降低物流成本已经普遍成为企业所认同的第三利润源，而中国市场第三方物流发展还处于不成熟、不健全的时期，面临的诸如对客户价值方面的担忧、风险分担与利益共享、忠诚与信用等问题，供应链管理同样面临物流过程松散、环节冗余的问题，这些问题无形中增加了企业物流的成本。剔除供应链中的冗余环节，是企业降低物流成本的一条可行途径。企业必须认真核算物流成本，仔细选择合作伙伴，构建适宜企业自身运作的供应链模式，剔除供应链中不必要的环节，提高物流效率，减少物流风险，从而增强企业核心竞争力，实现物流的时间价值、空间价值和其他附加值，真正把握这一第三利润源。
[关键词]：
供应链 物流成本 供应链管理 第三方物流
中国当前的物流业与现代物流相比，还有很大差距，存在很多不足之处：仍然以传统的储运业为主；集约优势未得到充分发挥；设施、设备及管理技术有所改善，但仍需进一步提高；物流业务的供应链管理环境还没有形成。只有有效缩短这些方面的差距，才能加速我国物流产业的发展，并能够根本上降低企业的物流成本。在市场全球化和外包策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生，物流成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。构建合理的供应链环境，实现物流业务的重组，是提高企业核心竞争力、降低物流成本、拓宽企业利润的新挑战和新要求。降低物流成本的最重要的途径是改善供应链管理，企业除了运用传统的成本管理方法控制企业内部成本外，还要削减和降低非必要的供应链成本，当整个供应链的成本降低后，即企业的物流成本降低，企业必然会从“做大的蛋糕”中获得利润最大化。
1. 一般供应链管理和供应链模式图
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，这是因为，一是成本能真实地反映供应链活动的实态；二是成本可以成为评价所有活动的共同尺度。就第一点而言，一旦用成本去掌握供应链活动，供应链活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理供应链的一种新思路。
美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”[①]那么，供应链是什么，《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。” [②]中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”[③]
由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。这就是我们所理解的供应链与供应链管理的基本概念。
下图就是一种一般供应链结构模式图:
图一
图1供应链的一般结构模型
图中，各符号的意义是：
Si(i=1，…n)：供应商（Suppliers）；
SSi (i=1，…m)：供应商的供应商（Suppliers’ suppliers）；
Di(i=1，…k)：分销商(Distributors)，包括经销商、代理商、批发商及零售商等；
Ci(i=1，…p)：客户（Customers）；
CCi(i=1，…q)：客户的客户（Customers’ customers）。
从图中不难看出，供应链上有5种类型“流”的运动，既包括信息流（需求信息流和供应信息流）、资金流、工作流和价值流，也包括物流，物流贯穿供应链的全过程，从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流、回收物流等，形成了以核心企业为集散中心的物流体系。
2. 供应链体系的设计策略与成本核算
2.1供应链体系的设计策略
在进行供应链的设计时，首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品的寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。供应链的设计应该以产品为中心，即企业生产什么样的产品就必须设计出与产品特性相一致的供应链。
不同产品类型对供应链设计有不同的要求。一般我们将产品类型分为两类，一类是高边际利润、不稳定需求的革新性产品，另一类是低边际利润、有稳定需求的功能性产品。功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的可预测的需求，以及较长的生命周期，但他们的边际利润率较低。这类产品主要是通过规模化的生产获得收益，降低生产成本成为这类产品生产的一个主要目标。这类产品的供应链设计应该采用有效性供应链流程设计。革新性产品的生命周期比较短，需求量不好预测，主要通过在使用功能上的产品创新，赢得消费者的购买，从而获得高的边际利润。采用反应性供应链设计比较适合于这类产品。
