第一条路：单项突破，瓦解多元领先企业。不能指望和先发的企业进行全线作战，而应该把所有的兵力集中在局部市场形成相对优势，从而实现突破。与丁海森的观点不同，特劳特认为格兰仕是这方面成功的典范。格兰仕集中精力做微波炉，成为了全球老大（不过，格兰仕后来也开始涉及其他产品领域，但愿其不会将主业荒废）。

　　类似的例子在中国还有，中集集团通过把焦点集中在集装箱领域，取得了世界第一；远大空调集中做直燃型空调，也在这一领域中傲视群雄；正泰在低压电器上也取得了骄人的成绩，已跻身全球五大低压电器巨头之列。

　　第二条路：利用制造业优势，打造OEM（贴牌生产）品牌。中国的服装行业销售额和利润均名列第一的企业，既不是雅戈尔也不是杉杉等大牌企业，而是一个叫茉织华的名不见经传的OEM企业，专门为国内外服装品牌作代加工。

　　第三条路：利用国家心智资源，形成优势产业。消费者不但会对品牌进行定位，对城市和国家也是如此。比如说日本电子、德国啤酒、法国香水、瑞士手表等。中国也有一些这样的优势国家心智资源，比如说中药、丝绸、茶叶、美食、陶瓷等，只不过还没有形成真正的品牌优势。