二、E&B泵业公司人事管理的具体问题

全球化背景下的国际人力资源管理和中美日三种管理模式下的跨文化冲突构成了中日合资E&B泵业公司人事管理出现问题的外部环境，而这种客观存在的背景是任何一家中日合资企业都无法避免的，由日中投资促进机构的《2000年日资企业问卷调查综合分析结果》我们可以看到这种背景的普遍影响：

表一：日资企业在中国面临的主要问题

从表一我们可以看出，日本企业面临的主要问题中人事劳务管理、有关外资的制度、政策变更、与政府机构的关系以及与中方出资者的关系等几方面的问题都体现了明显的跨文化冲突。[i]总的来看,目前日资企业所面临的主要困难集中在政府、政策、法规等问题上，具体到每一家企业，这种背景的影响却不尽相同，E&B泵业公司人事管理问题的出现受此影响，但问题也不只源于外部环境，也与公司所在行业和公司的发展阶段有一定关系。具体而言，E&B泵业公司人事管理有如下几方面问题：

（一）企业文化的缺位

由于合资公司刚于两年前成立，厂区建设工期较长，直到今年4月份方举行了投产仪式。公司草创阶段更多地注重了厂区基础设施的完善，公司内部制度仍然不甚完善。而企业文化的构建尚没有提上公司的议事日程。笔者调研时曾专门访谈过公司办公室副主任张女士，她表示合资双方日本EBARA和山东BS公司都有健全而深厚的企业文化，但新的合资公司由于刚成立，中日双方管理者尚处于磨合时期，对于企业文化的核心价值观和制度都还没有取得更多的共识，因此企业文化的主动构建尚处于制作各种安全标语的阶段。点击E&B泵业公司的网站，企业文化一栏仍然空白。

对规章制度的制定和执行上，双方存在较大的差异。合资公司在管理制度上几乎采用了日本EBARA的全套标准，这对于日方来讲，是符合常理的，因为这是日本EBARA总结了它在世界各地的合资企业的经验而制定的，具有一定的科学性。对中方来讲，合资企业是设在中国的企业实体，员工们刚从一个国企跨入外企，要丝毫不差地遵守规章制度，感到简直不能适应，受国企不良习惯的影响，对规章制度的执行就往往不够严格。在工作中受人员素质和机器设备影响，对质量要求也没有日方那样要求精准。在配套企业的选择和布点上，中方上级主管部门还带有行政命令色彩，合资企业不能完全自主选择哪一家作为零部件配套厂家，因而在推行国产化过程中，配套厂家的技术和设备的差距造成国产件不能完全符合图纸标准要求，质量比进口件有些许差别，日方就感到难以理解，并要求进口，而且认为中方没有认真执行规定，此时中方具体操办人员觉得自己是有苦衷。[1]共同的价值观念是指企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标和切身利益。在新的合资公司里，价值观念的统一仍然是一个难以跨越的障碍。新员工不断加入，对公司的企业文化不甚了解；老员工来自国企，心理上难以迅速完成奉献合资企业的转变。

（二）组织中的结构性冲突

E&B泵业公司组织结构较为复杂，部门设置较多，组织结构图如下：

从组织结构的层次来看，E&B公司的管理采用直线职能制，实行一级管一级的方式，管理层次偏多，组织没有扁平化，造成了管理上的成本增加。董事长常年在日本，只有召开董事局全体会议时才会来公司，中方总经理具有相当大的决策权，而日常管理则由日方常务副总经理负责。常务副总在日方总工程师的协助下统辖七个副总级别的分管领域负责人以及人力资源部和工会，分管领域负责人在副总工程师的协助下再辖16个部长级别的中层管理者，在所有的中层以上管理者当中，日方从数量上并不占多数，但公司的技术部门、研发部门、生产部门和质量部门都由日方控制，在五名总工程师中，只有一名中国人，他曾在日本EBARA总部接受培训。由于中日双方各自负责不同的部门，组织内部门之间的交流相对较少，部门协调程度有待提高。

