［一大把网站　吴鹏］在我看来“日本制造”还是“中国制造”并不是一个值得争论的问题，若干年前的“日本制造”一样存在着多样的不足，我想更多的不是要争论制造源于哪里，只要能够提高自身的品质，作个“世界制造”又有何妨？

　　2002年，日本岛津制作所研究员田中耕一获得诺贝尔化学奖，这家创立130多年的企业，其创业精神是“开发新技术，为社会做贡献比赚钱更重要”。
　　
　　同年，松下公司空调事业部部长木元哲告诫中国企业：“不要执著于用价格这个工具，品质才是维持产品竞争力的好东西。”
　　
　　尽管受到挑战，日本制造的高品质、高科技形象仍然深入人心。从上世纪50年代战后百废待兴，到上世纪80年代日本制造风靡全球，只用了30多年时间。这中间，日本企业遭遇的挑战和压力，与今日的中国企业有诸多相似之处。对于中国企业而言，同在东亚的日本企业，也许能够提供更具贴近性的经验。

　　>>>>一、日元升值和两次危机冲击日本制造

　　在30多年前，上世纪70年代日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力，这些压力不仅与中国制造目前面临的压力相似，而且其严重程度远超今天的中国。但是，正是在危机中，日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。

　　1971年8月15日，美国总统尼克松宣布暂停美元和黄金的交换，创设10%的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。引发危机的原因众多，但有一近因，便是常年持续的对日大额贸易逆差。最终，该年底日元由1美元兑换360日元升值到308日元，并于此后常年处于巨大的升值压力下。
　　
　　1973年，日本又遭遇第一次石油危机。作为资源小国，当年日本73%的初级能源依赖石油，而99.7%的石油依靠进口。危机后，翌年日本国内石油价格上涨了4.5倍，国内批发物价上涨了30%以上，实际国民生产总值则在朝鲜战争后首次出现负增长。
　　
　　然而，在经历日元升值和石油危机两次冲击之后，日本国内家电、汽车却进一步普及，消费需求向着精致、高端的方向不断发展。这固然缘于日本重点发展符合比较优势的汽车、机电等加工组装机械行业，逐渐将石油、化工、煤炭等高能耗行业，以及纺织、轻工等劳动密集型行业调整出局。更重要的是，大多数企业选择了以开拓内需为突破口。
　　
　　经过数十年的高速增长，日本民众收入水平大幅提升，国内市场开始呈现需求个性化、多元化的趋势。在这一背景下，日本企业通过管理创新，挖掘国内市场的潜在需求，很多企业借此在制造上同时实现了低能耗、低成本，以及高品质、多品种、小批量、短交货期等目标。这些又帮助日本制造，尤其是汽车和机电行业，在国际市场上进一步获取竞争力。日本一桥大学教授、管理专家米仓诚一郎非常看重两次危机冲击下日本制造的表现，称其是日本式管理在危机下的全面创新。

　　>>>>二、蓝领的知识创新

　　为人熟知的日本式管理，是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。具体来看，在大企业内部，基于对未来的共同愿景，工作得到了终身保障（终身雇用制）。职位与薪酬会随着年龄和资历的增加自动升级（年功序列制）。员工不分白领、蓝领，加入企业内部的同一工会（企业内工会）。另一方面，组装加工企业将大量的工序分包出去，与特定的配套企业形成了长期稳固的交易关系（生产系列）。日本企业能够将两次危机转化为产业升级的动力，源于他们很好地继承了这套管理模式，并将其升华。
　　
　　在确保终身雇用的前提下，日本制造摸索出了将自动化和人力资源综合运用的管理方法。为缓解由于日元升值和能源价格上涨带来的成本压力，很多企业在这一时期进行了大规模的设备投资。然而，引进先进设备并不是简单的用机器替代人工。比如在1975年，据日本劳务省调查，大部分企业都通过限制加班，停止招聘等方式降低劳务成本，仅有5%的企业进行了裁员。
　　
　　相反，这一时期日本制造更加注重调动工人的积极性。最典型的做法就是品质圈活动（QC　Circle）。企业鼓励工人们利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理，生产效率等问题交流心得，讨论改进方法。这一做法起源于上世纪60年代，但两次危机后，由于企业坚持不裁员，赢得了员工的信任，品质圈迅速普及。从学理的角度看，品质圈活动将潜藏于工人心中的经验、直觉等默会知识，通过小集团讨论等方式发掘出来，最终上升为自管理层到基层均可共享的标准知识。品质圈被誉为日本制造向世界贡献的独到知识创新方式。
　　
　　为加快对市场变化的反应，日本企业这一时期首创了跨部门的产品开发团队制度。围绕一个新品，研发，生产、销售各道环节的负责人从研发阶段就组成团队。由于机制灵活，开发进行到相应阶段，可迅速转向新型产品。工人为适应由此导致的“混流生产方式”（在流水线上同时生产不同类型的产品），也逐渐掌握了数项不同的操作技能。日本工会以企业为单位，成员包括蓝领和白领，遍及各个部门，有别于欧美按工种组成的跨企业工会。正是得到这样富有特色的工会组织的配合，日本制造跨部门的灵活的产品研发模式才得以实现。

