征
①.市场开发能力是成长性企业的内在要求。
开发市场是高速发展性企业思维的核心。市场经济条件下，市场占有率是衡量一个企业业绩的重要指标。市场开发能力是提高市场占有率的唯一途径和重要源泉。传统的市场开发手段仅仅局限在营销、收购或强强联合等方法上，但是，对成长性企业来讲，更重要的是改变客户的观念。“天才不遵守规则，他制定规则”，市场经济条件下，谁制定了游戏规则，谁就是赢家。统计资料表明，微软、麦当劳和爱立信之所以赢得了市场份额就在于他们改变了客户的观念，抢占了市场的制高点。比尔·盖茨改变了人们用纸的观念，将其转变为便携式计算机，从而创建了微软帝国；麦当劳将烹调食物改变为速食或快餐，从而使其公司遍布全球；戴尔抛弃零售观念，从而一跃成为全球最大的硬件代理商。一言以蔽之，市场开发能力是成长性企业重要的内在特征，这种内在特征的实现要以打破常规、转变客户观念为依赖。
②.科技是成长性企业的第一生产力。
成长性的企业在其不断发展壮大的过程中，常常会遇到资金瓶颈和技术瓶颈。创业板市场的建立为成长性企业开辟了新的融资渠道，资金问题可迎刃而解,但如果缺乏较强的持续技术创新能力，没有较强的产品研发组织，这种企业往往是做不大的。在由传统的劳动密集型经济向知识和技术密集型经济转化的今天，技术已经成为企业最重要的无形资产，企业的主导产品是否具有较高的科技含量，已成为衡量企业是否具有可持续发展力的标准。对成长性企业而言，技术则是其核心资本。丧失了技术优势也就丧失了企业存在的基础。一般性企业如此，成长性企业更是逃不出这样的樊笼。纵观美国纳斯达克市场，微软、思科和因特尔等著名企业的成功无不凝聚了技术开发人员的心血。一项科技成果开发出来后，在其未转化为现实生产能力之前，只是一件装饰品而已，新经济观中，更强调的是价值观念，只有将尖端技术应用于生产，技术本身才会迸发出生命力，才能促使企业以几倍、十几倍甚至是几十倍的速度迅猛发展。成长性的企业需要在对市场进行充分调研的基础上，开发出具有市场前景的科技含量高的产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。与之同时，一项超前性的技术开发出来，在成长性企业对其进行技术成果转让之前，最重要的是加强其监管机制，也就是对其申请专利，拥有其自主的知识产权，当企业合法权益受到侵害时，能够运用法律武器维护自身利益，从而夯实企业壁垒，阻止同行业竞争者进入。
③.产权主体多元化是成长性企业成长的重要保证。
成长性企业应该能保持资本结构的合理性，最大限度地降低企业资本成本的企业。能够充分考虑负债结构（特别是注意企业财务杠杆的“双刃剑”影响），按照合理配比原则，统筹安排短、中、长期负债。对于短期负债的比重更需慎重控制。此外，在安排各种债务的时候，应避免出现还债期过于集中和还债高峰出现过早的不利现象，从而减轻企业的偿债负担。企业的资本结构愈合理，其投资的加权平均成本也就越小，也就越有利于企业规避风险。
成长性企业应该在保持控股的基础上，广泛的吸收各种投资，实行产权主体多元化。我们知道，企业的生存、发展和获利无一不靠资金的维系。拒绝了产权上的多元化也就葬送了企业长远发展的支柱。成长性企业实现产权主体多元化的方式主要包括：向新的投资者或现有的投资者出让股份，换取新的资本进入；通过对企业进行股份制或股份合作制改造，吸引企业内部职工或外来资金进入；另外通过嫁接式改造、借壳上市等方法也可以实现产权主体的多元化。
但是，成长性企业的经营需要以主营业务为主，慎用多元化经营。企业是一个有机整体，主营业务犹如企业的肝脏，为企业今后发展壮大补充血液，丧失了主营业务的企业也就丧失了企业作为一个有机整体的造血机能。企业强烈的成长、扩张欲望与其资金实力。技术开发、市场开拓等方面之间存在着的矛盾，决定了企业的经营战略。企业为了做大，常常采用“跨地区、跨行业乃至跨国家”的多元化经营方式。按照分散投资的原理，当企业达到一定的投资项目时，企业就能很好地分散风险。但是“跨地区、跨行业、乃至跨国家”的多元化经营并不总是能够满足企业分散风险的愿望。这是由于运用投资组合理论进行分散风险的要点在于，只有非完全相关的投资组合才可分散部分投资风险。将此原理运用于生产经营活动，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可以是主营业务）而从事与原有业务不相关的陌生业务。显然，满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会丧失原有的竞争优势。特别是成长性企业，由于正处在创业阶段，需要大量的净营运资金维系，需要通过开发主导产品来开拓和占领市场，采用多元化经营极易使其陷入自身布下的陷阱——丧失核心竞争能力（主业优势）、资金短缺和财务失控，最终后果是导致财力分散、多项目多风险。分散投资使企业本已有限的财力不能集中使用，造成原有的经营项目资金短缺，周转不灵，新项目难以形成一定的规模，多项目的经营管理能力和管理经验不足，使得原有的优势丧失。
④.成长性企业需要成长性的管理。
企业的成长性主要表现在管理的成长性方面。正如一位管理学家所说的：一流的管理加二流的产品(服务)比一流的产品(服务)加二流的管理更具有优势。成长性企业管理的成长性要求企业具有高素质和高效率的经营管理团队、完善的组织机构、高效的激励机制、稳健的理财观念、强有力的营销体系,鲜明的经营管理理念、浓郁的企业文化氛围等。成长性企业的创业者通常是企业的太阳，一个人照亮一个企业。他们有扎实的理财知识，并善于围绕“市场、员工、效率和效益”三个中心工作。在市场开发上，具有敏锐的洞察力，能够开发出具有市场前景的产品或服务。即使是在完全竞争的市场中，他们也能在已有的产品市场中寻找空隙，发现需求，提高产品或服务在市场上的占有率；在员工方面，懂得如何通过有效的激励机制去调动员工工作的积极性，最大限度的发挥其主观能动性；在效率和效益方面，能够把握平衡，处理好二者之间的关系，促使企业可持续发展。
⑤.建立完善与有效的融智与股智机制是成长性企业的显著特征
新经济时代是以知识为主的创新时代，如何吸引和留住企业发展所必须的人才（即融智）以及如何最大限度的发挥人的创新能力，将知识转化为资本（即激智）是新经济时代面临的艰巨问题，而解决这些问题的主体则是企业，特别是以高科技或新兴行业为主的成长性企业。
