→专家顾问、项目组该如何与客户进行沟通?


[CPC咨询培训联合会] →专家顾问、项目组该如何与客户进行沟通?

对行业理解不透是管理咨询公司的瓶颈

    现在提起营销管理咨询公司,对于一些企业来说犹如猴子拿块姜,弃之可惜,食之又怕。特别是一些中小企业,不请管理咨询公司介入还能生存(虽然比较艰难),请管理咨询公司介入后反而死的更快,花数十万甚至上百万请管理咨询公司做的内部管理文件、营销战略多达数百页可一点用处没有,只能放在文件柜里蒙尘。

  那么造成上述结果的原因是什么,在研究了大量的失败案例后本人认为主要有以下几点:

  一、作为管理咨询对行业的理解不透(这里强调的是理解),仅仅停留在肤浅的了解上。

  现在的一些管理咨询很少有对行业进行深入研究的(除了几家大型外资公司),以为凭借粗浅的行业了解(市场上产品的价格、规格、广告表现)就能为企业进行市场营销策划。而这也是很多管理咨询公司的短板,对行业的理解没有站在一定的高度,出的方案肯定苍白的。

  其实每个企业的老总或营销总监在所属行业都干了十几年甚至几十年(特别是中小企业的老总,是一步步从底层做起来的,对每个环节都非常了解),绝对是该行业的专家,对行业的了解,绝非一般人可比。

  本人曾为广东某个知名日化品企业做营销咨询,在前期内部访谈中发现该企业老总对日化行业就非常了解,包括对原材料成本、包装、竞争对手的状况(产品结构、新产品的上市情况、产品的渠道及产品在区域市场的销售情况、媒体投放等)甚至依据原材料成本推算出对手的产品成本。

  作为专业的管理咨询公司,如果也只是简单去了解这些情况,即使了解再多也只是和企业站在同一高度,和企业看到的是同样的问题,那么你要为企业提出具有一定高度,适合企业发展的市场战略,针对竞争对手切实可行的战术,岂不是一句空谈。那么企业找咨询公司就失去了意义。

  作为专业的管理咨询公司,应该站在一定的高度,对整个行业的发展脉络,未来发展趋势,行业发展将受到那些因素的影响,竞品的每一个策略是出于什么考虑,是如何影响市场等等。只有看到比企业远,看得比企业深,提出的问题才会比较尖锐,做出的方案才会有效。

  二、在介入前未对企业背景、企业的市场现状、企业的文化进行深入的了解,所提方案严重不符合企业的情况。

  管理咨询公司在介入企业前不对企业的背景,人员结构、生产、市场及企业文化做深入细致的了解(有的给企业做内部访谈根本就是流于形式),盲目做方案,这样的方案怎能不失败。

  没有那个方案是放之所有企业皆准的,每个企业都有自己的特殊性,有其历史成因和自己独特的企业文化,因此在管理上和市场策略上也会存在巨大的差异,只有对企业了解的越透,才能为企业量体裁衣,制定适合企业发展的方案,否则只会适得其反。

  有这么两个案例,一是青岛某知名木地板企业,为了寻求企业的更大发展,花巨资(约100万)请北京某知名管理咨询公司为其提供咨询服务,服务内容从内部管理到营销管理,服务期一年。该管理咨询公司的顾问大部分部是北京某名牌大学的教授。这些学究们进入企业后,只做了很短的企业调查,发现企业是家族式管理,中层干部大部分为老总的亲戚或老乡,和老总一齐创业的,企业内部管理和营销管理混乱,遂提出建立现代企业管理制度和科学的市场战略营销方案,并对企业进行大换血,换掉了所有的中层干部,由咨询公司副总亲自担任企业的营销总监,重新招募营销人员。结果是不到半年时间企业销售严重下滑,市场瘫痪,人心涣散,人员流失率极大,以致企业到了崩溃的边缘。

