项目过程中，专家顾问、项目组该如何与客户进行沟通？

近期做过的几个项目，或多或少都有一个疑问，项目过程中，专家顾问、项目组如何与客户进行沟通？

从项目过程看，更多地是依靠项目组与客户方进行交流、沟通，对自己的方案进行推广和确认，这其中不可避免的会发生项目成果与客户方的需求不一致的地方，出现这种情况，具体应该怎么处理呢？对于这个问题的处理，不外乎两种方式：

1、由项目组于公司内部的专家顾问进行沟通，确定需要修改的地方，并对项目成果进行调整，再次与客户方进行沟通交流；
2、由专家顾问与客户之间交流，双方达成共识后，交由项目组对方案进行进一步的修改与调整；

这两种方法也很难讲谁对谁错，可能根据不同项目情况，都会有其合理性存在，但不管是采用方法1还是方法2，其中是不是有几个原则应该坚持？

原则1：对客户方实现唯一接口

不管是由哪个层面的人员与客户进行项目过程/成果的交流沟通，但在思想上要统一，不要形成“两张皮”。对内对外统一认识后，才能保证客户对顾问、对公司专业的认可，而不是不同的人员有不同的思想反映给客户。

原则2：专家与项目组意见出现相左情况，视情况而定，统筹考虑

如果专家对客户的意见与项目组的意见相左，这时候是否应该坚持项目组的判断？毕竟项目组对客户的了解应该是最深的。当然，也不可否认专家顾问的一些管理经验，那这其中就存在如何切分、如何参考的问题。更进一步讲，管理本身就无对错之分，由此提出的一些方案，也很难讲谁的一定对，谁的一定错，因此，如何统筹考虑项目组与专家的意见是十分重要的并且很具有挑战性的事情。

原则3：专家顾问与项目组要互相“推崇”，而不是打压

在整个项目过程中，专家顾问与项目组一定要保持一致，在互相介绍对方观点、意见时，是否应该先肯定另一方的观点，由此再说明自己的一些改进意见，当然，前提是在肯定前期成果的基础上，给出的一些提升意见，而不是否定之后的替换。从另外一个角度上讲，一方否定了另一方的观点，姑且不论否定的一方的观点是否正确，那么，虽然在客户方面可能会认为我们是的的确确从客户角度思考问题，但不可避免的会极大的打压客户对另一方专业性的认可程度。在这种情况下，如果打压的是项目组，那后期的项目将会很难开展，毕竟项目组是时时刻刻与客户保持交流的全体，同时，客户在后续工作中会更多地以另一方来压制项目组。

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顾问两大失误导致项目失败一半

面对失败的企业信息化项目，不管是用户方、实施方或者供应商都能“公说公有理、婆说婆有理”的罗列出很多原因。外行看热闹，内行看门道。从失败案例中吸取教训、从甲乙双方甚至三方的争论中获得启发。畅享网软件库，选型好帮手2007管理软件解决方案集体发布会　　 俗话说：“一个巴掌拍不响”，任何一个项目的失败都应该是用户方和咨询方或实施方之间的不默契、不协调或者条件不具备而造成的恶果。但是主要责任人到底应该是谁呢？有意思的是，我们邀请的5位专家对这一案例进行点评后，结果形成了两派意见，一方认为主要责任在用户方领导不力，而另一方则认为咨询方水平有限。

　　那么你的意见如何呢?支持哪一方的观点呢？还是又有新的想法。

　　[案例]

　　命运多舛的SCM项目

　　华东的某个客户，我的项目。项目不大，2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线，由于时间很紧，因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视，这是一个不错的消息，但实际上由于总经理业务过于繁忙，因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次，觉得大方向是一致的，也比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但项目进程中出的事情实在是……唉！

　　[专家点评]之三

　　咨询顾问两大失误导致项目失败一半

　　点评专家：袁昌渊 高维信诚咨询有限公司 管理咨询事业部质量保障总监

　　咨询方存在两大失误。一是在签订合同之前，就应该引导用户明白项目是需要投入的，而且必须做好准备才能开始做，比如项目组成员、项目计划、项目投入等这些方面都要提前达成共识，而不是后来遇到问题临时想办法，这就晚了。

　　二是当用户方出现延期苗头时，咨询方没有提供正确的咨询建议及时补救，而是听之任之，导致项目的最终失败。

　　延期=项目失败一半

　　对于实施方来说，项目延期就等于成本提高，利润下降甚至亏本，并会造成企业商业信誉的大打折扣。对于用户方来说，项目延期同样会造成成本提高、士气低落、人浮于事，最终无法实现信息化目标。