市场经济条件下，一个充满生机的企业必定是能够最大限度地激发员工工作热情的企业。但是随着企业的成长，创业者的资本回报可能会按几何级数增加，而员工的回报可能只按数学级数增加，二者的巨大反差极可能打击员工的积极性，影响其智力成果的转化，直接威胁着企业的发展壮大。对成长性企业来讲，股权激励是有效的融智与激智途径。其中，股票期权激励是员工长期激励的主要方式。在美国纳斯达克上市的企业有90％以上的实行了股票期权激励机制。这种股票期权激励机制对我国成长性企业具有重要的借鉴意义，是建立完善与有效的融智与激智机制的重要途径，对增强成长性企业的凝聚力和向心力具有不可估量的作用。成长性企业的这种激励机制是由其行业特征决定的。从前面的论述我们知道，高科技企业、朝阳行业和新兴行业是成长性企业的主体，人才的有限性和企业对人才需求无限性的矛盾必然构成人才的稀缺性，人才这种稀缺资源成了这些企业强烈渴求的关键生产要素，由此决定了企业必须要有完善的人才引进和人才激励机制，即融智与激智机制，才能真正成为具有成长性的企业。总的来讲，对我国成长性企业而言，股票期权是一种长期、灵活、极富激励效应的融智与激智的激励制度，它的根本目的是把员工报酬与公司的经营业绩紧密挂钩。期权计划的实施可以产生一种利益趋同效应，能有效地把企业骨干的利益与广大员工的利益结合起来，形成利益共鸣，有利于企业的长期稳定发展。
1.4成长性企业的主要指标
成长性比率是衡量成长性企业的主要指标，主要有以下几种。
总资产增长率，即期末总资产减去期初总资产之差除以期初总资产的比值。公司所拥有的资产是公司赖以生存与发展的物质基础，处于扩张时期公司的基本表现就是其规模的扩大。这种扩大一般来自于两方面的原因：一是所有者权益的增加，二是公司负债规模的扩大。对于前者，如果是由于公司发行股票而导致所有者权益大幅增加，投资者需关注募集资金的使用情况，如果募集资金还处于货币形态或作为委托理财等使用，这样的总资产增长率反映出的成长性将大打折扣；对于后者，公司往往是在资金紧缺时向银行贷款或发行债券，资金闲置的情况会比较少，但它受到资本结构的限制，当公司资产负债率较高时，负债规模的扩大空间有限。
固定资产增长率，即期末固定资产总额减去期初固定资产总额之差除以期初固定资产总额的比值。对于生产性企业而言，固定资产的增长反映了公司产能的扩张，特别是供给存在缺口的行业，产能的扩张直接意味着公司未来业绩的增长。在分析固定资产增长时，投资者需分析增长部分固定资产的构成，对于增长的固定资产大部分还处于在建工程状态，投资者需关注其预计竣工时间，待其竣工，必将对竣工当期利润产生重大影响；如果增长的固定资产在本年度较早月份已竣工，则其效应已基本反映在本期报表中，投资者希望其未来收益在此基础上再有大幅增长已不太现实。
主营业务收入增长率，即本期的主营业务收入减去上期的主营业务收入之差再除以上期主营业务收入的比值。通常具有成长性的公司多数都是主营业务突出、经营比较单一的公司。主营业务收入增长率高，表明公司产品的市场需求大，业务扩张能力强。如果一家公司能连续几年保持30%以上的主营业务收入增长率，基本上可以认为这家公司具备成长性。
主营利润增长率，即本期主营业务利润减去上期主营利润之差再除以上期主营业务利润的比值。一般来说，主营利润稳定增长且占利润总额的比例呈增长趋势的公司正处在成长期。一些公司尽管年度内利润总额有较大幅度的增加，但主营业务利润却未相应增加，甚至大幅下降，这样的公司质量不高，投资这样的公司，尤其需要警惕。这里可能蕴藏着巨大的风险，也可能存在资产管理费用居高不下等问题。
净利润增长率，即本年净利润减去上年净利润之差再除以上期净利润的比值。净利润是公司经营业绩的最终结果。净利润的连续增长是公司成长性的基本特征，如其增幅较大，表明公司经营业绩突出，市场竞争能力强。反之，净利润增幅小甚至出现负增长也就谈不上具有成长性。
第二章 成长性企业的人力资源管理
2.1成长性企业人力资源管理的必要性
①.成长性企业需要短期动态规划
随着社会化分工不断加剧，企业间、特别是同行业企业间的竞争加剧。知识化经济时代与信息化社会的带来急剧推动着企业外部经营环境的快速变化。传统观点认为企业长期规划、中期规划要在三年至十年或十年以上，而企业的短期规划则在三年以内。但很多企业发现人力资源规划很难适应当时的经营环境。这种规划也被很多领导者认为缺乏实质性意义。因此，诸多企业放弃了中长期规划的打算，而更青睐于短期动态规划，规划的期限一般在一年至二年。
②.成长性企业需要高素质人才团队
改革开放后，中国第一代创业者、企业家往往没有接受过系统的高等教育，但在企业发展的过程中积累了一定的管理经验，这些经验有的因为企业生存与发展的外部环境变化而过时,对于成长性企业而言，企业的初创者是企业主要利润的创造者，他们需要系统的企业管理培训。未来五年内中国企业存在人才的结构性短缺,珠三角许多模具制造企业为了提高设计效率，陆续采用了法国TopSolid 、Catial等模具3D设计加工软件，在人才市场中根本找到合适的技术人才,究其原因在于：高校培养的人才与企业人才需求严重脱节，导致了企业找不到人才，学生找不到工作的尴尬局面。另外政府对社会培养人才的机制缺乏有效调控，造成高职与高技人才普遍短缺，而部分专业如财务、管理等人才大面积过盛。对成长性企业而言,建设高素质人才团队已经迫在眉睫。
③.未来竞争的需要
成长性企业起点相对较高,往往在产品、技术或渠道方面见长,企业发展的速度迅猛，企业的营业额以几何状增长。由于企业需要快速的完成资金积累，所以往往忽视管理问题，特别是人力资源管理问题。但成长性企业普遍的特点是发展到一定阶段就会出现由于忽视管理而形成的并发症，此时这些企业领导者才会进行系统地反思和思考，寻求解决问题的办法。这个过程影响了企业持续发展的后劲。因此我们强调作为成长性企业必须从开始就要打好管理基础，建立适合企业的人力资源管理体系，这种体系不仅仅从制度的角度考虑，而是全面考虑如何选人、留人、育人与用人。为了建立成长性企业应对未来竞争的核心管理能力，我们建议成长性企业更需要人力资源规划。
2.2成长性企业人力资源管理模式
X公司是一个快速成长的中小企业，2004年以前象大多数中国民营企业一样，公司设置了人力资源部，但公司的人力资源管理处于传统的人事管理阶段;2005年公司开始与北京华通咨询机构合作，建立适合公司的人力资源管理体系，包括人力资源职位规划体系、薪酬体系、绩效考核体系、营销战略体系等;2006年随着外部环境的改变和企业自身的问题，公司进入了战略调整期,经历了业务拆分、组织架构调整和裁员等重大事件,人力资源管理也有了新的变化;2007年底公司注重内部培养，在学历教育方面有很大投入,公司与清华大学盛景商学院合作,培养了几十名工程硕士、MBA。现阶段，X公司正在实施“业务导向”的人力资源管理路线，要求人力资源管理去协助解决业务发展中出现的问题。为实现这一目标，人力资源部提出了“像营销一样做人力资源管理”的开放性的新思路。在人事、招聘、培训、绩效、薪酬等各板块，做了多样化的探索和创新，形成了独特的“X公司模式”。
①.人事模式
公司的人事板块包括数据处理和关系处理两方面。在数据处理方面，公司希望体现一定的战略性。在关系处理方面，公司希望体现一定的服务性。
