这几天读到几篇关于老板文化的文章，特别是蒋青玥著《痛苦的裂变》及其续集《质疑联想原罪》，结合自己之前的颇多思考，对中国企业及管理者的前途表现开始持有宽容的放任心态，尽管确实是有些忧郁的。
　　为何这样说？我将通过如下主体结合危机可能性加以展开。首先这源于对管理的思考，然后是对管理者的思考，再次是对老板的思考，最后体现为对企业前途的思考。当然，这一划分并不一定是孤立的，当他们共处于一个企业时，则管理危机或老板危机均隶属于企业危机；当他们共处于一个社会时，则所有管理者、企业老板与企业均构成社会管理危机。
　　
　　第一，管理者与管理危机
　　
　　首先，谈管理危机。
　　管理者总体上有社会管理与组织管理之分，在职能上均有宏观与微观的具体区分，故“管理者”可以分为技术型专业管理者和运营型组织管理者。这种从职能上的划分，一般管理知识层面的人都很好理解，本文不作解释；但基于之上的社会属性，往往带来管理者个人权力上的不同，当约束机制不够均衡时，这一权力上异同，则往往直接形成一种社会分层的前提和基础。当这一社会分层格局基本形成后，管理危机和有无强权很自然地呈现结构性变化：在危机降临前，往往强权增加一个倍数，则危机减低一个倍数；否则，则反之。
　　我们打两个比方来理解。
　　社会管理中，当一个小老百姓（这当然是封建社会遗留至今的一个名词）和一个官员（假如是有一定警衔的警察，按照封建礼教，也是可以称谓为“吏员”的）同时出现在一个医院结帐处（这个时期的社会比封建王朝还是有了一定进步的），插队等特权现象是很容易出现的，甚或官员可以像古代吏治时期的“吏员”的罪恶行径，也是很显见的。这个危机和强权是互为呼应的。因为有强权保障，所以，“吏员”可以任意地指着小老百姓的鼻尖大骂、抖狠和蛮横动手；企业管理中，一个总经理被董事长时常大呼小叫其名字，甚至被骂得无地自容，总经理除非辞职恐怕也必须得忍气吞声……至于其他管理层面，从上一级到下一级，依然是如此的一个循环管理体系。
　　但无论是社会管理，还是企业管理，这些都是管理危机必然出现的前提，因为强权建立的经济基础必然慢慢消溶，凝聚人的吸引力则必然减低；随着另一个特权阶层的示好，同样的劳力获得稍许增加的收入，必然导致另一个特权组织结构的产生……如此循环往复，此消彼长，也是能够带来社会慢慢进步的。
　　这里谈管理危机，仍旧不可忽视一个主题，那就是必须要有另一个特权阶层或组织的产生这一基础。这个基础的实力（主要是经济实力），决定其能力。同老板文化一样的管理逻辑，当他有足够的经济支配权力时，企业可以任意购买到自以为合适的管理者，在这个人离职后则迅即可以从外部才市获得补充，用人诡道应时而生。可见，管理者能力与其自身命运并无关系。由于管理者“选择服从”是第一位的，因此，对其能力评优的首要要求，主要体现在他有无迂回的交流技巧，能实现加载管理建议的时间长度方面。
　　所以说，在另一个特权阶层或组织产生之前的这个时期，人才并非企业最重要的资源，企业危机来临的原因也是以外部形式体现的：
　　一是外来有经济实力的竞争者，二是比企业政治权力大的政府。
　　顺着这一基础，我们可以讲出很多莫名其妙的道理来证明企业危机与组织稳定的关系。比如，有人觉得企业经营多年，如同烧红的烙铁，降温必然需要一段时间，这套名谓“高温效应”的组织生命理论，大致类似于我们的“瘦死的骆驼比马大”这个世俗的道理。但由此滋生各种各样的管理诡计、权术与借口，这一管理政治却是降低管理效率的元凶。
　　其实，一直以来，对规范管理怀有美梦的我们忽略了强权存在的作用力。
　　一家大中型家电企业可以选择主营业务收缩与放弃战略，将厂房拆掉盖成住宅来直接变现。这样一个案例通常告诉我们，管理者的努力，往往最终以服从结束；不服从者，都已经通过辞职等方式被组织（老板）剥离了。这个时候，“不服从”被老板摆弄的方式，被尊称为老板的驭人术；而选择所谓“明哲保身”权术的管理者，被人斥为混混。其实，二者在本质上都是一样的，都是选择自私的结果。这直接说明，我们的企业危机往往不是来自于企业与组织内部，而是外部；而管理危机，则源自老板文化。只是很多时候，在民主组织架构体系中，管理危机与企业危机是相互的；相反，却是被强权人为地割裂的，增加了管理沟通与老板文化的复杂性。