　　日本加工组装企业与特定配套企业的长期合作关系，也在两次危机后得到升华。配套厂开始参与零部件的研发，他们的意见会在产品中得到充分反映，双方还互派人员常驻对方企业，密切交流。这种独到的“生产系列”，既具备了市场交易所能带来的效率，又有企业内部组织特有的稳定性，极大地满足了国内外市场对于多品种、小批量的需求。丰田公司及其配套企业，正是在这样有日本特色的企业间关系中成长起来的。

　　>>>>三、缓慢升级的中国模式

　　与上世纪70年代的日本相比，中国制造虽然面临相似困难，但周遭环境已经发生很大变化。中国是一个开放的市场，本土企业面临各大跨国公司的竞争。中国市场的规模与成熟度，也与日本有很大差异。在这种情况下，如何借鉴其经验，推动产业升级？
　　
　　首先，要认真、深刻地总结有中国特色的管理模式。日本的经验证明了，危机出现时，最重要的创新一定是在坚持自身模式的前提下实现的。
　　
　　其次，中国制造要注意深层挖掘人力资源，尤其是蓝领的潜力。日本制造的经验显示，传统制造业的升级，很大程度上依靠工人的经验和智慧，以推动工艺流程创新。国内企业常抱怨高级技工稀缺，员工流失率过高。如何建立一套稳定的劳务体制，与员工构筑共同愿景，是中国制造提升的当务之急。
　　
　　第三，认真思考国内市场特点，从中找到升级路径。丰田生产方式的创始人大野耐一曾回顾，他早在二战结束以后就认识到，由于日本市场规模过小，选择多品种、小批量生产方式是日本汽车行业与欧美抗衡的唯一出路。中国国内市场规模远大于日本，并拥有丰富的层级，其庞大的低端市场，更是任何发达工业国绝无仅有的。中国制造意欲升级，必须重视开拓内需，并总结在中国市场上升级的经验。一定条件下，基于中国市场的中国制造，完全有可能成为世界制造业的主流模式。

　　>>>>四、借鉴大企业之路：索尼震荡与丰田奇迹

　　（一）索尼失落资源整合时代

　　2003年4月，索尼公布1～3月公司业绩，其中销售利润为1854亿日元，比预想的少了近1000亿日元。此后连续两天，索尼股价跌停，带动日经平均股价创泡沫经济后新低。索尼给市场带来的震荡，被称作“索尼震荡（Sony　Shock）。”经此次危机，索尼由日本高科技企业的领头羊，一下沦为日本制造优势不再的典型。查看全文……

　　（二）低调、吝啬支撑丰田方式

　　大名鼎鼎的丰田，在日本给人的印象却是低调、不张扬。去过爱知县丰田市丰田町的人，看见那座四四方方、质朴无华的建筑都会大吃一惊，无法想象那是丰田公司的总部。历来，丰田集团的成员也乐于将自身的行事风格定位为“愚直”（过于正直），“地味”（质朴）。丰田给人的另一印象是吝啬。然而低调意味着扎实、坚韧；吝啬意味着对效率的极度追求。正是这两点，构成了支撑丰田生产方式的两大支柱。查看全文……(吴鹏）

　　欢迎大家转载，不过请注名作者和出处，否则我们将保留诉助法律的权利！