“如何象经营一样做人事”，是公司管理层对人力资源部的期望。作为一个规范的股份制企业，X公司的运营依赖于年度经营计划与预算。人力资源部通过编制年度人力资源计划，参与公司运营，这些计划包括人头计划、薪资计划和培训计划。人力资源同其他资源一样，具有投入和产出的关系。通过人头盘点，对年度人头计划的增加、减少，要根据业务的变化而定。人员的规模、结构依据新业务的增加、现有主营业务的增减进行测算。正确处理好直接生产工人与产量之间的关系，辅助工人与直接生产工人之间的比例关系，营销、研发、生产管理（含计划、质量、采购等）与生产工人的比例关系，财务、人事、IT、行政等平台与业务部门人数的服务比。这些年度人力资源计划，需要人事报表采集数据，进行过程监控和分析, 公司通过ERP系统，实施“E-HR”提高人事数据处理的及时性和准确性。
“如何象营销一样做人事”，是人力资源部提出的内部营销的想法。根据市场细分的原则，把公司人员划分为大客户、重要客户和大众客户，进行CEO营销、直线经理营销、员工营销。有关试用期转正、薪资发放、绩效考核反馈、福利政策咨询、员工生日祝福等日常工作，要求人力资源部能注重服务时限、服务态度、对政策加以正确解释。通过参与总裁接待日，定期的员工满意度调查等，建立起与广大员工的有效沟通渠道和信任关系。X公司是较早依法为员工缴纳五险一金的民营企业。公司还设置了带薪假期、医疗补贴、劳动保护、定期健康检查、员工生日慰问等福利项目，通过政策建立员工与企业的和谐关系和归属感。
②.招聘模式
X公司的人员组成来自五湖四海，逐步形成“包容性”、“创新性”、“平民化”的企业文化，曾经离开公司的高级经理和技术精英陆续回流，在企业不断地发展中，公司拥有了一大批“敬业、合作、高效、创新”的员工群体。公司的招聘政策是“内部培养为主，外部招聘为辅”。在招聘渠道方面，工人类岗位以本地职业介绍所为主，技术类岗位和管理类岗位以网络为主,包括前程无忧、卓博人才网等都是招聘合作伙伴。与南华大学、衡阳机械技校等院校合作，实施校园招聘，引进机械、模具等专业的应届毕业生，通过岗位轮换进行内部培养。对于空缺岗位，公司优先考虑从内部进行替补，进行培训和轮岗，培养复合型人才。
现阶段，X公司的招聘视野覆盖全球。2008年，公司引进了来自德国的CTO，聘用海外华人担任亚太区市场总监,亚太公司和欧洲公司雇佣外籍员工进行运营管理。
③.培训模式
X公司对培训相当重视。深圳市模具技术协会在X公司设立模具技术研发中心；与华南城模具培训基地合作，选送优秀工程技术人员到国外学习和交流。与清华大学盛景网联培训集团联合组建了迷你MBA班，使公司的培训重点从以往的精英路线逐渐向大众路线，从单纯的知识向技能和态度转变。培训的视线从组织变革的角度出发，从组织（业务发展）、职位（任职资格）、人员（个人发展）三结合，来诊断培训需求。人力资源部提出了“传道、授业、解惑”的培训理念，以建立内部培训体系为主，引进外部培训课程为辅，希望使培训成为动力系统。在不同阶段，设计并实施针对不同内部客户的培训项目，协助解决业务部门的需求。通过举办内部培训师认证，培养企业内部的教练。
公司培训体系包括公司级和部门级的培训计划。年度人力资源计划中的培训计划，注重“业务导向”，以协助解决本年度的经营计划产生的培训需求为主，由人力资源部组织。部门级的培训，以各系统和部门为主，以部门内部的经验分享为主。公司级培训计划包括岗前培训、岗位培训，形式多样，包括授课、讲座、技术交流、现场实践、技术指导、拓展、案例汇编等。岗前培训重视“传道”的作用。每一个新进员工，都将接受入职指导、新员工培训班、试用期跟踪培养计划等组合培训。岗位培训重点突出“授业”的作用，不定期地对员工开展培训计划确定的课程，以提高员工的业务技能和管理技能。部门级培训计划突出“解惑”的作用。与绩效管理中的绩效沟通环节，日常工作指导等，通过经验分享，发现差错和正确的工作方法。X公司正在探索成长性企业需要的培训模式：“一周早茶”的E-LEARNING培训模式、大型培训的项目管理制、会议与活动相结合的培训模式、部门互动培训模式等。
X公司重视员工职业生涯发展，希望为员工提供尽可能多的机会。在职业通道上，公司设计了管理线和技术线的双阶梯。营销人员、技术人员、管理人员、工人都存在晋升机制。员工可能成为专家，也可能成为多面手。
④.绩效模式
X公司一方面侧重组织绩效的管理，包括公司级的绩效管理和部门级的绩效管理。另一方面侧重个体绩效的管理，即各级员工的绩效管理。
公司和部门的绩效管理以年度经营计划与预算为源头。数据性的目标和重大的项目作为公司和各部门/系统年度绩效协议的主要来源，签定《公司年度绩效协议》、《公司季度绩效协议》、《部门年度绩效协议》、《部门季度绩效协议》。绩效协议分别规定了关键业绩指标（KPI）、目标值和计算规则，也规定了数据提供部门。数据采集是绩效考核实现量化的基础，为绩效监控和经营分析提供数据支持。除绩效协议外，内部客户评价也是部门绩效的组成之一。X公司具有通过内部客户评价来促进部门协作的传统。目前对这些考核结果，由人力资源部组织反馈。
员工的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进四个方面，形成闭环。员工每季度签定《员工绩效协议》，同时由直接主管进行《工作表现表》的评估。绩效考核结果根据强制分布，在不同的考核单元内划分A、B、C、D、E等级。每个等级有分布比例。根据岗位特点，管理人员、工程技术人员、营销人员、客服人员、辅助服务人员根据绩效管理制度拟定了各自的实施细则。
⑤.薪酬模式
X公司的薪酬制度包括日薪制、月薪制、年薪制、计件制和协议制，分别适用不同类别的员工群体。公司的薪酬制度兼顾了对外和对内的均衡性，关注“效率、公平、合法”的基本原则，使薪酬政策成为激励员工工作积极性的有效工具。年度人力资源计划中的薪资计划，是年度薪酬管理的源头。由人力资源部编制本年度的薪资、五险一金、其他福利的计划。在整体薪酬制度的指导下，在年度预算范围内，对不同类别的岗位，探索建立更加有效的激励方案并实施。年薪制中的绩效年薪和风险年薪，日薪制、月薪制中的绩效工资和年终奖励,计件制中的计件工资，都与员工自己和部门的绩效有关，同时受到公司绩效的影响。日常的薪资发放将通过ERP模块实现。
⑥.发展模式
X公司作为一个快速成长性的企业，有着国际化和上市的前景。以液晶显示器产品为主营业务，以游戏机外壳业务为辅助业务，同时准备进入IT背光源高科技领域。在这种背景下，X公司的人事、招聘、培训、绩效、薪酬各板块的人力资源管理实践，依赖于对业务发展的敏感捕捉和分析，对内部客户需求的理解，为他们设计并提供人力资源的产品和服务，并通过具体的项目和日常工作予以实施。