　　
　　其次，职业生涯规划对管理来说，其实是愚弄与奴化人才的一种手段。
　　如果我这样说，肯定又会有很多人表示强烈抗议。但，这改变不了我通过多年观察所判断后的结论。
　　一个组织或企业如果真正地做到“物尽其用、人尽其才”，这肯定是规范化的结构形态。但遗憾的是，很多案例、管理者表达以及我的其他言论与本文前述所论证明并非如此。
　　说起个人职业生涯规划，这里我想从顾氏科龙和我自身经历谈起。（这里强调一点，我并非为了突出自己，读者无需就我本人开批，而是假定“我”确实是一个具有时代代表性的人才与管理者。）
　　科龙电器在顾雏军时期曾经大量招兵买马，招录了近500名MBA与普通研究生，大概只有不足140名最终通过９个月验证获得毕业证，但其中也只有为数很小的一部分人在顾氏被捕前没有选择离开。尽管外人对顾氏的胸怀和用人观褒贬不一，也对这个班成员的普遍评价偏低（可参见本人前作《大话顾氏科龙MBA培训班》）。
　　当然，这是由于顾氏对中国MBA与研究生教育的信赖，不加严格选择地让其间充斥着很多根本在社会上找不到工作的MBA和研究生，他们普遍的特点是懒惰和厌倦学习（甚至很多最后获得顾氏毕业证或留下来的人也是如此）；但同时，这个培训班给了很多勇于进行职业生涯规划实践的个人一个恰当平台，我即是其中一员。
　　进入科龙电器前，我已经有近８年工作经历，之前所在的机关和企业均比科龙有权力和资源，我的职位与收入也都比进入这个班次高许多，当时愿意接纳我的也多是南方知名的地产企业，职位也大都是集中为“总裁助理”或“投资经理”。但我的理想让我积极选择了进行职业生涯规划：我打算进入市场化企业进行市场营销，以弥补自身能力结构的不足。
　　进入科龙电器，从基层促销员干起，到操盘区域市场，我自身的综合能力的加强是显而易见的，至少就我个人而言，结合过去８年的经历，我已经完成可以被信任去运营一家市场化的大中型企业。但作为组织结构中的一个个体，对于企业最终的命运并无影响，这正是缘于科龙存在的老板文化问题，才是顾氏科龙失败的本质原因。
　　因此，我们可以说，无论是组织与企业内外部的管理型人才，还是技术型人才，他们最终能否直接作用到本企业与组织，都必须要建立在组织是否采纳之上。其间，最本质的前提，是人力资源管理者（包括老板在内）如何评价人才？然后，如何使用人才？最后，是如何对待人才意见？
　　当然，本文没有必要就顾氏科龙或顾氏MBA培训班进行评价，因为顾氏不被捕的话，顾氏依旧是定盘者。这是肯定的，当时的科龙，你即使“穿黑褂子”也不会被辞退，除非你自己深感无颜而辞职。这么说，肯定又有人说我为顾氏说好话，他确实比很多老板有人性。但我想说的是，这依旧缘于老板文化决定着企业命运，顾氏可以“老师”自诩，对MBA们抱有拳拳期许与宽容之意；但睡大觉、混日子的科龙MBA比比皆是，科龙总部顾氏目光不能及的管理者架空MBA的事情，也是比比皆是……
　　但这直接说明一条道理——“老板文化决定一切”。相对人才而言，则人才为老板所用，才能有用武之地；否则，即便你不断努力来适应市场条件的变化，而不能适应老板文化这一强权条件，你都始终都是失败的人才。这比任何管理理论与模式都简单实用。故而，我们不能不接受一个事实：
　　基于老板文化之上的任何管理调整和战略实施，都是形式化的企业行为，均不会带给这家企业根本上的变化，改变不了管理危机必然来临的客观现实，黯然落幕是迟早的。而老板文化中最主要的组织架构重组，也只能起到调和内部关系与排除异己的双重作用，即便如此，寻找老板文化的侧重点，也要看老板的注意力在哪里。
　　这种现实下的管理者，如何选择未来？呵呵，则肯定是消极地选择同生存质量以及同收入有关的东西，必然是在顾氏（老板）锒铛入狱后，继续游动于各个企业之间，管理危机主要的风险只由顾氏集团（特权阶层）及其当时组织承受。
