作者:王晖
绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。
一、绩效考核体系再造的重要前提
(一)进行岗位分析与评价
国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。
岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。
岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。
(二)组织构架的再造
在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：
首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理——分行分管总经理——支行经理——客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。
其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。
(三)技术保障的完善
绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。
二、绩效考核指标的科学制定与合理分解
(一)设计关键绩效指标的一般流程
第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。
第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。
第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。
第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。
第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。
(二)企业级绩效计划的具体制定
首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。
其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：
财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。
客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。
学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。
再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。
(三)绩效指标的分解
企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。
具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。
绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。
(四)岗位绩效考核目标的制定
岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。
岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。
以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。
首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。
由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。
其次，在岗位关键绩效指标体系建立后，还需对指标评分标准进行详细说明。
再次，设计出岗位平衡计分卡。