锡恩团队执行力培训报告
一、哲学基础：
1、人是理性的，相信科学决定真理；
2、人性恶的前提假设，基于幽暗意识[i]的底线保障
二、文化基础：
商业文化对于中国传统惰性文化[ii]的反动；
法治文明对于人治文明的否定
三、理论构成：
结果决定论：没有好结果，就永远没有完成任务，或者任务就失去了意义。
客户决定论：客户满意是执行的最终目的。
执行决定论：中国的员工最缺的就是执行力，增强执行力决定成败。
管理（培训）决定论：持续培训，专注重复，变执行为习惯。
四、逻辑体系：
1、商业启蒙否定传统惰性，中国人必须从依附、服从和封闭中走出来，变成独立承担责任、主动团结行动的理性经济人[iii]；
2、市场经济的本质是遵守规则，市场的真谛就是价值交换，只有产生了结果才有价值；3、唯上心态和避责习惯导致人人消极服从，完成任务就好，无人对结果负责，因此，只有明确责任（一对一责任），明确后果（承诺奖惩），才能增强执行力，打造重视结果的团队；
4、追求怎样的结果要以客户价值[iv]为导向，客户价值的最重要体现是为客户提高问题解决方案，让客户在快乐的感觉中得到问题的解决；
5、锁定目标，专注重复，执行力的贯彻必须让有意识变成无意识，让想法变成习惯，因此要持续培训，强化管理。
五、实操工具：
1、YCYA制度：YES，接到命令后明确作出承诺；CHECK，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查；YES，任务完成后，要向指令发出人汇报结果；AWARD，奖励，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”。
锡恩公司归结为4R运营管理体系，首先将任务定义成结果，再把要求的结果落实到某一个人，形成一对一责任，COO要在实现结果的过程中检查指令接收者的行动，在最后结果面前即时激励，兑现奖惩。
4R运营管理体系图示
2、COO制度：ChiefOperationOfficer即首席营运官，COO需要将CEO做出的策略付诸实施，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。在4R运营管理体系中，COO不是指令发出人，而是作为第三方，扮演中层领导者任务过程中的检查人角色，他来考核中层领导是否在规定的时间内做出有价值的并可考核的结果，COO不相信任何人，只相信数据和事实，他阶段性地公开检查结果，并根据结果兑现奖励或者处罚。
六、问题与解决
1、做结果不做任务
A什么是结果？结果是“我在何时实现什么效果，这个效果是可以考核的。”
B什么是任务？任务仅仅是去做什么，可能是例行公事、应付了事，不管结果。
C如果做任务，就很能造成坏结果。
D那么如何做结果？让员工复述指令，当面承诺后果；分清紧急性和重要性；把大结果分解成小结果，分块解决。
2、如何培训员工做结果？
A承诺法：让员工复述一遍指令；
B重点法：如表所示：
紧急不紧急
重要优先做（应尽量让其不紧急）有计划地做
不重要优先做（一次解决）有时间再做
C分解法：大结果是由小结果组成的，小结果更容易实现。如图所示：
3、中层领导如何执行？
A做放大镜不做大气层。透过中层，员工能够把问题看得更清晰而不是更模糊。
B当司机不当乘客。司机要看方向、顾乘客，要敢于承担责任，权力意味着责任！
C中层永远只有一个目标就是赚钱。远景战略交给总裁，中层追求的就是业绩。
D让属下和你一样，永争第一。创造更多的竞争机会，讲清结果，承诺奖惩，完善机制。
七、案例理解
1、GE不提供终身就业的机会，只提供终身就业的能力。——杰克．韦尔奇
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官，但GE一直致力于员工的成长，虽然不承诺终身雇佣，但GE为员工提供的全面培训和持续成长的机会使每一位员工终身受益。
2、我没有任何一个“假如”——卡洛斯．戈恩
1999年，当日产公司面临破产之际，法国雷诺公司与之建立联盟关系，并派出副总经理卡洛斯．戈恩出任日产CEO，他上任第一天即召开全球子公司电视会议，他做出了震惊日本的180计划：“1-8-0”这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：从2002年4月～2004年4月，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。当戈恩说完他的计划，所有的员工哄堂大笑，但戈恩非但没有感觉到尴尬，反而郑重承诺：我没有任何一个假如！