X公司，坚持“象经营一样做人事”的战略观念，努力将国际化视野和本地化操作有效结合起来，探索成为从营销角度实施人力资源管理的样板企业。
第三章 成长性企业的财务管理
3.1成长性企业财务管理的重要性
①.成长后的财务机制转型
我国大多数民营企业通常从小作坊或“夫妻店”起步，发展初期最大的压力是生存的压力，而对内部运行机制的制度化、流程化没有精力也没有动力来关注。这个时候，企业家和骨干员工往往身兼数职，谁也说不清自己的具体职责是什么，似乎所有与企业发展有关的事情都有责任也有义务去做，一切都是凭感觉、凭热情,这是典型的“人治”的时代。随着企业的成长，原来的出纳员成了财务主管，管理方式仍在按照惯例进行。在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。这时候CEO因为不懂得财务能为企业发挥哪些作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从，或仅凭经验和感觉盲目拍板。公司的财务主管在初创时加入公司，当时企业规模小，对财务要求低，缺乏高等教育和财务管理经验，很难担当成长中企业财务管理的整体架构设计和推进工作。经理人又每天忙着开拓业务、处理员工问题，忘了掌握公司的财务营运状况。在经济全球化的今天，企业间的竞争也日益全球化,成长性民营企业，要持续成长，企业家们要实现自己的梦想，一定要制定好企业财务管理战略规划，建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系。
②.市场应变与决策支持
现代社会已进入创新时代,成长性企业财务管理的创新势在必行。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，企业财务管理已关系到企业的成败。成长性企业要改善制约企业发展的财务管理体制。从意识上到制度上作相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。企业从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
3.2成长性企业财务管理策略
有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源，适时调整投融资方案和营运资本管理策略，从而更好地实现成长性企业的财务目标。成长性企业财务管理模式的创新不仅是管理层面的创新，在企业持续创新的过程中，财务管理策略发挥了至关重要的作用。
①.筹资活动
资金是企业所拥有的财产物资的货币表现，是企业开展生产经营活动的必要条件。资金筹集既是保证正常生产经营的前提，又是企业谋求发展的基础。对成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。成长性企业应主动采取股票筹资和借款筹资等筹资方式。筹集资金的工作效果如何，直接影响企业效益的好坏，进而影响企业收益的分配，影响企业自身的生存与发展。因此，国家应该对中小企业逐步制定和实施扶持政策，对成长性企业发展方面必须足够的重视，制订配套的专门为其提供服务的优惠政策，使其融资问题可以在不同程度上得到解决。例如，可以学习国外的经验：支持多层次上市标准。企业应把握好何时需要资金，需要多少资金，以何种有效合理的方式取得资金。企业法定代表人要努力提高个人品质，把握好与家庭其他成员开办企业的合作关系，做到无违法乱纪行为，保持良好的银行个人信用记录,坚持信用第一的原则。银行等金融机构应该积极引进西方商业银行成熟的融资方式,为符合条件的成长性企业办理保付代理、包买票据等业务，以适应国内外统一市场的发展和企业多层次融资要求。
②.信息披露
成长性企业编制了财务会计报告并进行审计，为增加企业社会信用和维护社会公众利益出发，有必要建立如下披露体系：第一，小型企业可选择披露简要资产负债表、简要损益表以及财务状况简要说明，同时对外披露的报表必须接受外部会计师事务所的审计，披露时间比中型企业可更长，此外，还应加强企业社会信用的宣传，造成披露信息的企业具有良好信用的氛围，给予纳税或银行信用方面的便利或优惠。第二，建立地方性的企业会计信息披露媒体和渠道，如工商、税务系统的出版物或网站，可供社会公众随时进行查阅。第三，强调对成长性的披露。一般来说，上中小企业板的公司通常盈利现状不太理想，但成长潜力较大，同时公司的风险也大。这些公司符合那些追求高成长、高收益、高风险的投资者的要求。但为了减少风险，必须对公司的盈利能力与发展前景进行披露。通过对成长性披露，也可以让一批质地真正好的公司受到投资者或潜在投资者青睐，求得发展。
③.不要穿大鞋,也不要穿小鞋
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。
④.做性价比最高的产品
我国成长性企业目前大多集中在中低档领域，技术水平和附加值偏低,要想得到长足的发展，需要坚持自己的成本路线,不一定要动辄投入上千万购买高端设备，但是要在战略上立志做性价比最高的产品,在国际上竞争找到核心竞争力。
⑤.规模创造效益
当今世界正进行着新一轮的产业调整，一些制造业逐渐向发展中国家转移，中国正成为世界制造大国,追求规模经济也可以成为成长性企业的战略。这个战略的重点就是降低成本，设备不一定是最好的、厂房不一定是最好的、员工工资支出尽量减低，但是设备利用率一定要高，企业的满负荷运转大于技术的提升，用规模创造效益，企业的重点在从设计、加工、衔接、物流、资金使用等每个环节如何节约成本。为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程能否自动化要经过精确的计算，由此增加的固定成本能否被规模经济所消化要经过精算的计算，新的工艺技术能否能有力地推动成本的降低也要经过精确的计算。同时，时刻保持生产过程的效率，最重要的就是稳定，以保障每一个环节的流畅运转。当我们把成本降低时，我们就能以低价格获取更多的订单，良性循环之后，企业规模才能逐步扩大。
所以，成长性企业要形成规模经济，就必须在成本控制上做到极致。没有制定成本战略的企业就相当于一条小船，在茫茫大海中，没有罗盘，没有指南针，随时有被大海吞没的危险，企业老总们一定要把自己的主要精力放到研究企业财务成本管理上来。
⑥.扩张后的控制
成长性企业扩张的过程中与财务管理相关联的:一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。
3.3经理人要知道的财务信息