  究其原因,就是管理咨询公司忽视了企业的历史和现状。该木地板企业在青岛发展有多年,公司职工多半是和老总打江山的老乡,虽然管理上比较松散,但个个是业内的行家,对市场非常熟悉,突然将其弃之不用,心理上很难接受,因此对公司的意图和新的领导产生较大抵触,工作不配合,新的人员由于对公司的情况和市场情况不了解,在短时间内很难一下子进入状态,造成市场严重脱节,销售急剧下滑。

  另外一个是广东的一个日化企业,企业老总企业的发展不尽如人意,遂邀请深圳某知名的咨询企业为其进行整合营销策划服务,咨询公司介入后根本不去了解企业和了解市场,平主观经验,大刀阔斧调整经销商,将渠道下沉到地市级市场,取消省级代理。确定样板市场,一点带面,结果造成经销商的不满和反水,不到一个月市场大乱 。另外,由于该企业的利润率低,在一个区域市场做试点推广,其其区域市场的销量根本无法弥补营销费用,产出投入倒挂,结果造成市场份额缩水、销售下滑。

  上述两个案例就其案子本身来说做到相当专业,没有问题,问题出在管理咨询公司没有对企业情况作深入的了解,没能结合企业的实际情况和市场情况,凭借经验和理论跟着感觉走,最后是给企业小脚穿大鞋,由于错误的策略,将企业带入一条死路。

  三、管理咨询公司的策划人员缺乏对市场的认知和了解,经验注意、本本主义严重。

  现在好多管理咨询公司的策划师只推崇这个创新,那个创意。坐在办公室里工作,苦思冥想,却忽视对企业实际状况和市场的调研,对走访经销商和市场等功课不感兴趣,而实践正是策划师急须恶补的短板。这些策划师开口科特勒、波特,闭口杜拉克、特劳特、奥格威,没有静下心来去认真扎实的学习研究专业知识,只关心当前流行的营销理论,做起方案来营销理论让人眼花缭乱,专业术语满纸飞,结果是方案又厚又漂亮就是经不起市场的检验。其实我们现在接触的经济、营销理论,大多是西方的经典,本身就和中国的历史和文化有着很多的差异性,因此在运用时就必须同中国的实际相结合,否则最后只会陷入赵括当年“纸上谈兵”的误区。

  四、管理咨询公司过于急功近利

  现在很多管理咨询公司太过于急功近利,总希望一夜间成就一个品牌,包装出500强,因此只晓得“大投入”、“大炒作”,花钱如流水,一味的做品牌造势,一味的广告轰炸,大打商战,结果是成本无限提高,营销策略同质化现象严重。但是并不是所有的企业都需要这些东西,经得起这样折腾的。其实,谁也不是英雄。企业的持续发展要靠内功的夯实和企业文化和品牌的长期培育。

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项目过程中,专家顾问、项目组该如何与客户进行沟通?

近期做过的几个项目,或多或少都有一个疑问,项目过程中,专家顾问、项目组如何与客户进行沟通?

从项目过程看,更多地是依靠项目组与客户方进行交流、沟通,对自己的方案进行推广和确认,这其中不可避免的会发生项目成果与客户方的需求不一致的地方,出现这种情况,具体应该怎么处理呢?对于这个问题的处理,不外乎两种方式:

1、由项目组于公司内部的专家顾问进行沟通,确定需要修改的地方,并对项目成果进行调整,再次与客户方进行沟通交流;
2、由专家顾问与客户之间交流,双方达成共识后,交由项目组对方案进行进一步的修改与调整;

这两种方法也很难讲谁对谁错,可能根据不同项目情况,都会有其合理性存在,但不管是采用方法1还是方法2,其中是不是有几个原则应该坚持?

