[CPC咨询培训联合会] →2006中国本土咨询业的梦想与现实

　　　咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到了政治经济文化生活等诸多领域，已经成为新经济时代一个重要的产业并正在进行着突飞猛进的发展和扩张，各种咨询公司如雨后春笋般地发展起来。

　　在市场经济处于成熟阶段的发达国家，咨询业已经历经100多年的发展历史，我国的咨询业是在在20世纪八十年代伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是在借鉴国外企业咨询的理论、方法和经验的基础上成长起来的。

　　毋庸置疑，和国外咨询业相比，从技术、人才、经验、实力等方面而言我国的咨询业还有着相当大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家则为2%～3％ ，2000年，我国咨询业所占的比例仅为0.11％，但应该看到我国咨询市场的规模也在迅速扩大，２００３年中国咨询市场规模增长２０％—２2％，２００４年的管理咨询市场规模更是达到了１０３亿元，产生了一批本土咨询业领军企业，百万、千万的营业收入对本土咨询企业也不再是可望而不可及的梦想。

　　在迅速发展的同时，本土咨询业像传统企业一样，其自身同样也面临着变革的动力与生存的压力。其一、行业起步较晚，专业人才匮乏，整体竞争力较差，和国际咨询公司比较，目前没有真正形成适合我国企业的服务流程和服务标准，而同时企业对咨询机构的过度依赖性和高期望值使咨询企业的发展面临不可调和的矛盾。其二、国内咨询业没有一个统一的管理机构，缺乏相关的法律、法规，各项制度不健全，对咨询师和咨询机构的认证没有科学的标准及机构，咨询企业表现的更是严重的良莠不齐，因此导致咨询市场的混乱，产生了一定的行业信任危机；其三、我国企业的体制复杂，企业运做的不规范性和随意性给咨询企业带来了较大的难度，同时国内企业对本土咨询机构的认识还有失偏颇、不够客观，本土咨询企业处于不公正的社会地位及不平等的竞争环境的双重挤压； 四、国际咨询巨鳄抢滩中国市场，进一步加大了竞争的激烈性。

　　而同时据不完全统计，目前我国的咨询企业已达到3万余家，面对内忧外患的混战局面，面对”中国民营企业寿命超不过2.9年”的不争事实,究竟谁能在激烈的市场竞争中立于不败之地？究竟谁能笑最后？蓝哥智洋行销顾问机构认为以下几点心得可供业界同行分享并希望以此引起本土咨询企业重视和警觉。

　　一、咨询企业，要有所不为才能有所为！

　　众所周知，其实这是个细分定位的问题。现在很多本土咨询公司都讲求大而全，小而全，他们希望自己什么都要做，什么都能做，什么都做的好，实际上这样的咨询公司既丢掉了自己的特色同时客户也会对它产生置疑，道理很简单，每个公司的精力是有限的，内外部资源也是不一样的，而且学业有专攻。

　　有所不为才能有所为，这个定位应该包含两个方面：

　　一是服务内容的定位。咨询服务是一个很大的概念，作为不同的咨询公司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，如战略咨询、企业文化咨询、组织设计咨询、营销策略、人力资源管理、财务咨询等，如国际咨询公司特劳特，突出的就是品牌定位和品牌建立，而捷培森（中国）公司则是中国第一家专门以制造业生产经理人为对象的咨询服务公司。显而易见，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于竞争对手，同时通过在该领域的专业形象才能有效区隔竞争对手，深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可并和企业建立长期合作关系。

　　二是服务行业的定位。行业细分是未来咨询公司发展的一种趋势，且已在市场上初现端倪。虽然从理论上说咨询公司掌握的是基础理论和企业管理的一般规律，不应该有行业的障碍，但事实上并非如此，在中国特有的市场环境下各行业有着自身发展的规律和市场特点，任何一家咨询公司都不可能是所有行业的行家里手，没有进行深入研究是很难了解透彻的，试想，不能对行业有一个深度的了解，其结果还能让人满意吗？曾经有一家专门从事房产营销策划的公司，接到一个保健酒企业的市场营销项目，大家知道房地产营销方案和保健酒营销方案是有很大的区别的，不管是从产品定位、人群定位、销售模式、渠道建设还是品牌管理等方面都大相径庭，而且该公司在此前根本没有接触过酒业营销，对行业的现状和发展知之甚少，凭借房地产营销经验和大量的网上信息花了近一个月时间做出了提案，其结果可想而知。

　　值得一提的是，目前本土的咨询企业普遍面临数量多、规模小、实力差的生存困境，在与国际咨询巨鳄及本土咨询业佼佼者的竞争中，我们不妨借鉴以下思路：同中求异，异中求特，避大求小，小中求大。在强敌面前放弃正面战场，集中优势兵力打游击；在局部战场中打出特色打出风格，获取胜利；避免力拼巧用智取，充分利用自身熟悉的市场、灵活多变的特点，螺蛳壳里做道场，以小胜换大胜。

　　二、咨询企业，品牌宣传应该建立在务实和诚信的基础上！

　　现在，很多咨询公司太过于急功近利，总希望一夜间成就一个品牌，包装出500强，因此只晓得“大投入”、“大炒作”，一味的做品牌造势，一味的广告轰炸，大打商战，结果是成本无限提高，结局当然难逃中途夭折的厄运。要知道咨询企业的持续发展要靠实实在在的专业真工夫和企业文化及品牌的长期培育，而并不是你宣传能做什么就能做到什么，当然这里还有一个企业诚信度和行业风气的问题。