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输。其管理目标是达到以最低的成本供应可以预测需求。反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速的反应，其管理的目标是使缺货、降价、库存最小化，在供应商选择上重点考虑其速度、柔性和质量，对供应商的选择以成本和质量为核心，从而实现绩效最大化。
2.2供应链成本核算设计策略
供应链成本核算的目的在于选择供应链的节点，找出最佳的节点企业组合，设计出低成本的供应链，从而形成基于成本的供应链设计策略。该策略的核心是，在给定的时间周期T内，计算所有节点组合的供应链总成本，从中选择最低成本的节点企业来组合，构建供应链。
其计算的公式如下[④]:
C（K）=
｛
〔Mi(t)+Li(t)+Ti(t)+Ui(t)〕·ei(t)·Pvi(t)｝
其中：
t ----时间周期，假设供应链合作周期为T，则t=1，2，…，T；
i ----节点序数，假设供应链有K个节点企业组成，则K =1，2，…，K;
Mi(t)---物料成本函数，可以通过实际测算后获得。单位产品的物料成本随着累计产量的增加而降低，加工经验的积累，以及成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致产品物料成本的降低；
Li(t)---劳动力成本函数，劳动力成本会随着累计加工产量的增加而下降，可以通过实际测算后获得；
Ti(t)---运输成本函数；
Ui(t)---设备和其他变动成本函数；
ei(t)---当期汇率；
Pvi(t)---净现值折算系数。
能够使总成本最低的节点企业组合，就是最优的节点组合。由这些企业组合成的供应链将会达到成本最小化的目的。
3. 冗余供应链环节分析及风险预测
3.1冗余供应链环节分析
如图一，供应链是一个纷繁复杂的网状结构模式，在这一供应过程中充斥着各种“流”的流动，在这样一个繁杂的过程中，经过的中间的环节越多造成的成本就越高。要降低物流的成本，减少供应链中间环节是可行的途径。因此，企业不能盲目追求供应链的规模和影响力，结构越复杂，合作关系就越难以把握，合作伙伴之间的利益就越加难以权衡，合作伙伴的更换可能会更频繁。因此，如何剔除物流供应链中冗余的供应链环节，构建简洁而有效的物流供应链，对于企业物流的顺畅进行和降低企业物流成本就显得至关重要。
就建立某个供应链的主体企业而言，其自身永远是这一供应链中的核心企业，围绕自身为中心的上、下游企业应该有机结合，实现一体化。不能因为要扩大企业的当前业务面而盲目的扩展供应链结构，在合作伙伴的选择上不仅要考虑成本要素，而且也考虑未来供应链竞争力的提高。其中，适合组织文化以及对供应链目标的贡献程度将是最重要的考虑因素。就合作伙伴的数量而言，应该遵循以上所提到的成本核算策略，选择最低成本的节点企业来组合。
另一方面，动态性是供应链合作伙伴关系的一大特点。因为，供应链上的合作伙伴会随着合作关系的发展，使双方在合作过程中受益；但是随着市场条件的变化，企业经营目标会有适当调整，这时同样会导致供应链中部分合作伙伴丧失在供应链中原有的职能，这个时候就需要更新或更换合作伙伴和合作伙伴关系，保持动态更新。值得一提的是，这种更换也具有一定的风险，容易影响供应链结构的稳固性，所以更新不能很频繁，更应该慎重。
3.2供应链风险预测
供应链上各个企业相互之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。由于在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。
信息传递方面的问题和信用问题成为困绕很多企业的主要问题。所谓信息传递的问题就是当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，信息传递延迟会增加供应链的风险，这种风险最为明显的体现就是牛鞭效应。而信用是企业之间相互合作的基础，但由于很多不确定因素，这种信用也很难保证。
3.2.1供应链上信息传递风险——牛鞭效应[⑤]
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为S件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为S+X件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了S+X+Y件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
从牛鞭效应中不难看出，供应链的规模并非越大越好，合作的伙伴并非越多越好，合作伙伴的数量和供应链的规模一定要控制在核心企业的可控制范围之内，这样才能保证信息传递的有效性。
3.2.2供应链上的信用风险
在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。而冗余的供应链环节越多，这种风险就越为突出。
4. 基于规模企业和行业供应链设计的构想
就具备一定规模而言，对物流服务有巨大的需求的企业或者具有规模优势的商业连锁集团企业而言，减少中间环节可以从以下两方面考虑：一是依靠发达的市场第三方物流；二是适宜构建自成体系的企业内部物流系统，即第一方物流或第二方物流。