原则1:对客户方实现唯一接口

不管是由哪个层面的人员与客户进行项目过程/成果的交流沟通,但在思想上要统一,不要形成“两张皮”。对内对外统一认识后,才能保证客户对顾问、对公司专业的认可,而不是不同的人员有不同的思想反映给客户。

原则2:专家与项目组意见出现相左情况,视情况而定,统筹考虑

如果专家对客户的意见与项目组的意见相左,这时候是否应该坚持项目组的判断?毕竟项目组对客户的了解应该是最深的。当然,也不可否认专家顾问的一些管理经验,那这其中就存在如何切分、如何参考的问题。更进一步讲,管理本身就无对错之分,由此提出的一些方案,也很难讲谁的一定对,谁的一定错,因此,如何统筹考虑项目组与专家的意见是十分重要的并且很具有挑战性的事情。

原则3:专家顾问与项目组要互相“推崇”,而不是打压

在整个项目过程中,专家顾问与项目组一定要保持一致,在互相介绍对方观点、意见时,是否应该先肯定另一方的观点,由此再说明自己的一些改进意见,当然,前提是在肯定前期成果的基础上,给出的一些提升意见,而不是否定之后的替换。从另外一个角度上讲,一方否定了另一方的观点,姑且不论否定的一方的观点是否正确,那么,虽然在客户方面可能会认为我们是的的确确从客户角度思考问题,但不可避免的会极大的打压客户对另一方专业性的认可程度。在这种情况下,如果打压的是项目组,那后期的项目将会很难开展,毕竟项目组是时时刻刻与客户保持交流的全体,同时,客户在后续工作中会更多地以另一方来压制项目组。

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顾问两大失误导致项目失败一半

面对失败的企业信息化项目,不管是用户方、实施方或者供应商都能“公说公有理、婆说婆有理”的罗列出很多原因。外行看热闹,内行看门道。从失败案例中吸取教训、从甲乙双方甚至三方的争论中获得启发。畅享网软件库,选型好帮手2007管理软件解决方案集体发布会   俗话说:“一个巴掌拍不响”,任何一个项目的失败都应该是用户方和咨询方或实施方之间的不默契、不协调或者条件不具备而造成的恶果。但是主要责任人到底应该是谁呢?有意思的是,我们邀请的5位专家对这一案例进行点评后,结果形成了两派意见,一方认为主要责任在用户方领导不力,而另一方则认为咨询方水平有限。

  那么你的意见如何呢?支持哪一方的观点呢?还是又有新的想法。

  [案例]

  命运多舛的SCM项目

  华东的某个客户,我的项目。项目不大,2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线,由于时间很紧,因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视,这是一个不错的消息,但实际上由于总经理业务过于繁忙,因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次,觉得大方向是一致的,也比较好交流,本来应该顺风顺水的做好它,但项目进程中出的事情实在是……唉!

  [专家点评]之三

  咨询顾问两大失误导致项目失败一半

  点评专家:袁昌渊 高维信诚咨询有限公司 管理咨询事业部质量保障总监

  咨询方存在两大失误。一是在签订合同之前,就应该引导用户明白项目是需要投入的,而且必须做好准备才能开始做,比如项目组成员、项目计划、项目投入等这些方面都要提前达成共识,而不是后来遇到问题临时想办法,这就晚了。

  二是当用户方出现延期苗头时,咨询方没有提供正确的咨询建议及时补救,而是听之任之,导致项目的最终失败。

  延期=项目失败一半

  对于实施方来说,项目延期就等于成本提高,利润下降甚至亏本,并会造成企业商业信誉的大打折扣。对于用户方来说,项目延期同样会造成成本提高、士气低落、人浮于事,最终无法实现信息化目标。

  在实践中,一般会有10%的项目可能出现延期。但是像这个项目这样因为个人原因而一而再、再而三延期的情况比较少见。一般中小企业信息化项目的投资额在五、六十万左右,占到企业销售额的比例不大,因此企业上层对于项目的重视程度普遍不高,有的嘴上说重视,但在行动上拖拖拉拉,也是有这方面的潜在因素在发挥作用。

  没有严格执行“计划变更管理”

  在项目管理中有一项非常重要的内容,叫做“计划变更管理”。计划变更对于项目来说是生死攸关的大事情,是非常严肃和慎重的一项决定。像“项目延期”这样的重大决定必须要有充分的理由、经过严肃的流程、并设定好后续的补救措施以及双方的后续动作,之后才能做出。