180计划超额完成，戈恩不但使日产扭亏为盈，而且帮助已陷落谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为日本社会的偶像式人物。在过去１５０年的历史中，可能只有三个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：１8５３年的美国海军准将佩里，１９４６年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。戈恩不仅给整个日本社会注入信心，他也可能昭示着一种全球性管理文化的兴起，我们不再仅仅迷信美国模式，或是日本管理，管理理应吸收所有文化中的杰出的部分，多元化的工作环境更容易刺激灵感，更具有普遍价值。
3、俄罗斯人的执行力：一位美国人去俄罗斯旅行，看到马路旁边有A、C两人正在劳动，A在卖力地挖坑，已经挖了长长的一排。而后面的C却紧接着把刚刚挖好的坑快速地填平，还跺上两脚。美国人百思不得其解，于是上前询问他们在做什么。A说：“我们在植树。”美国人问：“那树呢？”C说：“A负责挖坑，B负责放树，我负责填土，你很不走运，B今天请假没来。”这就是为什么每个人都完成了自己的任务，但却没得到想要的结果的原因。所以必须重视结果，任何的任务都必须以结果为原则。
4、打篮球的启示：一场篮球比赛中，取胜是我们追求的结果，每投进一球是我们的任务；一次进攻中，投篮是我们的任务，而投进就是结果。但是，每投中一球后却必须继续努力，因为比赛失败了，投中多少都失去了意义。这告诉我们，大结果可以分解为小结果，完成小结果却不能沾沾自喜，因为你很容易输掉最后的比赛。
八、角色任务
1、假如你是员工
A角色：我是一名具有能动性和独立人格的员工，我是部长下达指令的执行者，是主动要求工作任务的自主者，是经常有建设性建议的观察者；
B精神状态：敢于承诺并信守承诺、结果导向并决心实现、永不言败，失败后迅速行动继续追求目标。
C工作方式：事前承诺——行动——事后汇报——承担责任
D承诺：没有汇报就等于没有结果。
2、假如你是中层领导
A让部下给你提供选择题，而不是问答题。在属下向你咨询时，倘若提出问题，就要向你提供备选方案，你可以选择。
B中层要检查属下完成任务的状况，因为人们不会做你希望的，只会做你检查的。
C把任务安排变成结果定义，不明确期限和考核指标的任务难以执行，反复叮咛，唠唠叨叨也是错误的，只有简单的才能被执行。
D下级的错误上级要承担80%的责任。
3、假如你是总裁
A中国总裁诊断：缺乏有针对性地经营计划和预算，缺乏明确的岗位职责分工，缺乏对经营过程的制度化管理，缺乏一套科学有效的绩效考核办法。
B实然角色：市场政治家，整日忙于应酬，忙于人际关系，通过政治手段获取商业价值，这不符合中国市场经济的发展趋势；超级员工，被各种各样的业务、争吵缠身，成了公司的保姆、救火员和裁判员。
C应然角色：战略人力资源总监，核心价值观和企业文化需要总裁高屋建瓴，这是凝聚人心的关键；机制与流程大师，团队不仅需要文化认同，还要健全的执行机制和合理的工作流程；大客户的朋友，客户价值是战略方向，随时与你的大客户保持沟通，能够纠正公司的战略方向。
D工作定位：做战略，客户价值导向；做机制，机制是边界，是底线，底线只对懒惰的员工有实际作用，优秀的员工远远超过底线；做文化，黑白分明的文化，让优劣都公开化；做团队，总裁不能做孤独的伟人，而应使你的团队和你一样有危机感和竞争意识，总裁必须迫使自己的团队进化。
谁与你的远景一致，
谁与你走得最远；
谁与你的价值观一致，
谁与你走得最近；
谁与你的战略目标一致，
谁与你走得最快。
（总裁如何审视你的团队成员）
九、言语的提示
1、错误的问题没有答案；
2、我没有任何一个“假如”！
3、既然任务完成了，就拿出结果给我吧！
4、客户是越用越多的资源。
5、只要我参与了，我就有责任。只要我是后果的承担者，我就有责任。
6、事事有人干，人人有事干，没有人愿意负责到底，必须找专人负责。
7、把好的、不好的事情都公布于众，变成集体记忆。
尾注：
[i]这种意识来自对人的认知能力的客观审视，它充满着对在认识中很容易犯错误的警戒，对已有的认识的正确性的怀疑和对“终极真理”的认知是否可能的悲观情绪。
[ii]传统封建文化的本质为唯上文化和中庸文化，体现为盲目服从领导，依赖能人，固步自封，不思进取，逃避责任，表现出明显的惰性。
[iii]这种人具备关于其所处环境各有关方面的知识，而且，这些知识即使不是绝对完备的，至少也相当丰富、相当透彻。此外，这种人还被假设为具备一个很有条理的、稳定的偏好体系，并拥有很强的计算技能；他靠这类技能就能计算出在它的备选方案中，哪个方案可以达到其偏好尺度上的最高点。此类人拥有起码的道德底线（利己但不损人）
[iv]从客户的角度来看，“客户价值”是指客户对以下两个方面的权衡：从某种产品或服务中获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价为比较。客户在对可供选择的产品进行比较后，选中了他们认为会给自身带来最大利益的产品。