①.产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额和利润不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此经理人必须定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。
②.损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现如何。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析；也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟赚钱还是亏钱。
③.原材料购买比例。究竟你的公司花了多少比例的钱，在纸张、塑胶等原物料上？把这个数字拿来和营业额做比较。一般来说，这个比例应该很稳定，一两个月有波动还没有关系，但如果有不断增加或下降的趋势，就要注意了。很可能你的存货太多、成本没有控制好，或者库存太少，碰到突然增加的订单，你可能消化不了。
④.银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，沒有人查对过公司户头了。
⑤.积压的订单。有些订单进来了，但却一直没有处理，以致耽误了交期。只要你看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。每一张积压的订单就表示一个愤怒的顾客，看看你的公司正在累积多少愤怒顾客。有一家公司发现，常常有客户反映交货延迟，深入检讨之后，才发现其实问题是出在交通部门每次都从一叠订单的上面开始处理。结果是，每次最后进来的订单，反而最早完成，在下面的订单，永远要被延搁几天。知道你的公司积压多少订单，问题出在哪里，要解决就容易了。
⑥．退货记录。如果退货的数量增加，表示内部管理有问题。因此，掌握退货数量，是一个重要的关键，才不会到问题不可收拾时，才着手处理。
⑦.员工人数。每个月算算员工有多少，随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增加，甚至当业务沒有成长时，员工人数仍然无声无息地增加。例如，如果你的公司有25个人，再增加个5个人，的确是不算什么。要求下属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及成长曲线，了解一下公司是不是用人无度。
经理人在忙碌的工作中，定期注意以上一些简单的财务报表和数据，就能够掌握公司的发展趋势，一旦出现轻微的警讯，就可以立刻处理。
第四章 成长性企业的营销管理
4.1企业营销的要素
企业营销中最重要的要素可以概括成“一点一线五个面”：“一点”是指品牌成长机会点，“一线”是指起决定性作用的“企业管理力”，“五个面”则分别是企业资源力、产品竞争力、消费者沟通力、渠道控制力和团队战斗力，从而构筑起犹如一个金字塔状。成长性企业往往由一个品牌成长机会点牵引，以企业有限的资源力为支撑，来构建自己的品牌销售能力。
4.2成长性企业营销新概念
现代市场竞争越来越激烈，成长性企业如何在市场中赢得竞争优势，争取到多的顾客，击败竞争者，掌握一些新的营销思想是非常必要的。
①.知识营销
成长性企业在搞科研开发阶段，要通过科普宣传,建立新的产品概念，使消费者萌发对新产品的需要，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小，这个过程就叫知识营销。
②.网络营销
网络营销可以促进企业通过网络快速地了解市场动向和顾客需求，节省中间环节，降低销售成本。成长性企业在这方面也应该行动起来，大力开展网上交易。
③.绿色营销
成长性企业应采用ISO4000系列标准,组织无污染或少污染的生产和销售方式，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求,提高人们的生活质量，优化人类的生存空间。因此,应该及时了解目标市场的有关绿色环保意识和社会意识、发展动向、新技术和新方法，不断调整企业活动加以适应。
④.个性化营销
企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。这有利于节省中间环节，降低销售成本和库存成本。
⑤.创新营销
创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新。
⑥.整合营销
制造商和经销商营销思想进行整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。
⑦.消费联盟
以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。这种营销方式的好处在于，协同运作，利益共享，有利企业间建立一种长期稳定的合作关系；利益回馈有利建立一支忠实的消费者群体；资源共享，有利节省营销费用；产销合一，有利提高营销效率。
⑧.连锁经营渠道
这是一种纵向发展的垂直营销系统，是由生产者、批发商和零售商组成的统一联合体，实现大量生产和大量销售相结合，由总部集中进货取得价格优势，增加竞争实力，采购者在实践中不断提高选购商品的准确性和科学性，各分店既能享受到集中进货带来的低成本优势，还可集中精神从事销售业务，并能利用深入消费腹地的特点与消费者建立密切的情感纽带，及时了解变化趋势，以供总部作为进货依据。
⑨.大市场营销
企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期的目的。
4.3成长性企业的营销法则
①.跟随法则
成长性企业创业阶段需要紧跟知名品牌或者优势企业，通过对知名品牌或者优势企业战术或者营销手段的学习，采取步步已趋的形式，紧跟知名品牌或者优势企业的后面，学习和借鉴他们的成功的办法，进行企业的一系列营销活动或者制定发展策略,从而规避企业在发展中的风险，节省自己在行业中的摸索时间，快速发展自己。
②.比附法则
成长性企业通过与知名企业或者行业的领导者“攀亲”的形式或者采取在营销、宣传和产品包装、陈列上依附行业的领导者方式，采取你到那我跟随到那，并通过产品宣传依附知名企业创造的概念或品类、陈列上与同行业知名品牌紧贴拜访等等形式，实现通过与行业领导者或知名企业的比附，吸引人们的眼球和媒体的注意力，从而带动自己企业的发展的方法。
③.模仿法则
成长性企业需要学习大企业成功的经验和方法，将大企业先进的方法进行有效和有选择的借鉴和移植到企业内部进行消化和吸收，做到为我作用，来发展自己的方式。
④.聚焦法则
成长性企业发展到一定阶段,就要利用自己最擅长的优势或企业最强的一点，集中所有力量为一点进行集中的突破,主要包括:产品聚焦、渠道聚焦、市场聚焦等方法。