　　其他企业亦然。当然，人才可以选择自己成为老板。
　　（2007-5-29）
　　
　　第二，组织架构重组与管理危机
　　在国内现阶段的企业管理实践中，我从来不对组织架构重组可能促进企业提升性发展抱有信心；相反，它只能让企业变得更加无所适从。假如这个阶段有聪明且强劲的对手的话，则这家企业当时就必然导致失败的出现。格兰仕等企业的崛起与失败即是最好的例证。
　　当然，大家可以当上述言论是胡说八道。不过，我还是善意地建议当局者能够尽量地放低姿态加以反思。
　　我们都承认产权所有者位于任何形式的组织架构的金字塔顶端，则所有者的首要管理者代表必然是董事长；由于董事长事实上都是特定产权所有者股份权力最大的股东，则他必然是特定组织中的最终定盘者。而正是由于实际控制者这样一种核心权力上的无可辩驳地位，导致了我们为了实施战略而进行的任何组织结构上的调整都往往流于形式。如果我们仅仅通过一些经营数据进行比较，其实是很难找到提升性经营数据与失败性经营数据问题的症结的：
　　1．毕竟在经营管理活动中，组织结构调整本身在核心掌控者没有变化这一基本条件下，尽管没有什么实质意义；但如果遵循了一些组织活动的基本考核要求的话，依旧可以改善企业的经营管理作风。只是，我们要清醒地认识到，此一管理业绩的增长，同这个组织是否进行架构重组无关。这是普遍的表现。
　　2．在这一大致表现之下，我们从一些具有资源独占性优势的企业的经营与管理状况能获知，排除来自政府或市场竞争主体方面的变化外，很多企业无论进行架构重组与否，其业绩仍旧保持稳定不变的增长。
　　正因为这两种客观现实，我们也许会得出两种结论：
　　a． 从企业角度出发，失败的企业更失败，成功的企业更成功；
　　b．从管理者角度出发，则任何管理技术的援引，也都应当以强化企业员工的责任感与积极性为目标。否则，调整不仅无益，反而给企业造成浪费。
　　那么，这说明，这个时候的老板与管理者的关系，必然是尴尬的。
　　这里，在老板或董事长等实际控制人不变条件下，我通过如下不同的组织架构相互调整来分析管理绩效可能出现提升、不变与减低问题(其中均不会穿插外部环境变化条件，也不做详细数据计算比较，侧重说理)。同时，我们必须要弄清楚一点：管理绩效和企业绩效是两个不同的概念，管理绩效的提升不一定能带来企业绩效（主要是企业营业收入和品牌价值）的提升，企业绩效的提升也未必一定需要管理绩效的提升——这就是我所说的“对中国管理的忧郁”的最主要原因。正因为这一概念在企业运营上的现实不同，方才让很多管理者和老板由当初盟誓前的亲密无间，发展到企业绩效结果出来后变得相互抵牾，甚至是形同陌路。
　　这个时候，很多人可能都会思考造成这一客观现实的原因究竟是什么？总结现实的案例（这里本人强调一点，本文和我以前所述一样，都只是我一家之言，我的很多分析、观点和结论的形成，都是建立在其他人的研究成果的基础之上。暂时，我确实还没有精力做到较为包容全面、系统分析与完备整理。），我们可以总结一些殊途同归的解释，它们分别包括了主营业务或资本运营等方面的发展战略存在问题、人力资源问题、公共政策问题、国际环境变化……？
　　在问题一一被列举出来之后，我们要区分哪些是企业业已存在并能控制的问题？哪些是企业必须认真对待并形成应急反应机制的问题？在此基础之上，还要区分哪些是能够带来企业绩效升降的问题？哪些是管理绩效升降的问题？最后，如何实现管理绩效与企业绩效的相辅相成？这是企业管理活动中必须打破的神话。但是，管理绩效这一“美丽花蝴蝶”究竟能够给企业带来什么？
　　在此，我要说明一点，管理者对应的考核结果主要有两点：一是管理绩效，二是企业绩效；而老板考虑的结果绝大多数时候只有一点，那就是“企业绩效”这一直接的结果。正因为存在这样一种客观现实，现实中必然存在很多令管理者（主要是职业经理人）愤怒且难以启齿的问题：老板们通常善于将企业遭遇的不可逆转的企业外部风险与危机导致的经营责任，推向由管理者承担。