一、哲学基础：
1、人是理性的，相信科学决定真理；
2、人性恶的前提假设，基于幽暗意识[i]的底线保障
二、文化基础：
商业文化对于中国传统惰性文化[ii]的反动；
法治文明对于人治文明的否定
三、理论构成：
结果决定论：没有好结果，就永远没有完成任务，或者任务就失去了意义。
客户决定论：客户满意是执行的最终目的。
执行决定论：中国的员工最缺的就是执行力，增强执行力决定成败。
管理（培训）决定论：持续培训，专注重复，变执行为习惯。
四、逻辑体系：
1、商业启蒙否定传统惰性，中国人必须从依附、服从和封闭中走出来，变成独立承担责任、主动团结行动的理性经济人[iii]；
2、市场经济的本质是遵守规则，市场的真谛就是价值交换，只有产生了结果才有价值；3、唯上心态和避责习惯导致人人消极服从，完成任务就好，无人对结果负责，因此，只有明确责任（一对一责任），明确后果（承诺奖惩），才能增强执行力，打造重视结果的团队；
4、追求怎样的结果要以客户价值[iv]为导向，客户价值的最重要体现是为客户提高问题解决方案，让客户在快乐的感觉中得到问题的解决；
5、锁定目标，专注重复，执行力的贯彻必须让有意识变成无意识，让想法变成习惯，因此要持续培训，强化管理。
五、实操工具：
1、YCYA制度：YES，接到命令后明确作出承诺；CHECK，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查；YES，任务完成后，要向指令发出人汇报结果；AWARD，奖励，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”。
锡恩公司归结为4R运营管理体系，首先将任务定义成结果，再把要求的结果落实到某一个人，形成一对一责任，COO要在实现结果的过程中检查指令接收者的行动，在最后结果面前即时激励，兑现奖惩。
4R运营管理体系图示
2、COO制度：ChiefOperationOfficer即首席营运官，COO需要将CEO做出的策略付诸实施，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。在4R运营管理体系中，COO不是指令发出人，而是作为第三方，扮演中层领导者任务过程中的检查人角色，他来考核中层领导是否在规定的时间内做出有价值的并可考核的结果，COO不相信任何人，只相信数据和事实，他阶段性地公开检查结果，并根据结果兑现奖励或者处罚。
六、问题与解决
1、做结果不做任务
A什么是结果？结果是“我在何时实现什么效果，这个效果是可以考核的。”
B什么是任务？任务仅仅是去做什么，可能是例行公事、应付了事，不管结果。
C如果做任务，就很能造成坏结果。
D那么如何做结果？让员工复述指令，当面承诺后果；分清紧急性和重要性；把大结果分解成小结果，分块解决。
2、如何培训员工做结果？
A承诺法：让员工复述一遍指令；
B重点法：如表所示：
紧急不紧急
重要优先做（应尽量让其不紧急）有计划地做
不重要优先做（一次解决）有时间再做
C分解法：大结果是由小结果组成的，小结果更容易实现。如图所示：
3、中层领导如何执行？
A做放大镜不做大气层。透过中层，员工能够把问题看得更清晰而不是更模糊。
B当司机不当乘客。司机要看方向、顾乘客，要敢于承担责任，权力意味着责任！
C中层永远只有一个目标就是赚钱。远景战略交给总裁，中层追求的就是业绩。
D让属下和你一样，永争第一。创造更多的竞争机会，讲清结果，承诺奖惩，完善机制。
七、案例理解
1、GE不提供终身就业的机会，只提供终身就业的能力。——杰克．韦尔奇
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官，但GE一直致力于员工的成长，虽然不承诺终身雇佣，但GE为员工提供的全面培训和持续成长的机会使每一位员工终身受益。
2、我没有任何一个“假如”——卡洛斯．戈恩
1999年，当日产公司面临破产之际，法国雷诺公司与之建立联盟关系，并派出副总经理卡洛斯．戈恩出任日产CEO，他上任第一天即召开全球子公司电视会议，他做出了震惊日本的180计划：“1-8-0”这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：从2002年4月～2004年4月，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。当戈恩说完他的计划，所有的员工哄堂大笑，但戈恩非但没有感觉到尴尬，反而郑重承诺：我没有任何一个假如！
