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万科系列:万科之路 万科新[心]路成为大象的秘密
成为大象的秘密 卓越的筹资能力
来源: 理财周报
既“吃草”，又“挤奶”的15只地产股，包括万科A、招商地产、泛海建设、金融街、渝开发、阳光股份、名流置业、保利地产、长春经开、万通先锋、华发股份、金地集团、栖霞建设、金丰投资、万业企业和天创置业。
理财周报记者 刘璐/文
吃下真金白银的融资之后，地产股东又给股民带来了什么价值。这是一个被市场忽略的问题。
股价上涨和派现，是他们回报股东的方式。根据理财周报的统计，从2002年以来，79只地产A股共进行了23次融资行为，共募集资金331.62亿元。其中增发17次，配股2次，发行可转债(行情论坛)4次，可见，增发是地产股最爱采用的融资方式。
与此同时，79只地产股总计派现144次，派现总额合计82.23亿元。其中，有26只没有进行融资，只有派现；有21只既无派现也无融资，而派现和融资兼具的共有15只，只有中江地产只融资不派现。
理财周报记者发现，融资和派现积极的企业，其发展也相对更好。
筹资与派现呈正相关
既“吃草”，又“挤奶”的15只地产股，包括万科A、招商地产、泛海建设、金融街(行情论坛)、渝开发、阳光股份、名流置业、保利地产、长春经开、万通先锋、华发股份(行情论坛)、金地集团(行情论坛)、栖霞建设、金丰投资(行情论坛)、万业企业和天创置业。房地产业著名的优秀企业如万科A、招商地产、保利地产、金地集团均在此列。
再仔细查看融资和派现的相关性。2002年以来，万科A的融资次数多达3次，仅金融界与之次数相同，但从募集资金金额来看，万科总计募集76.90亿元，而金融街约为其1/3，为23.27亿元。这一比例与它们的累计派现对比一致，两家均派现5次，为地产股中次数最多的，万科A累计派现金额18.03亿元，金融界累计派现金额为万科A的约1/3，6.63亿元。
进行了两次再融资的是招商地产和金地集团，其募集资金金额和累计派现金额也均居前列，显示了善于利用再融资工具的企业，在派现上也相对比较积极。
不过，派现并不能视为考察地产股价值的唯一方式，对于投资人来说，股价的表现更为重要。换个角度看，派现需要交税，而炒股所得则不需要。所以，对融资的考察，也应看其给公司的未来带来了什么，并如何反映在股价上。
从促进股价增长的因素考虑，对于地产股来说，融资通常用于房地产项目投资，从而意味着占有更多的土地资源，进而带来高增长，从而借助资本市场实现跨越式增长。
以本月增发的保利地产为例来看，其增发1.26亿股，募集资金70亿元，为其自2002年以来的唯一募集，金额在62只公司中仅居万科A之下。类似的是，万科A在2006年发行4亿股，募集42亿资金。
那么，募集资金的收益如何呢？用万科A作为样本来检查。根据公告，至2003年底，万科A在2002年发行可转债募集资金投向的五个项目中，在投资金额全部完成、仅一个项目完工的情况下，已结算投资收益率分别为31.4%、29.0%、16.6%、16.8%和21.4%，与之对比，其在2002年募集资金时预测的收益率分别为20.0%、22.4%、13.5%、17.9%和19.5%。这表明万科A在2002年的可转债中所募集资金收入已经超出预测。
另一种增发——定向增发从而实施资产注入则更是毛虫化蝶故事的经常来源。从7月13日开始停牌的上实发展，正在上演这一幕，其控股股东上实集团很可能把上实发展作为整合其房地产业务的资本平台，如此增发，上市公司吃进的是真金白银，吐出来的也会是白花花的利润。
无融资或派现表现逊色
在无融资而只派现的26家企业中，深振业A、中粮地产、南京高科、广汇股份、新黄浦、浦东金桥、陆家嘴、天地源、中华企业、苏州高新、上实发展、北辰实业的累计派现金额均高于1亿元。这显示了这些企业的自有资金或信贷能力优秀，并且现金流不错。
从企业基本情况来看，此类企业中，地方龙头股居多，也显示出了二线龙头企业不同于一线地产股的融资派现特征。
本次所考察的62只地产股中还包括几只ST族——ST达声、S*ST天保、*ST广夏和ST兴业，从2002年以来，它们均未发生过融资或者派现。
此外，从未发生过融资或派现的地产股，还有深深房A、绿景地产、珠江控股、光华控股、莱茵置业、粤宏远A、高新发展、广宇发展、荣盛发展、沈阳新开、海鸟发展、外高桥、多伦股份和运盛实业。