  在这个案例中,多次作出项目延期的理由非常不充分。个人原因从来都不能算作“计划变更”的原因。计划变更的条件应该是企业组织架构调整、项目遭遇重大技术难题等这类重大事件。像这个案例中,SCM经理、制造经理有事等可能在用户眼里是一件非常重大的事情,但实际上是可以弥补和替代的。他们在项目中所担当的作用主要有两项:一是熟悉流程,二是可以进行人员的组织协调工作。只要企业中再找到一个对业务比较熟悉、又能配合协调的人员(比如:经理助理,或副经理)辅助实施人员即可,并不一定非要等这两个人才能开始工作。

  其次,这个案例中的项目延期没有遵循严格的流程。仅仅靠口头告知或一个电话就随便延期,会让参与者认为项目是一个很不严肃、很不重要的事情。当这种心态普遍形成时,项目失败就为时不远了。按照计划变更管理的规则,涉及项目延期的问题,用户方和实施方的高层领导应该坐下来,认真分析原因,做出是否延期的决定,以及做好项目的后续工作。

  建议:

  1)中小企业没有信息化项目实施经验,也没有足够的全职人员来配合项目,这是很正常的现象。这也不应该成为项目延期乃至失败的理由。这就要求咨询顾问在与用户接触的前期就要向用户灌输正确的项目实施方法论,包括组织架构、风险评估。如果用户方确实不具备实施信息化项目的条件,咨询方就要评估是否应该项目。如果用户方通过努力可以满足项目条件,咨询方也要帮助用户明确很多项目实施的原则性问题,并要制定切实可行的规则和程序帮助用户落实项目之初的想法。

  比如,在售前部分,就要让用户明白“信息化项目一定要保障投入”,这种投入不仅仅是指付给咨询公司的费用和购买的软硬件投入,更重要的是公司内部的人力投入。很多用户往往忽视这种投入,其实这块非常大。既然叫“项目”就意味着是要员工在完成日常工作基础上要额外做的事情,而一个项目一般持续3-6个月,要持续保证项目组成员的参与积极性,公司一定要设置项目加班费用和项目奖金,并规定相应的责、权、利,以及替补人员名单等。当这些相应的措施到位后,项目组成员的积极性就会提高,而项目也不会由于个人原因受影响。

  2)在用户提出要“延期”这个问题时,咨询方应该马上帮助用户分析“延期是否非常必要?”和“延期的成本能否承受”这两大关键问题。其实很多延期成本是可以量化计算的:比如多支付给咨询公司的顾问费用,加班员工的加班费、奖金费、餐饮交通补助,设备的闲置、维护费用,项目组成员士气下降造成的效率损失以及其他机会成本损失。可以比较项目延期带来的收益能否抵消这些成本,然后再决定是否延期。在实践中,经过咨询顾问这样的分析,用户往往不会选择延期,而是会先办法克服困难继续推进项目。

  比如我们之前服务的一个客户,在整个项目进行到最后测试阶段时候,国家发布新的会计准则并宣布在2007年1月起施行。这个消息对我们的项目影响非常大,如果按照这个规定改,就意味着我们要更改全部会计科目,工作量非常大,项目可能会延期;如果不改,项目就算结束也无法使用,因为不符合新的会计规定。这件事令双方非常头疼,而且咨询方也确实没有先例可以借鉴,因为这种情况确实很罕见。于是双方坐下来开始商量处理办法,通过计算延期的成本,用户方坚决反对延期,要求想尽一切办法如期推进项目,于是咨询方提供了一个具有一定风险但是能确保迅速项目上线的方案,用户方权衡再三最终采用了,并动员全体员工援助项目组加班加点变更会计科目,最终使项目如期上线。这是一个非常典型的案例,按理说发生这样重大的政策调整,用户方和咨询方都有足够的借口来延期项目,但他们都没有选择延期,为什么?因为延期就意味着双方成本的增加,就意味着项目失败一半,不到万不得已,千万不能选择延期。

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