国企员工占多数的员工构成与合资企业组织形成了第二个结构性冲突。山东BS公司由一家老字号的国有大型企业改制而成，企业员工年龄结构偏大，为企业效力时间较长，习惯了国企的氛围，适应了国企中例行公事的单调和无竞争状态。EB泵业公司由日方控股，但公司成立伊始就承担了分流BS公司过剩劳动力的重任。EB公司现有的四百余名员工中超过70%的员工由BS公司抽调出来，中方管理层则几乎全部来自BS公司。虽然这些员工大多比较优秀，但从国企到外企的转变仍然让不少人不适应。对于管理者的称谓仍带有行政级别色彩，如各部部长仍被称为“某处”，人力资源部仍被称为“人劳处”。语言的背后是思维的惯性，E&B泵业公司内部仍然存在着不少国企的作风。

第三个结构性冲突是办公室人员与一线工人比例失调。对于一家只有四百余人的制造类企业，EB公司的管理类人员明显偏多。企业复杂的部门设置使得中层及以上管理者就有30多人。一个综合办公室（包括保安和司机）有20多人，财务部有近10人，公司的日语翻译近10人，还有其他的后勤人员10多人。相比较而言，人力资源部只有三人，工会宜人。造成服务类管理类员工偏多的原因有很多，但主要是公司对于人力资源部的定位有问题，没有完整的人力资源规划（HRP），企业处于快速成长期，往往被动的应对不断出现的职位空缺，中方管理者全部来自原来的国企，安排原来自己的同事或亲友在新公司工作，也造成了有些部门的人浮于事。

（三）管理层的认知性不足

虽然中日两国传统文化相对于中美、美日有更多的相似性，但具体到社会规范、政策法规、员工性格、管理风格和工作方式上却又有很大的差异性。表一所显示的日本企业与中国政府机构的关系搞不好，原因就在于日方经营者对中国法律的不了解以及对中国政府机构办事效率的抱怨。由于公司重要职位几乎都由日方担任，合作过程就显得“外强中弱”不利于共同管理。日方管理者也认为中国员工对企业不够忠诚，工作不够勤奋，不能吃苦耐劳，不愿加班。日方管理者试图营造企业内部的亲属式团结的氛围，对中方管理者的高高在上不以为然。工作方式和工作作风上，日方管理者身先士卒，平易近人；节约意识十分强，不允许有任何浪费的现象发生；在技术上有权威性，不经日方同意不得更改。中方管理者熟悉法规政策，理解和习惯了政府部门的办事方式和效率，在经营管理方面已经发挥出了比日方更大的优势；认为日方人员想问题过于简单，不周全，不适合中国国情。承认日方人员做是谨慎认真，能吃苦耐劳，但对日本的管理风格颇有微词。认为企业应有基本的等级制，领导必须有一定权威以决定或协调某些问题。同时中方管理者还认为日方把合资企业仅当成日本母公司的一个分厂而不是一个独立企业；日方坚持购买价格昂贵而性能并不一定比其他同类产品优越的日本设备；日方控制供销渠道,通过进口原料和出口产品而为母公司获取更多利益。因此，中日双方管理层对彼此都有不同程度的抱怨，体现了对彼此文化背景和经营思路的认知性不足。

认知性不足的主要原因在于双方沟通不畅。E&B泵业公司没有统一的工作语言，双方各自用自己的母语彼此交流，而翻译人手明显满足不了管理层之间的众多沟通需求，绝大多数普通员工与日方人员的沟通几乎为零。虽然公司由定期的短期日语培训，但效果并不理想。因此，日本企业重视一线员工建议的传统在E&B泵业公司的实现并不容易。更为重要的是，中国人注重的是商量，而非沟通。西方人有事就会讲出来，中国人则仅表现出有事要办的态度，却不肯直接说事。日本人对工作要求一丝不苟，非常严谨，不允许有差错；而且从来只看结果不注重过程，对时间观念要求极强；对管理中不符合要求的马上指出来，对现场不满意就立即要求整改。笔者在调研的过程中私下与员工讨论，经常会听到他们对公司某方面的批评性的评论，虽然这些评论很有见地，但却从未看到他们与管理者就此事做过怎样的沟通。中国人是不善于沟通的，非得沟通时，他们往往报喜不报忧。但中国人是可以商量的，双方自愿，找到共同的话题，彼此迁就，事情就能在变通中解决。E&B泵业公司的日方管理者做事却很直接，也常常将问题置于日本环境中思考，不理解中国人的人情世故的周全。再加上语言的障碍客观上要求有事说事，尽量简短，所以中国人很难以中国的沟通方式与之商量和交流。