　　三、咨询企业，倾心打造核心竞争力才是立业之本！

　　一些本土咨询企业做不大，其实这里面有一个转化和整合的过程。转化是指将咨询专家的专业价值通过快速复制的方式转化为社会价值，如时代光华通过将咨询产品的复制，短期内在全国建立了销售网络。整和是指企业内外各方资源的盘活及多方广泛的合作，一是以客户资源整合、培训与咨询相结合的业务合作，二是以专家资源整合，三是知识与资本的结合。合作是咨询业规模化与流程化的必然选择。合作现在成为一种趋势，一个专家，一个顾问，创立一家咨询公司后，如果通过自身的复制来发展是非常困难的，一定要通过合伙人的方式才能够做大、做强。

　　合作双赢，资源共享，有容乃大，这是提高本土咨询企业竞争力的一个有效方法，同时我们也不能忽视另外两点，其一强化执行力的问题，再好的方案执行不到位也是咨询服务的败笔，其二强化自身的专业技能和综合素质，咨询业对咨询师的职业要求其实非常高，专业的理论知识、丰富的实践经验、熟练的咨询工作程序和方法三者确一不可，除此之外还要求咨询师要有较强的组织能力、书面及口头表达能力、信息收集和文献查阅能力、准确的问题分析判断能力，最后还要求有良好的品性和职业信誉。

　　四、咨询企业，争取客户的终生价值才是成业之本！

　　本土咨询企业为什么重复签约率非常低，究起原因当然有一部分是因为少数企业的体制复杂、意识淡薄、随意性大、期望值高、诚信度差等客观因素，但从主流来看还是咨询企业自身服务质量和服务水准的主观因素占主导，当然这也是本土咨询行业起步阶段的一个必然特征。

　　国外的咨询注重过程，注重与客户的密切来往，不断交换意见，求得共识，建立信任的基础和长期稳定的合作关系。比如象麦肯锡这样的全球顶级的咨询公司它有超过50%的客户就是终生服务的。

　　要知道，一个咨询项目，对于客户来讲，可能是决定生死的事情，而对于咨询公司来讲，仅仅是一单生意而已。蓝哥智洋行销顾问机构专家认为，如果咨询企业能够真正从客户价值出发，真正的在项目运作过程中给客户提供价值，为客户的持续发展提供可行性的建议，并在企业的发展过程中，不断地帮助企业获得成长，那么达成与客户的长期合作也不是不能办到的难事！另外，随着咨询行业竞争的加剧，咨询企业争取到一家新客户要比留住一家老客户付出5倍的努力和代价，鉴于此，可以看出争取客户终生价值是本土企业必须高度重视的一个环节，因为它才是你的成业之本。

　　回顾本土咨询业的发展,从他怀胎腹中算起至今也不足二十年,充其量他还只是一个处于“青春危险期”的莽撞少年,然而欧美国家的咨询业从二十世纪初算起已有一百多年的发展史,整整相差了近一个世纪!不管你是情愿还是不情愿,不管你是微笑着还是哭泣，你都要接受接受这个残酷的现实,全球经济一体化的态势丢给本土咨询业一个不容乐观的课题:如何赶超这100年的差距！

　　本土咨询企业，既然拥有了希望，那么离理想也就不远了.

停留在煤油时代的管理咨询

　　　 1960年，西奥多•利维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》杂志中发表论文，阐释20世纪初煤油工厂濒临倒闭的情况及其原因。当时，煤油和煤气一样是世界照明的主要能源。于是石油公司集中起来打击煤气，并且努力提高煤油在照明方面的性能。简言之――石油公司的领导者以为他们进入了煤油工业时代。他们做的相当成功，并且把前景设想得很美妙。然而，大约在一二十年之后，煤油在发达国家被淘汰了。因为发生了一件令人难以相信的事情――爱迪生发明了一种灯，这种灯既不用煤油，也不用煤气。

　　利维特的观点是：要是让石油公司的领导人认识到这是照明时代而不是煤油时代的话，他们，而不是别人，就会发明出电灯。

　　我们套用利维特的方法分析一下目前的管理咨询：一方面，跨国咨询公司勉为其难地用科学的管理方法咨询不属于科学范畴的管理问题（为了便于复制），同时建立了庞大的数据库以丰富他们的咨询方案，这些方案就像低效率的煤油。另一方面，一大批国内模仿跨国咨询公司咨询模式的咨询公司就像当年弱小的煤气公司。

　　而企业本身需要的是管理的推动，组织能力的提升，需要的是“光亮”。在这一方面，变革管理咨询才是能够真正为企业带来光亮的“电灯”。

　　最有实力的跨国公司本是最有能力引进变革管理咨询的公司，但他们过于留恋他们的油田（数据库资源）和赚钱的商业模式（相对低成本的顾问加文案）。因为变革管理咨询需要高成本的具有丰富企业管理经验的顾问直接参与企业的变革管理。这些高成本的人才还存在招聘和管理的难度，以及对跨国咨询公司科学式管理咨询文化的严重冲突

　　与当年不同的是，我们有理由相信跨国咨询公司已经意识到这是一个照明时代（变革管理咨询时代），因为发达国家的变革管理咨询已经起步了。他们还停留在煤油时代（提供方案式咨询时代）的原因：是不想放弃最后一次“搏傻”的机会。