这些地产股的情况需具体分析，以荣盛发展为例，其为8月8日刚上市的新股；深深房A从1993年至1995年每年分别派现2元、1元、2元，此后便连续22期再未派现，与深深房A类似的企业还包括绿景地产等。
其中最“悭吝”的如光华控股，自1993年12月上市以来除一次配股外，从未派现。从整体来看，这部分地产股的业绩和增长情况，弱于在积极融资和派现的地产股。
值得注意的是，从去年下半年到今年上半年，A股地产股的融资行为从次数和规模上均有提升。
其中，万科继去年12月定向增发融资42亿元之后，又将公开增发，金额可能为100亿元以上；金地集团在今年7月完成了45亿元的定向增发；保利地产去年7月IPO募集资金21亿元，而今年8月的公开增发共募集70亿元。
招商地产在去年8月发行15亿元可转债之后，将通过定向增发募集23亿元；金融街今年1月也定向增发募集12亿元；华发股份7月底刚发行4亿元可转债。与之相应，这部分龙头股在其近期的再融资至今的涨幅也相当惊人。
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谁能成为超越万科的地产新龙头
来源: 理财周报
如果强势的房地产公司可以通过购买、转让等方式获得新的用地，其发展能力并不受影响。
理财周报记者 张伟湘／文
始自7月下旬的新一轮股市热潮再次将地产股推向市场前台。在今天众多房地产上市公司中，谁有可能成为未来的万科？谁将拥有万科A一样灿烂的未来？
融资能力谁领风骚
中金公司7月的地产股分析引用了三条原则，一是龙头企业将继续集中社会优质资源，因为近1年来的信贷和土地紧缩必然会导致资源向强势房地产聚集；二是土地储备，这是房地产公司的盈利之本；三是资产注入，房地产公司在银行信贷趋紧的现状下，只能通过融资解决部分现金流。
如果按照市值计算，截至8月9日，万科的市值约2213亿元，排名第一，之后的9大地产公司分别是保利地产（市值922亿元），陆家嘴（市值534亿元），招商地产（市值486亿元），金融街(行情论坛)（市值437亿元），北辰实业（市值415亿元），泛海建设(行情论坛)（市值412亿元）， 金地集团(行情论坛)（市值329亿元），中华企业（市值301亿元）和张江高科（市值258亿元）。
但是，从融资能力上看，金地集团并不逊色。今年7月4日，金地完成了定向增发，融资45亿元。而万科去年12月19日完成的融资才42亿元。目前，万科有一笔100亿元的公开增发已获批准。与此同时，保利地产74亿元的公开增发已获监管部门批准。
在融资数额上属第二集团的是近期风头正健的“牛股“金融街和华发股份(行情论坛)，金融街今年年初完成的定向增发约融资12亿元。华发股份的可转债(行情论坛)约融资4亿元。如果从融资能力上判断，未来的“龙头股”可能是金地集团或保利地产。
土地储备谁最丰厚
“市值/土地储备”是一新型房地产公司发展潜力分析工具。比值越高意味着体现在股价上土地储备成本更高，或是该股的增长潜力相对较小。从截至今年7月20日的数据，可以看到中华企业的比值最高，达8861元/平方米，招商地产排名第二，达8333元/平方米，金融街和万科A的比值非常接近，都在7000元/平方米左右。比值较低的是金地集团和华发股份，分别是5208元/平方米和2679元/平方米。
“土地储备/结算面积”是衡量房地产公司可供开发土地的另一套工具，其比值越高，意味着该房地产公司可供开发的土地在总储备中所占的比例越大，但这并不意味着该公司的土地总体储备很大。从这个比值分析，华发股份最有土地开发前景，其比值高达32.8。金融街为19.2,保利地产为14.2,而万科A才7.9,这显示，如果按照当前的开发速度，万科的土地储备是最容易消耗完的。
但是，如果强势的房地产公司可以通过购买、转让等方式获得新的用地，其发展能力并不受影响。
主营业务增长潜力谁最大
如果从主营业务收入和净利润角度分析，除了万科A外，金地集团、保利地产和招商地产都有可能成为未来的明星。万科A调整后的主营收入2007年预计为335.94亿元,2008年预计为435.38亿元,其净利润2007年预计为44.28亿元,2008年预计为63.36亿元,是毫无疑问的“老大”。
