爱德华•布林恩明白，当他2002年7月出任泰科国际董事长兼CEO时，他接手的是美国企业界最棘手的工作之一。就在布林恩即将宣布就任前的数小时，美国国家广播公司报道泰科可能提出破产申请，公司股票当天下跌18%。“我知道自己要淌进这趟浑水了，”布林恩回忆说：“只有当你身临其境，才会知道局势的严峻。”
说局势严峻可能还太轻。当时，泰科、安然和环球电讯都被爆出会计丑闻，泰科前任CEO因盗用公司资产而锒铛入狱。除高层管理人员的道德伦理受到质疑外，泰科还被债务缠身，面临整合前5年中收购的400家企业的重任。
此时布林恩开始介入收拾残局。他解雇了公司300名高级管理人员中的290名，然后调转枪口解雇了刚刚雇佣他的董事会，后又关闭泰科在曼哈顿的豪华办公楼，搬迁到新泽西的西温莎，下令在全公司进行整合，偿还债务，最近还开始关注增长，而不是仅仅是满足生存。
布林恩说，优秀的CEO应该具有做决策——不论对错的勇气和缩减开支、增加收入的能力。最重要的是，管理人员必须拥有激情和同情心。如今，布林恩管理着收入400亿美元、在全球拥有25万名员工的泰科。他说，“我不怕做决策，也不怕在决策的过程中犯一些错误。”
做出艰难决策
布林恩48岁时接管泰科帅印，他曾出任摩托罗拉的总裁兼首席运营官。丰富的经验使他有信心加入处于水深火热之中的泰科。他的想法是：“好吧。这次不过是个更麻烦些的问题而已……我并不是赌徒。但我当时想，赢的机会是98%，输的机会是2%。无论合理与否，这就是我的想法。”
泰科的局势要求做出迅速而大胆的决策。布林恩说，“领导者必须敢于做出艰难的决策。有时这种决策可能会令人不快，但我们被雇来就是为解决问题的。你在公司的地位越高，你听到的问题就越多。”
布林恩因做出让整个高级管理层和董事会下马的决策而处境艰难，但只有这样才能让名声受损的泰科重获信任。他认为，太多的企业高级管理人员害怕做出错误的决策，于是他们不断地研究和分析问题，直到最后局势发展到不可收拾的地步。这种做法对公司的危害并不亚于错误决策。
布林恩最迫在眉睫的问题是280亿美元的债务，包括在一年内即将到期的110亿美元债务。泰科股票因破产传言而日益走低，导致公司无法按照协议偿还贷款。他说，“许多意想不到的事情发生了。我们应付账款激增，供应商要求付现金，但银行里没有现金可以偿还。银行把泰科列入了黑名单。而令人惊讶的是，泰科有些大客户却选择与我们站在一起。”
泰科缩减了经营规模，关闭了980家工厂设施。“在想办法促进增长的同时能够减少浪费，我们就可以盈利。”增长需要从公司内部着手，至少暂时需要。“全球很多管理人员都喜欢收购。我说，‘泰科三年之内不得收购。’人们不爱听这样的话，可我希望公司的经营问题能够得到解决。这样当我们开始考虑收购时，公司就可以做好一切准备。”
让高层管理者集体下马后，布林恩开始从外部招兵买马，并将部门业务外包给会计师事务所、律师事务所和公关公司。在重新组建董事会时，他将杰克•克洛尔和杰罗米•约克的加盟看作是成败与否的关键。前者是杜邦集团的前任董事长，后者曾在克莱斯勒集团与科克•科克莱恩共事。“有了这两名大将，一切就开始步入轨道，我们必须建立起整个团队。”
布林恩全心致力于建立新的公司治理结构。他强调说，“领导必须做到透明。如果做不到，事情迟早会败露。而领导不只要坚持做正确的事，还要让人看到他们正在做正确的事。”
对下属而言，布林恩认为，“下属的义务是，看到什么不喜欢的事情就要说出来。这是下属诚实的表现，而对于正在前进的公司来说，这点更是生死攸关。”