　　在实践中，一般会有10%的项目可能出现延期。但是像这个项目这样因为个人原因而一而再、再而三延期的情况比较少见。一般中小企业信息化项目的投资额在五、六十万左右，占到企业销售额的比例不大，因此企业上层对于项目的重视程度普遍不高，有的嘴上说重视，但在行动上拖拖拉拉，也是有这方面的潜在因素在发挥作用。

　　没有严格执行“计划变更管理”

　　在项目管理中有一项非常重要的内容，叫做“计划变更管理”。计划变更对于项目来说是生死攸关的大事情，是非常严肃和慎重的一项决定。像“项目延期”这样的重大决定必须要有充分的理由、经过严肃的流程、并设定好后续的补救措施以及双方的后续动作，之后才能做出。

　　在这个案例中，多次作出项目延期的理由非常不充分。个人原因从来都不能算作“计划变更”的原因。计划变更的条件应该是企业组织架构调整、项目遭遇重大技术难题等这类重大事件。像这个案例中，SCM经理、制造经理有事等可能在用户眼里是一件非常重大的事情，但实际上是可以弥补和替代的。他们在项目中所担当的作用主要有两项：一是熟悉流程，二是可以进行人员的组织协调工作。只要企业中再找到一个对业务比较熟悉、又能配合协调的人员（比如：经理助理，或副经理）辅助实施人员即可，并不一定非要等这两个人才能开始工作。

　　其次，这个案例中的项目延期没有遵循严格的流程。仅仅靠口头告知或一个电话就随便延期，会让参与者认为项目是一个很不严肃、很不重要的事情。当这种心态普遍形成时，项目失败就为时不远了。按照计划变更管理的规则，涉及项目延期的问题，用户方和实施方的高层领导应该坐下来，认真分析原因，做出是否延期的决定，以及做好项目的后续工作。

　　建议：

　　1）中小企业没有信息化项目实施经验，也没有足够的全职人员来配合项目，这是很正常的现象。这也不应该成为项目延期乃至失败的理由。这就要求咨询顾问在与用户接触的前期就要向用户灌输正确的项目实施方法论，包括组织架构、风险评估。如果用户方确实不具备实施信息化项目的条件，咨询方就要评估是否应该项目。如果用户方通过努力可以满足项目条件，咨询方也要帮助用户明确很多项目实施的原则性问题，并要制定切实可行的规则和程序帮助用户落实项目之初的想法。

　　比如，在售前部分，就要让用户明白“信息化项目一定要保障投入”，这种投入不仅仅是指付给咨询公司的费用和购买的软硬件投入，更重要的是公司内部的人力投入。很多用户往往忽视这种投入，其实这块非常大。既然叫“项目”就意味着是要员工在完成日常工作基础上要额外做的事情，而一个项目一般持续3-6个月，要持续保证项目组成员的参与积极性，公司一定要设置项目加班费用和项目奖金，并规定相应的责、权、利，以及替补人员名单等。当这些相应的措施到位后，项目组成员的积极性就会提高，而项目也不会由于个人原因受影响。

　　2）在用户提出要“延期”这个问题时，咨询方应该马上帮助用户分析“延期是否非常必要？”和“延期的成本能否承受”这两大关键问题。其实很多延期成本是可以量化计算的：比如多支付给咨询公司的顾问费用，加班员工的加班费、奖金费、餐饮交通补助，设备的闲置、维护费用，项目组成员士气下降造成的效率损失以及其他机会成本损失。可以比较项目延期带来的收益能否抵消这些成本，然后再决定是否延期。在实践中，经过咨询顾问这样的分析，用户往往不会选择延期，而是会先办法克服困难继续推进项目。

　　比如我们之前服务的一个客户，在整个项目进行到最后测试阶段时候，国家发布新的会计准则并宣布在2007年1月起施行。这个消息对我们的项目影响非常大，如果按照这个规定改，就意味着我们要更改全部会计科目，工作量非常大，项目可能会延期；如果不改，项目就算结束也无法使用，因为不符合新的会计规定。这件事令双方非常头疼，而且咨询方也确实没有先例可以借鉴，因为这种情况确实很罕见。于是双方坐下来开始商量处理办法，通过计算延期的成本，用户方坚决反对延期，要求想尽一切办法如期推进项目，于是咨询方提供了一个具有一定风险但是能确保迅速项目上线的方案，用户方权衡再三最终采用了，并动员全体员工援助项目组加班加点变更会计科目，最终使项目如期上线。这是一个非常典型的案例，按理说发生这样重大的政策调整，用户方和咨询方都有足够的借口来延期项目，但他们都没有选择延期，为什么？因为延期就意味着双方成本的增加，就意味着项目失败一半，不到万不得已，千万不能选择延期。

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