很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即因与果。从经济学角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理及供应链管理等每个因素，都是企业持续增长的一部分内容。然而这些内容是相对独立的，同时由不同的管理科目来划分——它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果？如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么？会有什么效果？以下我们从经济学和社会学两方面，研究这些课题的关联和涵义。

　　产出一：企业文化

　　基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”中国传统文化的特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。

　　事实上，十多年前我们还没有意识到和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。

　　的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方塑造。前提首先是这个企业高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次是这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。

　　产出二：核心竞争力

　　我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”及“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种将这些功能、能力组织在一起的能力，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？

　　核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有因果关系。核心竞争力不是被创造后再被实施的。

　　没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观，定义为自己的核心竞争力；

　　最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求，通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身核心竞争力－－只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

　　产出三：快速反应

　　快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络发展而逐步流行的管理理论。它不但同信息和网络有关，与供应链管理、与全面质量管理、ＪＩＴ、客户关系、客户服务等有着更密切关系，甚至将这些理论都涵盖在内。

　　同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件－－快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天－－快速反应所涉及的范围包括企业上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。

　　渠道驱动带给企业们最有效的市场信息，即回答了“对什么快速反应？”在应用 CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的，就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。

　　产出四：远景使命

　　正所谓“站得高才能望得远”。企业的远景使命并不是先“望”到的，是企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。

　　深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；另一方面，利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互“共同”关系有利地辅助企业，首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。

　　我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力其最终在企业的物化表现是某项技术或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业作出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。远景使命的前提是这个企业对其发展的前景，到底能“站”得多高。