布林恩入主泰科后的次年，公司收入从348亿美元增至402亿美元，净收入由2002年亏损92亿美元上升至2004年盈利29亿美元。
激情是首要因素
等到泰科的局势稳定下来，布林恩就开始思考增长。他指出，“许多CEO擅长在上任后削减成本，因为削减成本是在他们的控制之中，并且可以让数字增加。”其他CEO则有相反的爱好。“有些人一心想着增长、增长。但他们的公司效率却很低。优秀的CEO可以做到经营和增长兼顾。这两者并不互相排斥。”布林恩说，泰科制定了详细的增长计划，要求管理人员投资增长，最后按照业绩对他们论功行赏。
布林恩强调说，“安然、世通和环球电信都依靠向法院申请破产保护来解决问题，虽然泰科身处险境，却没有选择这条路。我真的感到非常自豪。”
在用现金偿还债务后，某些投资者开始担心泰科没有充分利用财务杠杆。布林恩回忆说，先有分析师打电话到公司，然后有员工问他，为何不详细地解释公司将如何配置现金来解答分析师的疑惑。布林恩告诉这些员工，“我很高兴有人提出这样的问题。我还想听到更多的人问。”
布林恩强调，CEO和各级管理人员必须有热情以及同情心。“我总是牢记着这两个词，这对于一个总是重拳出击的CEO而言可能过于软弱。”无论任何时候对应聘者进行面试，布林恩都能在5分钟内判断出该候选人是否对于工作抱有热情。“如果他们有满腔热忱，你可以从他们的眼睛里看出来。热情对我而言是最重要的因素。”
布林恩还说，同情心也相当重要。“如果想得到晋升，你就必须具有团队精神，必须关心其他人。如果不这样做，你就没有前途。群众的眼睛是雪亮的，他们知道哪些人擅长团队合作，哪些人喜欢单打独斗。”
布林恩估计，泰科全面好转需要经历九轮发展，现在正处于第三轮。他回忆原来召开员工会议时的情景，有位女员工说她穿着泰科T恤去观看孩子的足球比赛觉得很尴尬。“我们的员工曾经陷入深深的绝望中，而且那不是他们的错。现在他们很高兴看到公司又走上了正轨。”布林恩说。
注：本文来自沃顿知识在线
说局势严峻可能还太轻。当时，泰科、安然和环球电讯都被爆出会计丑闻，泰科前任CEO因盗用公司资产而锒铛入狱。除高层管理人员的道德伦理受到质疑外，泰科还被债务缠身，面临整合前5年中收购的400家企业的重任。
此时布林恩开始介入收拾残局。他解雇了公司300名高级管理人员中的290名，然后调转枪口解雇了刚刚雇佣他的董事会，后又关闭泰科在曼哈顿的豪华办公楼，搬迁到新泽西的西温莎，下令在全公司进行整合，偿还债务，最近还开始关注增长，而不是仅仅是满足生存。
布林恩说，优秀的CEO应该具有做决策——不论对错的勇气和缩减开支、增加收入的能力。最重要的是，管理人员必须拥有激情和同情心。如今，布林恩管理着收入400亿美元、在全球拥有25万名员工的泰科。他说，“我不怕做决策，也不怕在决策的过程中犯一些错误。”
做出艰难决策
布林恩48岁时接管泰科帅印，他曾出任摩托罗拉的总裁兼首席运营官。丰富的经验使他有信心加入处于水深火热之中的泰科。他的想法是：“好吧。这次不过是个更麻烦些的问题而已……我并不是赌徒。但我当时想，赢的机会是98%，输的机会是2%。无论合理与否，这就是我的想法。”
泰科的局势要求做出迅速而大胆的决策。布林恩说，“领导者必须敢于做出艰难的决策。有时这种决策可能会令人不快，但我们被雇来就是为解决问题的。你在公司的地位越高，你听到的问题就越多。”
布林恩因做出让整个高级管理层和董事会下马的决策而处境艰难，但只有这样才能让名声受损的泰科重获信任。他认为，太多的企业高级管理人员害怕做出错误的决策，于是他们不断地研究和分析问题，直到最后局势发展到不可收拾的地步。这种做法对公司的危害并不亚于错误决策。