　　于此，我们在当前经济结构条件下，再就此分析企业的组织架构设计与重组活动究竟是否可以促进组织绩效与企业绩效的提升。
　　一般来说，对公司运作体系的设计被认为是企业对组织架构的设计（或称为组织结构设计），在此基础之上的调整即为组织架构重组（或称为组织结构重组）。设计组织架构的首要依据是公司的产业性质、规模与员工人数，其次是公司职能、产品与战略定位。通常，企业的组织架构模型可以设计成垂直型和矩阵型（仅供参考，也可参阅本人前作《社会伦理与企业管理工具》特定部分）。
　　一种是基本单一型公司框架。
　　这种法律上投资股东主体单一性的组织框架设计，它的权力流向大致从“（股东会—董事会—总经理）—部门—普通员工”，其中括弧中的三个层级现实中的普遍表现仅为一级，可能只由一个人担任。则，这种模型在外部属性方面，事实上只表现为企业“（老板-部门-普通员工）—客户”两个极性；在内部管理中，可以说，一般中小企业与主营业务范围比较简单的企业，都会适用基本公司框架，老板直接面向员工与顾客的几率随公司营收的增减而定，管理者的功能只起到补充老板能力与精力溯及不到的地方，或仅仅只是为了弥补老板出场的人际后果，比如小企业运营中容易出现的折扣价以及应收帐款问题。
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　　第二种是母子公司框架。
　　近年来，母子公司框架是行业集约化竞争整合后的必然结果。但事实也同样证明了，母子公司架构调整依旧是一种形式化的东西。这首先要从母子公司的由来谈起。我可以自以为是的说，组织结构合力是应对企业外一切风险与竞争的最好保障；但组织结构作为企业架构重组中最基本的单元，在真正需要发挥作用时，可能遇到的阻力往往是令管理者沮丧的。
　　从主体的法律意义上讲，母子公司是相互独立的，母公司之所以可以控制与影响子公司，那是由于母公司所持有的股权比例所决定。但因为母子公司在法律上的相对独立性，则它们首先必然形成为各自不同的组织结构；其次，这种模型在外部属性方面具有复杂性，事实上表现出“企业—客户”的多个极性，业务单元与运营模式中必然出现重叠与利益冲突，则，母子公司交叉与相互之间需要形成为一种制约的管理结构。由此，我们可以判断出母子公司结构必须形成为一级组织架构设计与二级组织架构设计，同时在确定了这一、二级架构的基础之后，必须形成以不同产品属性为依据的合理的结构型管理流程与工序流程。母子公司框架设计与重组的形式化目的，和“基本单一型公司框架”仍然是一致的，即构成一个相互制约、相互影响、相互扶助的组织骨架、运营血管与反应神经，目的也许都只有一个：即如何建立与保障组织内部的所有员工始终一致的低成本、高效率的良好作风，并能不断优化。
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　　但即便如此，母子公司仍旧脱离不了单一型公司组织架构相同的 “命令与服从”的宿命。这是为什么呢？其实道理很简单，那就是组织结构重组无论以何种方式开始入手，比如引入战略竞争者、股权分置、产权委托或转让等等，最终的结果仍旧没有办法超越实际控制者的权力范围，则必然出现一种令人忧郁的运程：过去简单模式下的内部消耗，本来容易显现和被经验管理者把握，而新的所谓均衡的组织架构设计隐含了更多的责任分摊问题。这样，把握与处理起来就不会那么容易上手与准确，这里最重要的难题仍旧是：公司的管理绩效确有提升，但企业绩效是否有提升就很难说。造成这种现象的内部原因可能有两个，一方面是管理者的能力问题；另一方面是老板无时不在的权力眼与权力手；外部原因则有很多难以预测的风险。不过，无论怎么说，其实这也都是老板权力高度集中的直接后果，即便有管理者事先早有提及并附有合理的解决思路，但老板不能认同或不予采纳。这个时候，其实我们已经找到了本质的原因：是老板文化决定企业运程。