⑤.差异化法则
成长性企业通过塑造自己的个性化特色优势，实现自己的突围，主要包含产品名称概念、包装、功能、目标人群定位、销售渠道、终端陈列、宣传方式、促销方式、销售支持、售后服务、付款方式等。只有突出与众不同，形成自己在某方面的独到之处和特别之处。选择差异化，才更容易胜出，让自己的优势聚焦，强者俞强，弱者俞弱。
⑥.借势法则
成长性企业可以利用或借助企业发展外部的强劲的势力（市场消费的主流趋势、社会的热点、人所共知的社会资源等等），让企业付出极小的代价就可以得到更多的实惠，从而实现快速的发展。
⑦.速度法则
对成长性企业，速度意味着机会，只有把握企业的发展速度，实现企业的快速发展，才能促使社会资源如资金、人才和物质向中小企业转移，企业也只有通过速度才有可能取得竞争中的优势地位，实现突围。
⑧.创新法则
一个没有活水进入的池塘是一滩死水，一个没有创新的企业，注定没有发展前途，创新是成长性企业发展的原动力，创新推动着企业的成长和进步。只有努力创新，才会有前途，墨守成规，到最后一定会失败。
4.4成长性企业的营销变革
①.建立全员营销的意识。
在企业内部将公司所有员工都纳入公司的销售体系,充分调动每位员工的积极性和突出能力，参与到企业的日常经营工作当中,提升经营绩效。
②.调整产品结构。
通过调整产品结构来推动产品的升级，成长性企业科技含量和价格水平相对较低，只有通过产品开发、价格调整、渠道创新等措施，来推动产品的不断升级，只有这样企业的发展才会有新的出路。
③.调整产业结构。
成长性企业原来依赖的是优势成本，随着经济的发展和全球经济环境的变化，原来的优势现在可能就是企业的包袱，如人力成本等，企业必须迅速的调整产业结构。
④.调整盈利模式。
盈利模式创新一直是制约成长性企业发展的重要因素。经济竞争的对抗性已经对原有的营销模式提出巨大挑战, 外部环境我们无法去改变，那就从自身根源出发调整盈利模式，把利润提到最高。
第五章 成长性企业的风险管理
5.1成长性企业的市场风险
市场风险是指由于经营管理决策失误，或者商业机会的变化、市场行情的变化而导致的企业风险。成长性企业应对市场风险的策略主要从以下几方面考虑：
第一，全面分析市场。企业要对市场进行全面的调查研究，分折市场需求，明确自身的优劣势，使自己能够淮确地把握市场脉搏；市场分析是市场营销的第一步，是规避市场风险的基础工作。为此，企业要建立起市场信息快速收集机制，通过多渠道收集与营销有关的环境信息、技术信息、企业信息、产品信息、需求信息，为企业的产品开发、技术改造和营销决策，提供第一手淮确而及时的信息。
第二，进行市场定位。在对企业内外环境进行充分的分析比较后，就应对目标市场进行划分，明确市场定位。是实行单一经营战略，还是实行多元化经营战略，必须经过科学论证，应当切合实际，把发展与可能结合起来。专业化和多元化，不应该一成不变，如果绝对化、僵化了，企业就会遭遇风险。
第三，加大营销力度。市场营销不同于销售或促销。市场营销是从市场需求出发生产产品或提供服务，并通过一定的分销渠道和沟通传播，以一定的价格将产品或服务提供给购买者的经营活动。现代企业的市场营销活动包括市场营销研究、市场需求预测、市场细分、市场定位、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等。营销意味着企业应该先开市场，后开工厂。在市场导向的企业里，营销部门积极参与创新过程，如参与创新目标的确定、新产品构想的筛选和创新预算的制定，与技术部门共同研究市场需求、产品说明的编写、用户培训及售后服务工作，向技术部门定期提供有关用户对新产品的意见、竞争对手的动向等信息，对正在研究的技术开发项目进行市场需求的调查、预测并将结果反馈给技术部门，确定新产品的目标市场、市场定位、上市时机以及相应的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和服务策略等，进而确保创新产品市场营销的成功。
5.2成长性企业的战略风险
战略风险包括以下几个方面：
第一，战略制定风险。企业高成长一般有三种战略：内部高成长战略、外部高成长战略以及两种战略的组合。当一个企业市场份额和利润的增长是来自于企业自身的管理水平的提高和经营能力的拓展时，我们说这个企业采取的是内部高成长战略。比如企业通过购买机器或加强技术革新以生产新的产品，或培训销售队伍和贯彻新的销售理念以扩大市场份额。前一种情况就是产品扩张方向，后一种情况就是市场渗透方向。这两种情况都是企业内部高成长，企业在拓展其现有的经营能力。外部高成长一般包括企业兼并、战略联盟等。企业采取哪一种高成长战略一般要考虑以下几个因素：行业的市场结构和产品结构；投资新产品和新市场的“门槛”资金和进入风险；获取潜在增值的能力；战略资产的适用性；进入速度的优势等。
第二，战略实施风险。在战略实施阶段，一是盲目做大。国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行话，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”的一部分。但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。二是组织结构调整没有跟上。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这一点往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。三是战略执行不能一以贯之。有一些经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产、忽而证券、忽而生物制药、忽而保健品、忽而环保、忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛之脑后，企业被短期利益所左右。
成长企业加强战略管理需要注意以下两个方面：第一，树立正确的经营理念。在新的市场环境下，企业经营管理者应具备相应的经营哲学，从而才能构筑正确的企业战略。企业经营者要认识到：企业的真正的产品并不是它生产、销售的货物，而是它生产、销售货物的方式，是企业的本身。现代企业不仅仅是制造产品，更应该制造知识，因为制造产品可以填满库房，制造知识才能占领市场。第二，进行适宜的战略设计。战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线。有了适宜的战略设计，就能防患于未然，及早预防风险的发生。这是立足于防、争取主动的做法。进行战略设计，要着眼于未来，明确企业的宗旨和目标。企业必须给自己一个明确的定位，这个定位应反映环境变化与企业自身优势。