布林恩最迫在眉睫的问题是280亿美元的债务，包括在一年内即将到期的110亿美元债务。泰科股票因破产传言而日益走低，导致公司无法按照协议偿还贷款。他说，“许多意想不到的事情发生了。我们应付账款激增，供应商要求付现金，但银行里没有现金可以偿还。银行把泰科列入了黑名单。而令人惊讶的是，泰科有些大客户却选择与我们站在一起。”
泰科缩减了经营规模，关闭了980家工厂设施。“在想办法促进增长的同时能够减少浪费，我们就可以盈利。”增长需要从公司内部着手，至少暂时需要。“全球很多管理人员都喜欢收购。我说，‘泰科三年之内不得收购。’人们不爱听这样的话，可我希望公司的经营问题能够得到解决。这样当我们开始考虑收购时，公司就可以做好一切准备。”
让高层管理者集体下马后，布林恩开始从外部招兵买马，并将部门业务外包给会计师事务所、律师事务所和公关公司。在重新组建董事会时，他将杰克•克洛尔和杰罗米•约克的加盟看作是成败与否的关键。前者是杜邦集团的前任董事长，后者曾在克莱斯勒集团与科克•科克莱恩共事。“有了这两名大将，一切就开始步入轨道，我们必须建立起整个团队。”
布林恩全心致力于建立新的公司治理结构。他强调说，“领导必须做到透明。如果做不到，事情迟早会败露。而领导不只要坚持做正确的事，还要让人看到他们正在做正确的事。”
对下属而言，布林恩认为，“下属的义务是，看到什么不喜欢的事情就要说出来。这是下属诚实的表现，而对于正在前进的公司来说，这点更是生死攸关。”
布林恩入主泰科后的次年，公司收入从348亿美元增至402亿美元，净收入由2002年亏损92亿美元上升至2004年盈利29亿美元。
激情是首要因素
等到泰科的局势稳定下来，布林恩就开始思考增长。他指出，“许多CEO擅长在上任后削减成本，因为削减成本是在他们的控制之中，并且可以让数字增加。”其他CEO则有相反的爱好。“有些人一心想着增长、增长。但他们的公司效率却很低。优秀的CEO可以做到经营和增长兼顾。这两者并不互相排斥。”布林恩说，泰科制定了详细的增长计划，要求管理人员投资增长，最后按照业绩对他们论功行赏。
布林恩强调说，“安然、世通和环球电信都依靠向法院申请破产保护来解决问题，虽然泰科身处险境，却没有选择这条路。我真的感到非常自豪。”
在用现金偿还债务后，某些投资者开始担心泰科没有充分利用财务杠杆。布林恩回忆说，先有分析师打电话到公司，然后有员工问他，为何不详细地解释公司将如何配置现金来解答分析师的疑惑。布林恩告诉这些员工，“我很高兴有人提出这样的问题。我还想听到更多的人问。”
布林恩强调，CEO和各级管理人员必须有热情以及同情心。“我总是牢记着这两个词，这对于一个总是重拳出击的CEO而言可能过于软弱。”无论任何时候对应聘者进行面试，布林恩都能在5分钟内判断出该候选人是否对于工作抱有热情。“如果他们有满腔热忱，你可以从他们的眼睛里看出来。热情对我而言是最重要的因素。”
布林恩还说，同情心也相当重要。“如果想得到晋升，你就必须具有团队精神，必须关心其他人。如果不这样做，你就没有前途。群众的眼睛是雪亮的，他们知道哪些人擅长团队合作，哪些人喜欢单打独斗。”
布林恩估计，泰科全面好转需要经历九轮发展，现在正处于第三轮。他回忆原来召开员工会议时的情景，有位女员工说她穿着泰科T恤去观看孩子的足球比赛觉得很尴尬。“我们的员工曾经陷入深深的绝望中，而且那不是他们的错。现在他们很高兴看到公司又走上了正轨。”布林恩说。
注：本文来自沃顿知识在线