而金地集团的主营收入2007年预计达65.77亿元,2008年达103.45亿元,净利润2007年预计达8.07亿元,2008年达15.06亿元。保利地产的主营收入2007年预计达81.45亿元,2008年142.54亿元,净利润2007年预计达11.75亿元，2008年达22.89亿元。与招商地产相比，金地集团和保利地产的主营收入具有优势。但是，从净利润上看，招商地产的2007年预期净利润为9.09亿元,2008年预计为13.56亿元,却比金地和保利的获利能力更强。
郁亮引领万科走出王石时代？
来源: 中国经济周刊
郁亮在万科的14年，几乎做遍了所有位置。在万科成立20周年之际，郁亮从幕后走到了台前，财务经理出身的他，谨慎细微，但他的前任王石留给他的是一座高山，郁亮将如何跨越？
“祝你生日快乐，祝你生日快乐，祝－你－生－日－快－乐……”
夜已经很深了，然而意犹未尽的万科人及其亲友团又将万科集团20周年庆祝会的阵地从“中国大饭店”的晚宴转移到“凯宾斯基”的酒吧。祝贺万科20岁生日的大合唱在9月北京初秋的夜晚回荡不已。
这次庆祝万科生日与往年大不相同，不仅仅是万科走完了20年历程，更是刚及“弱冠”的万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。
登山成就了王石的高度，而郁亮—这个万科企业股份有限公司总经理—也要开创自己的高度，他在万科生日会上对大家说：“不能仅仅跟随王石的脚步，还应该达到王石的高度。”
很长一段时间以来，有着传奇经历和鲜明个人风格的王石，一直被视做万科的代名词，其在业界的巨大影响和独特的个人魅力，也被看作是万科不可忽略的“品牌资产”。王石给他的继任者筑就了一座难以逾越的大山，郁亮将如何掌控万科这艘“巨轮”？
重剑无锋
谈到郁亮给外界的印象，最突出的一点就是：行事低调。与频频出镜的王石相比，郁亮显得“默默无闻”。外界对他的不了解，使得许多人对万科的前程打上了若干个问号。
事实上，郁亮在1990年便进入万科，全公司包括王石在内，也只有26人比他资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置：从刚入公司的一名普通员工，到财务经理，再到董事、总经理、直至现在年仅39岁即接任万科集团的掌门人。在接受《中国经济周刊》电话采访时，记者才真正感受到郁亮的低调。郁亮在电话那头一再表示，“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”
有人形容郁亮是“重剑无锋”，的确是这样，而这四个字也正是他行事风格的写照。
郁亮认为，很少有企业是因为发展太慢而垮台，大多数是因为发展太快而失败的，人也是一样，所以他从不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相应的能力，敬业、严谨、对细节的关注是他对工作的一贯态度。在担任财务总监的一段时间里，他能把有关万科业务的一系列数字复述的分毫不差：过去一年总共卖了多少房子、销售额有了多少增长、现阶段共有多少土地和资金储备……。事实上，从进入万科的第二年起，郁亮就连续3年获得万科的最高荣誉—企业优秀员工称号，他领导的集体也获得了团体奖。
而纵观万科的成长历程，也可以看出郁亮稳健经营思想的烙印。1998年福利分房取消，推动中国房地产行业史无前例的快速增长，而万科却将业务范围从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务，正是这一举措收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。2004年，万科在集团内部会议上提出“有质量增长、均好中加速”，要求对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，增强资金链的安全性。
所以，郁亮“深藏不露”的个性引来了业内人士这样的评价：以王石风风火火，喜好挑战的性格，应当去领导四处同样气势逼人的顺驰；而性格不温不火，为人低调的郁亮，则与万科的成长轨迹更加契合：稳健‘扎实’一步一个脚印。虽然是大家不经意的一段笑谈，但从万科内部的声音来看，也存在相似的观点。在万科的内部论坛上，有一位员工这样形容郁亮：如果说王石是一个高瞻远瞩的船长，郁亮则是舵手，精确、稳健，引领航船一步步前行。