5.3成长性企业的体制风险
成长企业也存在体制问题。现在普遍的现象是产权单一，关系不清，权责不明。大多数高成长企业的经营运转均维系于创业者的权威地位，经营决策大多数靠拍脑袋决策，一个人投资，一个人承担风险。过分集权或家族化式管理导致企业的群体智能和动力难以发挥。企业规模较小时过分集权不会出太大问题，但规模大，企业面对的外部环境不确定因素太多；一个人的智能就难以正确决策。家族化管理是高成长民营企业中的普遍现象。几乎所有的民营企业在发展之初，内部成员是一家人。企业发展之初，这种家族化管理也确实起到了积极作用，可一旦企业初具规模之后，这种体制上的桎枯表现出来：一是无限责任使企业难以快速成长；二是两权合一使事前交易费用大大增加；三是较高的负债率不利于企业长期发展；四是个人或家族决策易形成“家长”作风，降低决策的科学性；五是家长式集权化模式决定了企业活动的结构化水平较低；六是企业发展中的继承问题和解体风险，往往是“一代创业，二代衰亡”。由于体制不顾，产权没有明晰化，很多企业没有走出“二次创业”的瓶颈制约。建立现代企业制度，按国际惯例运作，是企业快速成长的必要保障。
现代企业制度由股权结构与经营机制构成。要通过投资主体多元化，将各利益主体引入法人治理结构中，形成理性的市场行为决策，引导企业的战略选择和经营方向。规范的公司法人治理结构有助于明确企业的决策机构、执行机构、监督机构各自的职责，使企业能够根据市场供求关系状况开展经营活动，真正做到既协调运转，又充满生气，并相互制衡。因此；民营中小企业在其成长过程中，应逐步按照产权清晰、权责明确、管理科学的要求，实现资产所有者与经营者职能的分离，建立合理的法人治理结构，按国际惯例运作。
5.4成长性企业的技术风险
技术风险主要来自于企业技术创新能力。企业技术创新是既具有潜在的高效益，又具有潜在的高风险的活动。由于技术创新的主体受到多方面因素的影响，不可能对创新技术的成果和投入市场做出完全堆确的预测，同时受自身技术装备水平、科研力量的限制，致使许多因素处于不确定状态，而产生技术风险。
技术风险的主要来源渠道，一是技术创新所需要的相关技术不配套、不成熟，技术创新所需要的相应设施、设备不够完善。由于这些因素的存在，影响到创新技术的适用性、先进性、完整性、可行性和可靠性，从而产生技术性风险。许多企业热衷于提高企业技术水平和科技含量，引进国外先进技术和设备，结果食洋不化，设备闲置，发挥不了效益。二是对技术创新的市场预测不够充分。任何一项新技术、新产品最终都要接受市场的检验。如果不能对技术的市场适应性、先进性和收益性做出比较科学的预测，就使得创新的技术在初始阶段就存在风险。这种风险产生于技术本身，因而是技术风险。这种风险来自于新产品不一定被市场接受，或投放市场后被其他同类产品取代，所发生的损失包括技术创新开发、转让转化过程中的损失。这就是说，企业在技术创新上确实存在风险，并不是技术越先进越好。
事实上，由于产业结构的不适应，许多高技术产业远不如低技术产业赚钱。必须看到，在市场经济条件下，企业仅靠技术创新的领先或技术水平的先进，是不能确保其在竞争中取胜的。缺乏市场导向，满足于技术的超前性、先进性，由此导致的损失要比传统产业更惨重。此外，还有社会其他因素的变动同样会给技术创新带来风险。一个国家在一定时期内，为了调整产业结构，总会通过相应的产业改革优先发展某些产业，当技术创新正是被限制发展的产业适用的技术，那么就存在被国家限制开发的可能。其次，国家对经济的宏观调控也会给技术创新带来风险。国家经济形势发生变化时，使用货币和财政政策进行间接调控。当国家紧缩银根时，技术创新转化所需资金筹措就比较困难，从而使企业创新、技术转化受挫，难以顺利进行。
第六章 成长性企业信息化管理
6.1成长性企业共同的特点
成长性企业都处在高速成长的过程中，每年的增长率非常高，经营策略和组织架构的调整很频繁；企业的一把手和高层管理者特别重视信息化建设；强调合作关系，强调上下游供应商和客户的关系管理，供应链管理的思想已经在这些企业中起到了很大作用。对于急于突破发展瓶颈的成长性企业来说，管理信息化已经成为必然趋势
6.2成长性企业的精细化管理
创业阶段的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队；第二个阶段是集体化阶段，企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定；第三个阶段是规范化阶段，重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟，这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场；跨越第三个鸿沟后，马上进入企业发展的第四个阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的战略管理信息系统来支撑；从而最后进入合作阶段，这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
6.3成长性企业的质量成本管理
一个成长性企业能不能活得很好，主要看三方面的优势：一是成本优势，目前更多体现在资金成本优势上；第二看你有没有一个独特的产品；第三是市场细分和你的市场定位问题。成长性企业的竞争力主要体现在这三个方面，但不用信息化，你的优势就体现不出来或体现得不充分。没有信息化，第一的成本优势你实现不了，独特产品所需的资料你没法得到。在市场细分时，越细分对信息化的依赖性就越强。企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确，锁定目标顾客，为顾客提供更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。
企业要做好利益分配的透明化，最重要的一点就是质量和成本的可量化。上ERP后，系统能很准确地统计质量和成本，谁在企业质量上做得最好、成本降得最低，他的收益就最多，这样各级管理人员的主动性都加强了，企业慢慢就没有领导，变成订单就是领导，例如客户下一笔订单后，系统自动分解的各种信息同时在各车间和各部门反应，客户的要求写得清清楚楚，各车间和各部门都要按要求来做，企业的领导主要提供生产的质量标准，其余都要按客户的意思去办，这实际上就是市场成为领导。
6.4成长性企业的变革管理