　　因此，我可能倾向认为，对于企业组织架构调整的积极作法，毋宁从两个方面的本质表现上开始：
　　一是放弃组织框架重组，实现流程再造。优化流程的优势是通过强化员工的工作饱满程度，实现减低成本、提高企业运营效率的双重目的。目标是：每个员工在流程中，不是管理者如何去口头地促进其工作作风是否好转，而是通过流程设定的岗位职责来衡量与考核员工。则，员工不努力也会努力，员工不适应，也会通过学习，来适应流程工效；
　　二是改善的人力结构与工资结构。保障优化流程的运行，首先就要克服人力结构与工资结构方面存在的瓶颈，这样才能较好地解决管理中员工能力与职位的匹配和发展问题。为什么这样说？这是因为：
　　1．建立合理的工资考核与薪酬激励体系。如果工资和能力挂钩，则鼓励能力的表现；如果工资过于平均，则鼓励员工浪费与懒惰。
　　2．在1.之上，如何建立正确的招聘、培训与激励机制，以实现如何促进员工能力与变动的市场和生产条件的匹配性提升。
　　接下来的问题表现如下。
　　一、尽管这两种积极与消极的具体表现在企业中各不相同，但其实两者是相互的。关键是，企业的实际控制人是否会正确对待管理绩效的提升问题：假如，即使是管理绩效确有提升，但是企业绩效并无增长，甚至可能还出现了下降，这个时候老板将如何处理？
　　二、如何正确认识职位、岗位和员工：这三者并不是相等的，如果按照严格的组织结构与岗位属性进行比较，则员工可以是这个张三，也可以是那个李四。从组织侧重调整与擢升内部人力资源调配的角度出发，一旦因人设岗（这个人可能胜任此岗，也可能不能胜任），则容易出现“岗人不符”的现象，管理绩效的提升必然受制于此，这是最低层次的管理错误；其次，因事设岗（譬如，企业在市场中运营可能出现一些特殊的问题，老板随意从内部加以选调），容易导致“人岗不符”现象。当然，在企业人力资源不可剥离而只能调配的条件下，对于来自企业组织运营层面外的约束情况（比如政府、暴力等）是难以解释的，因为这个时候的企业多数情况下如何调整也无济于事。
　　三、企业风险的由来，既可能是产生“企业内是否有合适的人才”的疑问，也可能产生大肆炒掉员工的“企业外才有合适的人才”这个极端的观点（说到这里，我不得不感叹一句，极端的东西，在集权型组织架构中是一种具有普遍性的常规思维表现），更主要是必然使得企业在组织架构重组时容易遭遇攻击。对聪明的竞争者来说，当对手进行组织架构重组的这个时期，其实就是对手最有懈可击的时候。
　　同样的，正是因为组织架构重组必然要出现企业人力资源重组，这直接证实这类企业正处于组织削弱自身力量的一个历史性的时期。比如，1995年，美国惠而浦公司因并购蚬华公司的整合架构期间，将巨大的微波炉市场让位给格兰仕。我这里只简单强调三个观点，不做深入解释：
　　1．一般性人才，宜从企业内部寻找；
　　2．发展性重要人才，宜先在职储备或将外部人才列入企业人才库；
　　3．关键缺失性岗位，宜从社会寻找。
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　　假设存在一种特例，譬如有管理者声称自己有足够的能力为这家企业设计一个均衡的组织架构，而一份均衡的组织架构需要牺牲老板对全面到微观的部分控制权，若该老板确实足够大度与豁达，能承认自己的不足，尽量不再处处干预，连过去3000元报批款的习惯也咬牙放弃，那么企业的年度业绩表现究竟是怎么样的呢？
　　如果有这种可能，那我敢说，工会组织肯定不会再隶属于任何哪一家企业，社会福利机制的确立让任何人不必为失业付出惨重代价。
　　
　　既然题目定为“忧郁”，就直接说明我本人接受了这一现实。既已经接受，又何患忧虑呢？呵呵……所谓忧郁而已，我却是快乐的；而老板们是无法摆脱这种忧虑之苦的，除非他不是现在的老板。
　　……祝福……
　　我会慢慢续下去，直至完成整篇文章。　　
　　……
　　（2007-5-31）
　　
　　第三，什么是管理绩效？