树立榜样
从最初进入证券事业部从事融资工作，直到现在掌舵整个万科集团，郁亮在每个岗位上都做得有声有色，秘诀就在于像最优秀的人学习。就在每个人都以为他将带领万科摆脱王石时代的印迹，树立自己的领导风格时，郁亮却表示，他领导下的万科，将坚定不移的沿着王石的路线走下去。王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做，因为公司认识到任何暴利的东西都不会长久，暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势，而郁亮也全盘继承了这一观点。他认为，为了万科的长远发展，公司领导层应当具备做大事的胸怀和眼光，学会在暴利面前赚小钱。
在郁亮的领导下，万科也学会了给自己树立榜样，激励自身不断成长，这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特（PULTEHOMES）。在谈到万科和普尔特的差距时，喜欢引用数据的郁亮这样说：万科20年持续盈利，而普尔特持续52年盈利，在27个州、44个城市有业务，比万科做得好；对于股东的回报率，普尔特能够达到18％，而万科目前只能做到11—12％；普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%，而万科现在只有1%……
而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80％城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。
专心做减法
王石淡出之后，郁亮将带领万科继续前行。然而在这样一个时候完成管理层的更替，意味着郁亮身上的担子只会更重。面对棘手的形势，郁亮却表现得信心十足：“万科在过去的20年中，从一家小公司做到现在中国房地产的第一品牌，遇到的困难不计其数。我们从一个小公司起家，资金、技术都不占优势，在发展过程中也曾饱受“过江龙”之苦，总也拿不到好地，哪怕我们出的价高。但是我们都挺过来了，为什么？因为我们专注。”
郁亮认为，中国的房地产行业还处在粗放型发展阶段，行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。而万科初期的状态与行业内的其他企业并无大的区别，只是更加清楚自己要做什么，知道劲要往什么地方使。
郁亮给万科未来十年规划的远景仍然是专注于住宅业务，“宏观经济背景、城市化水平和人口结构都让我们增强做住宅业务的信心。”同时，为了规避单一市场风险，万科在区域发展方面，选择了三角模式。
正是得益于对事业的专注，才使得万科能够专心致志的在住宅领域里打磨、积累经验。而万科随后多年的高速发展证明，在资金和拿地之外，经验也可以成为房地产企业的核心竞争力。在谈到这一点的时候，郁亮说，正是长期专业化所积累的大量经验，才使得万科在把握行业动向和客户需求时总能先人一步。
郁亮回忆起，当时许多业内人士并不认同万科的这一发展战略，他们的例证是杰克·韦尔奇和李嘉诚。然而毕竟万科不是GE和长实，中国房地产业的市场环境也远没达到理想的状态。万科要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，专心做“减法”，坚定不移地走专业化的道路。
看得出来，财务经理的工作经历让郁亮会非常谨慎地对待企业的多元扩张计划，而且还要将这种扩张计划控制在可执行的范围内。王石在谈到郁亮的时候，赞赏他“做事踏实、专注”。郁亮在阐述万科未来的发展时，也直言仍将把走专业化道路放在第一位：“万科用十年时间完成了初步的专业化进程，接下来的十年，我们将在这个基础上进行“精细化”,更要提供标准化的住宅,从细节处把握产品的质量。”
万科追求的是“百年基业”，看来，郁亮是打算将专注进行到底了。
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万科变脸悬疑
来源: 环球财经
王石在其最新的力作《道路与梦想》中揭示，万科将选择一条扎实、稳健的发展道路和可持续发展的梦想，而中国房地产业又将走出一条怎样的道路和梦想呢？长线投资还是短线敛财？
前言
时下，中国房地产业开始由“资源开发型”向地产金融阶段转变，房地产开发也逐渐由一种关系运作产物向资本安排过程倾斜。