成长性企业在发展的初期，规模小，管理决策靠老板一个人说了算。但是市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，还是用过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，就可能会遭遇到失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，在鸿沟形成前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。很多民营企业主甚至在期待自己退居二线的那一天，只有实现管理信息化，公司步入发展的正轨，企业达到拟人化的境界。现阶段，成长性企业大量存在于各种各样的行业中，发展的风险非常大，这些风险很多是由于外部环境诱发所致，需要企业内部持续变革来应对。当今社会，信息化能给成长性企业带来一个很大的变革机会，不仅可以通过它使企业成长得更好，甚至可以挽救一个企业。
6.5成长型企业的网络建设
当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，基础网络设施的对于企业的稳定运作意义非凡。由于网络故障，办公室连接不上互联网或者网速慢得像蜗牛，将使得工作无法正常进行，影响工作进度，相信大多数人有过这种体会。从企业的角度来看，如何进行初步的基础网络建设规划，是一项重要的决策。
第七章 成长性企业的创新管理
在经济全球化和外部环境不断变化的环境中，成长性企业要认识、重视、应对和适应新的复杂形势，其关键就是企业管理要不断创新。
7.1观念的创新。
后现代社会的到来，使企业管理迈入一个新的阶段——后现代管理阶段。如何应对这一转变，使成长性企业从现代管理转向后现代管理，提升公司管理水平，是摆在企业高层管理者面前的重要课题。
7.2结构的创新。
成长性大企业，不仅要根据市场和环境的变化，灵活地调整自身的经营策略和竞争行为，更要调整企业的结构，在发展过程中不断学习，重组和完善企业结构。
7.3组织的创新。
随着后现代经济时代的来临，企业应学会根据内外环境变化采用新的适合自己的组织模式，如连环控股集团组织与控制模式、环形控股集团组织与控制模式、连锁加盟者集团组织与控制模式等。
7.4风险管理的创新。
企业面临着发展战略风险、经营风险、财务风险和技术等各类管理风险，因而风险评估是风险管理的重要环节。风险评估还应与企业的信息化工作紧密结合起来，如建立信息化管理系统等。
7.5控制与协调的创新。
成长性企业发展到集团公司时,控制力主要表现在战略控制、决策控制、产出控制、行政控制和文化控制，同时还要建立协调体系，进一步协调资本、技术、信息和人力资源的流动。
7.6领导力的创新。
公司领导力的欠缺是部分成长性企业存在的主要问题，领导力不强与企业的衰落有因果关系。因而，后现代社会背景下的企业领袖模式应实现从绝对权威到相对权威、从技术型领导到人文—技术型领导、从鲨鱼式领袖到海豚式领袖的转变。
后记：致谢盛景网联
从去年开始，由于国际能源原材料价格持续上涨、劳动力成本日益提高以及美元贬值、国际市场疲软等众多不利因素的影响，中国经济大省受到一定的冲击，政府开始出台一些政策进行产业升级，成长性企业和经理人都迫切需要一种课程针对性强、实战性强、投入时间少、总体收费低的系统化培训方式来提升管理层和骨干经理的意识和素质。本人作为广泛深入珠三角、长三角制造业的资深职业经理人正是在这样一个时机下，参加了清华大学盛景网联培训集团
《成长性企业的管理思考》就是我们在经过系统学习、虚拟竞争、沙盘模拟后续自主延展的一篇毕业论文，通过这次以成长性企业为实际案例的论文分析，我们带着问题来，带着答案走，进一步消化、巩固了授课内容。考虑到成长性企业的行业特性，本文未就生产管理和质量管理等方面进入深入探讨，但还是希望《成长性企业的管理思考》能给当前处于变革中的中国成长性企业和经理人提供全新的管理理念和企业实践思路的借鉴。
在此我要感谢盛景商学院的CEO彭志强先生，他为我们带来了中国领先的经济型管理培训平台和国际流行的learning－by－doing商业学习模式。感谢带给我们360度实景案例和管理理论的实战派教授们，他们通过N4N（Net for Net,即：学习网、人脉网、商业网、互联网）四网互联，四网互动的教学模式，让我们以学会友，打破时间和地域的限制，通过学习网络平台，搭建人脉网络，促进商业资源与知识的交流。感谢由罗芳老师组织的MBA班团体，让我们有机会结识知名的企业家和管理精英，扩展了人脉与知识，分享了自己的友谊和思想。我相信这些都将为我们今后的职业生涯创造更多的成功机遇。
作者简介
罗百辉,70年代人,出生湖南衡阳,1996年南下广东，先后深入珠三角、长三角等中国制造业发达的经济圈,曾自行开发PaulCAD设计软件提升业界设计效率,企博网优秀职业博客,价值中国最具影响力百强专家,模具专家论坛版主,深圳市模具技术学会专家委员会委员,北京华通人力资源管理咨询公司、中国专家网、中国机械人才网、《当代金属加工》、《模具制造》杂志社、《东方模具》杂志社、模具网、长三角模具网等多家工业媒体专家顾问/编委,清华大学盛景商学院MBA,制造业资深职业经理人,企业培训师。 2005年入选中国网络名人世界,著有《湘楚人家的网络生活》。2006年中国国际经济发展研究中心行业特邀研究员，对珠三角、长三角、京津环渤海及西部经济圈的制造业有一定的研究。2007年出版《冲压模具技术问答》。2008年加入中华全国总工会，在全国各制造和管理类核心期刊杂志撰稿,作品《企业管理九段位》入编《中国管理年鉴》创刊版。 在多家制造型企业先后任工程师、工程技术部经理、制造副总、分公司经理等职。在工程技术,生产制造,人事行政,品质,财务,营销战略,工厂筹建等方面有多年的全盘实战管理经验,能熟练操作公司运作程序和编制部门技术指南性手册,能引领和团结全体员工创建进取向上,和谐统一的企业文化氛围。
参考文献
1．《明珠耀东方：中国成长性企业信息化优秀案例集》作者：金碟软件（中国）有限公司编
出版社：经济科学出版社出版 时间：2007年02月
2．《现代魔方：中国电脑制造业揭密——中国高科技产业化丛书》作者：徐建龙，吴毅
出版社：北京邮电学院出版社 时间：2008年02月
3．《中国中小型高科技企业成长性评价》作者：李柏洲，马永红，孙立梅，李晓娣
出版社：经济管理出版社 时间：2007年03月
4．《中小企业竞争力与创业板市场》 作者：蔡宁 出版社：科学出版社 时间：2006年04月
5．《企业财务分析与业绩评价》 作者：冯丽霞 出版社：湖南人民出版社 时间：2007年02月
6．《创业板上市公司的成长性评价研究》作者：朱和平 出版社：科学出版社 时间：2007年01月
7．《中小企业创新融资与创业板市场》 作者：徐良平 出版社：上海交通大学出版社 时间：2007年04月
8．《创业方案及点评》 作者：王亚利，余伟萍 出版社：清华大学出版社 时间：2007年01月