4.1构建外部第三方物流供应链模式
第三方物流的概念源自于管理学中的“out-souring”，意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将“Out-souring”引入物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式[⑥]。因此第三方物流又叫合同制物流。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。
企业借助第三方物流企业，可以构建一个以第三方物流企业为中心环节的物流平台。如下图[⑦]：
图二
图中供应链上同样有5种类型“流”的运动，既包括信息流（需求信息流和供应信息流）、资金流、工作流和价值流，也包括物流，信息流贯穿供应链的全过程，从第三方物流企业分向生产方和需求方的信息流，第三方物流企业内部信息流，以及伴随而生的信息流。在整个供应链上，第三方物流企业提供给生产方和需求方的是快捷可靠的服务，同时实现第三方物流企业服务价值增值。物流的通畅、高效、及时、准确，是第三方物流企业发挥联系、调度与管理中心作用的关键，既不造成需求商缺货，又不发生生产企业库存积压，使供应链总成本最小化。
此时，第三方物流企业作为中介，成为整个供应链的“核心”，负责物流的全过程，并提供相关及时、准确的信息，以便企业对物流过程的宏观控制。这种供应链模式的优点有以下几方面：减少中间环节，减少企业的销售或购置成本；具有时效性，交易双方经历的中间环节少，沟通便捷，反映迅速，一方面生产企业能专心主营业务，并根据市场需求，适时调整生产格局和产量，另一方面需求商能够及时得到所需；有第三方和第一方的共同担保，需求商所购置产品质量能得到有效保证，售后服务更加完善，生产企业质量追踪更方便；能够实现整个供应环节的完整性和整体性。
更进一步，在某一规模行业，第三方物流企业供应链管理意味着全行业的物流管理，这时可以构建行业内专业的第三方物流中介，它包括生产厂家和需求商在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着整个行业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。单个企业的品质、信誉问题不会影响整个供应链的正常运作，同时，系统内的信誉评价将会对各个企业，无论是生产方还是需求方实施有效的监督和控制。当然，这种设想需要市场机制和道德、信用制度高度完善作为保证，在这里暂且搁置，不做深入论述。
4.2构建自成体系的企业内部物流系统
虽然随着第三方物流的兴起，并提供日趋完善的物流服务，使得第一方物流和第二方物流的优势逐渐失去。但是，对于大规模企业和规模行业，构建自成体系的企业内部物流系统，仍然有很大的利润空间。
与依靠第三方物流企业提供物流服务的企业相比，有自成体系的企业内部物流系统的企业也有其自身的运营优势。首先，对于削减两大风险来说，这些企业的牛鞭效应和信用风险更低些。其次，对于整个物流过程的控制，这些企业更能做到“心中有数”，其监控手段更有效，可以内部消化外部成本。搜集反馈信息更加准确、及时。但是，前提是这些企业的规模收益大于因构建内部物流系统而增加的成本。如象海尔那样的大型企业集团或者具有“垄断”性质的粮食生产行业等就可以做到这些，而且相比借助第三方物流更加经济。
总之，企业供应链管理的目的就是为了降低物流总成本。我们之所以要研究企业供应链成本，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。企业物流应该是将供应物流、生产物流、销售物流等有机地结合起来的一体化的链状过程，能够以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求，从而获取利润。
参考文献:
[1] 汝宜红，《物流学》，中国铁道出版社，2003.8
[2] 夏文汇，《现代物流模式设计及运作实证研究》，经济科学出版社，2004.6
[3] 陈兵兵，供应链上牛鞭效应的产生和消除方法，供应链管理-SCM 发布，2005.4
[4] 中国物流网，http://www.56wang.com/，2005
[5] 中国物流与采购网，http://www.chinawuliu.com.cn/，2005
[①]财富论坛，《行业周报（钢铁业）》，2003.12
[②]丁俊发，企业家要确立五个新的流通观，中国物流与采购网，http://www.custeel.com 2003.11
[③]吴敬琏，《供应链管理：利丰集团的实践经验》，利丰研究中心，2003
[④]冯耕中,《现代物流与供应链管理》，西安交通大学出版社2003.11
[⑤]张 莉，供应链中的牛鞭效应，《合作经济与科技》杂志社，http://www.jjykj.com/，2005.10
[⑥]杜文，任民，《第三方物流》，机械工业出版社，2004.2
[⑦]燕山大学追梦梦者创业团队（曹勇，刘子峰，张聪颖，孙海雅）,《CIL创业计划书》，2005.9