在行业拐点处，近日，万科适时提出了实现由全程开发商向“投资者+管理者”角色的行业资源整合平台的变脸。
而其他同行为求可持续生存，纷纷转型。在这场行业性的变脸中，房地产开发价值链条中资本结构的变化是关键。这种变化所酝酿的各种资本在价值链条上的重新分配所带来的商机，产业性投资基金、信托基金、银行、私募基金等国内外资本方将如何瓜分？变脸后的万科们能否提高自身的泡沫消化等能力？能否解决拖欠工程款等由来已久的社会顽症？而变革中的中国房地产业是否会成为国际热钱的下一个新的淘金点和局？在国际资本大举布局中国房地产业的同时，中国房地产业是否会重蹈日本当年的房地产泡沫悲喜剧……
研究万科变脸，其意义已在万科之外。
万科“平台化”
万科集团总经理郁亮曾在接受记者采访时直言，万科新一轮变革目标之一就是转向“基于资源整合”的扩张方式。
近日，万科将自己的定位从一家行业性企业转变成了行业性的资源整合平台。也就是说，万科将从整合公司内部资源走向整合产业链上下游资源。
行业整合者
2月8日，万科发布公告，“万科与中国航空工业第一集团公司（以下简称“一航”）签署战略合作协议，万科将与‘一航’所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司共同开发房地产项目。”其中，“合资公司及其附属的房地产项目公司参照万科管理体制建立运营流程。合资公司所属项目的开发尽可能利用万科现有附属公司的管理平台，万科可因此在合资公司附属的项目公司列支或收取合理的管理费用。”
自1998年起开始跟踪研究万科的地产专家陈恳在接受《环球财经》记者采访时认为，“此次合作，万科通过输出自己的管理、标准及品牌，将国资委属下的‘一航’手中的资源，如土地、资金等整合了进来。”
将公司管理、标准及品牌“出口”至合资公司，并以此参与分红，从而达到借鸡生蛋的目的。
万科集团总经理郁亮曾在接受记者采访时直言，万科新一轮变革目标之一就是转向“基于资源整合”的扩张方式。
这种扩张方式是与万科的战略目标相吻合的。
2004年，万科制定了未来十年的战略发展目标：到2014年，销售额达到1000亿元，占全国住宅市场的份额从2003的1%增长到3%。而2004年，万科的销售总额仅为76.67亿元。如此跨越式地增长,仅靠万科自身的资源是很难支撑的，因此整合外部资源为我所用则成了万科的明智之举。就像戴尔公司，通过整合世界上众多的部件供应商为己所用，成就了戴尔的成长奇迹。
2005年，万科的主题年就是“颠覆、引领、共生”，在其官方网站上，其解释分别就是“颠覆惯性模式，拥抱变革时代”、“引领行业发展，推动持续增长”和“携手合作伙伴，共同成就未来”。
细想猛然惊醒，从2005年开始，万科就在颠覆行业单打独斗的发展模式，探索抱团式发展路径。
复制帕尔迪
房地产研究员刘玉刚在接受《环球财经》记者采访时认为，万科此次变脸是万科新形势下弃香港房地产开发模式，转而选择美国模式的见证。
据悉，世界上房地产开发模式主要可分为二种：香港模式和美国模式。
中凯地产总裁兼CEO王谦对《环球财经》记者说，香港模式即从拿地、规划、开发、销售、物业等全流程皆由一家房地产公司封闭操作。主要代表为家族企业运作模式盛行的日本、香港、台湾、新加坡等东方国家和地区。而美国模式则是一种开放、高度分工的房地产开发模式。规划、开发、销售、物业等各环节皆有专业化的公司来运作，房地产公司则相当于一家项目投资管理公司，主要负责项目的投资和相关资源的整合管理工作。如澳大利亚、美国、加拿大、英国等欧美国家皆属于此。
由于中国房地产市场开始于80年代的深圳，如万科、金地等公司都成立于此，疯狂于海南，因人缘、地缘等原因，中国目前的房地产公司皆学习香港模式，如专业化后的万科的学习对象就是香港的新鸿基地产。
目前，就在业内还停留在中国房地产业应何处去的理论探讨之时，敢为行业先的万科，早在2004年就明确提出了以美国房地产龙头企业帕尔迪为标榜，弃香港模式的封闭企业而向美国模式的开放平台转变。
资本是七寸
香港模式是以开发商为中心的一条纵向价值链，房子建好后，房地产公司一般不持有物业，直接出售。其对应的融资模式是银行主导型的。
美国模式中的房地产公司扮演的是投资者+管理者的角色。