180计划超额完成，戈恩不但使日产扭亏为盈，而且帮助已陷落谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为日本社会的偶像式人物。在过去１５０年的历史中，可能只有三个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：１8５３年的美国海军准将佩里，１９４６年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。戈恩不仅给整个日本社会注入信心，他也可能昭示着一种全球性管理文化的兴起，我们不再仅仅迷信美国模式，或是日本管理，管理理应吸收所有文化中的杰出的部分，多元化的工作环境更容易刺激灵感，更具有普遍价值。
3、俄罗斯人的执行力：一位美国人去俄罗斯旅行，看到马路旁边有A、C两人正在劳动，A在卖力地挖坑，已经挖了长长的一排。而后面的C却紧接着把刚刚挖好的坑快速地填平，还跺上两脚。美国人百思不得其解，于是上前询问他们在做什么。A说：“我们在植树。”美国人问：“那树呢？”C说：“A负责挖坑，B负责放树，我负责填土，你很不走运，B今天请假没来。”这就是为什么每个人都完成了自己的任务，但却没得到想要的结果的原因。所以必须重视结果，任何的任务都必须以结果为原则。
4、打篮球的启示：一场篮球比赛中，取胜是我们追求的结果，每投进一球是我们的任务；一次进攻中，投篮是我们的任务，而投进就是结果。但是，每投中一球后却必须继续努力，因为比赛失败了，投中多少都失去了意义。这告诉我们，大结果可以分解为小结果，完成小结果却不能沾沾自喜，因为你很容易输掉最后的比赛。
八、角色任务
1、假如你是员工
A角色：我是一名具有能动性和独立人格的员工，我是部长下达指令的执行者，是主动要求工作任务的自主者，是经常有建设性建议的观察者；
B精神状态：敢于承诺并信守承诺、结果导向并决心实现、永不言败，失败后迅速行动继续追求目标。
C工作方式：事前承诺——行动——事后汇报——承担责任
D承诺：没有汇报就等于没有结果。
2、假如你是中层领导
A让部下给你提供选择题，而不是问答题。在属下向你咨询时，倘若提出问题，就要向你提供备选方案，你可以选择。
B中层要检查属下完成任务的状况，因为人们不会做你希望的，只会做你检查的。
C把任务安排变成结果定义，不明确期限和考核指标的任务难以执行，反复叮咛，唠唠叨叨也是错误的，只有简单的才能被执行。
D下级的错误上级要承担80%的责任。
3、假如你是总裁
A中国总裁诊断：缺乏有针对性地经营计划和预算，缺乏明确的岗位职责分工，缺乏对经营过程的制度化管理，缺乏一套科学有效的绩效考核办法。
B实然角色：市场政治家，整日忙于应酬，忙于人际关系，通过政治手段获取商业价值，这不符合中国市场经济的发展趋势；超级员工，被各种各样的业务、争吵缠身，成了公司的保姆、救火员和裁判员。
C应然角色：战略人力资源总监，核心价值观和企业文化需要总裁高屋建瓴，这是凝聚人心的关键；机制与流程大师，团队不仅需要文化认同，还要健全的执行机制和合理的工作流程；大客户的朋友，客户价值是战略方向，随时与你的大客户保持沟通，能够纠正公司的战略方向。
D工作定位：做战略，客户价值导向；做机制，机制是边界，是底线，底线只对懒惰的员工有实际作用，优秀的员工远远超过底线；做文化，黑白分明的文化，让优劣都公开化；做团队，总裁不能做孤独的伟人，而应使你的团队和你一样有危机感和竞争意识，总裁必须迫使自己的团队进化。
谁与你的远景一致，
谁与你走得最远；
谁与你的价值观一致，
谁与你走得最近；
谁与你的战略目标一致，
谁与你走得最快。
（总裁如何审视你的团队成员）
九、言语的提示
1、错误的问题没有答案；
2、我没有任何一个“假如”！
3、既然任务完成了，就拿出结果给我吧！
4、客户是越用越多的资源。
5、只要我参与了，我就有责任。只要我是后果的承担者，我就有责任。
6、事事有人干，人人有事干，没有人愿意负责到底，必须找专人负责。
7、把好的、不好的事情都公布于众，变成集体记忆。
尾注：
[i]这种意识来自对人的认知能力的客观审视，它充满着对在认识中很容易犯错误的警戒，对已有的认识的正确性的怀疑和对“终极真理”的认知是否可能的悲观情绪。
[ii]传统封建文化的本质为唯上文化和中庸文化，体现为盲目服从领导，依赖能人，固步自封，不思进取，逃避责任，表现出明显的惰性。
[iii]这种人具备关于其所处环境各有关方面的知识，而且，这些知识即使不是绝对完备的，至少也相当丰富、相当透彻。此外，这种人还被假设为具备一个很有条理的、稳定的偏好体系，并拥有很强的计算技能；他靠这类技能就能计算出在它的备选方案中，哪个方案可以达到其偏好尺度上的最高点。此类人拥有起码的道德底线（利己但不损人）
[iv]从客户的角度来看，“客户价值”是指客户对以下两个方面的权衡：从某种产品或服务中获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价为比较。客户在对可供选择的产品进行比较后，选中了他们认为会给自身带来最大利益的产品。