以中凯地产为例，王谦认为，公司目前的定位就是一家投资商和管理者。时下公司通过整合上游的国际资本，如华平等，向具体项目公司输出资本和管理。未来会向以管理者为主的角色转换，向同行输出管理，以管理参与分红。
万科也如此，以后的万科不仅仅是王石们的万科，更是一个行业舞台。这个舞台的投资者和管理者是万科，但舞台上的道具、表演者等却不一定来自万科，而是以万科的标准从内外部整合进来的相关资源。
美国模式对应的是市场主导型的房地产融资模式。
“万科变脸如欲成功，如何完成从以银行主导性的融资模式渐变成以市场主导性的融资模式将是关键。”陈恳如是说。
目前，行业环境的变化促使中国房地产公司的融资结构从以银行贷款为主向以市场化融资模式转变，而这也正是促使万科此次变脸的根本原因之一。
资本皇袍加身
面对宏观调控的加剧和银行贷款量的萎缩，万科采取的对策是“上市融资+傍大哥+合作+其他”。
3月底，国资委发布了《关于中央企业执行<企业会计准则>有关事项的通知》，开始清查央企违规进行房地产投资的情况，可以肯定，又有一批资金将撤离房地产业。
更为重要的是,此举向市场传递出中央政府将进一步严控资金进入房地产业的政策信号。这些信号将继续敲打着脆弱的中国房地产业资金链条。
关系VS资本
如果分析一下目前中国房地产开发资金链条，就会发现，中国房地产开发是以关系为核心资源，以银行贷款和客户垫资等非自筹资金为主要资金来源的开发模式。
具体而言就是，房地产商拿到土地，取得“四证”后即向银行申请房地产开发贷款，以此贷款来部分或全部偿还土地出让金和部分作为开发运营资金。在开发过程中，施工企业一般先垫资和相应的工程款项，待房子完工后付款。达到开发要求后即设法取得预售许可证，凭预售许可证提前销售回笼资金，再拿回笼到手的资金来偿还开发过程中施工企业的垫资、拖欠的相关工程款、银行贷款、未还完的土地出让金等。
以2006年为例，中国房地产开发投资资金来源如下图。
2006年，中国房地产业资金来源中仅32%来自企业自筹资金，来自国内贷款和其他资金来源则高达67%，其中“其他资金来源”中，来自预售过程中消费者预付款达64%，而相关的工程款拖欠额为36%。
“虽然直接从银行的贷款额只有20%，但很多资金却间接来自银行，如施工企业的垫资和消费者的住房贷款中的大部分资金等。2006年，最终来自银行的资金占房地产开发投资资金总量的82%左右。” 房地产研究员刘玉刚对《环球财经》记者说。
可以看出，在房地产开发过程中，银行贷款和客户资金如施工企业的垫资、相应工程款项、土地出让金及预售过程中消费者的预付款是维持中国房地产开发企业现金流的两大支柱。
难怪中凯地产总裁兼CEO王谦在接受《环球财经》记者采访时直言；中国房地产公司是以关系为中心进行运作的，以很少的钱便可拿到土地，然后向银行贷款。什么人都可以做房地产。但现在，这种运作模式开始慢慢不适宜了。
人是环境的产物，成长于中国市场环境下的万科，照样也不例外。
万科财报显示，2005、2006年及今年第一季度的资产负债率分别达61%、65%、64%，其中银行贷款占总负债比率仍分别高达21%、42%、50%。万科的高负债率与银行贷款比例过高的现状一览无余。
但在美国模式的房地产开发投资资金中，自筹资金唱主角，企业的资产负债率较合理。比如在美国，房地产开发资金中，只有15%来自银行贷款，而企业自筹资金占70%。
万通集团主席冯仑就曾说过，美国的房地产开发其实就是一个金融安排。
因此，强化自筹资金能力，降低对银行的依赖，就成了摆在万科资源整合平台转型过程中的一道坎。
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万科董事长王石简历
来源: 网易财经
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长公司王石活得极其潇洒。过去，他"卖掉万科"；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。
王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。
1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月应邀出席“‘99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。