群硕：不走寻常路

叶书利

如果能将美国发展世界级软件和世界级团队的环境复制过来，中国软件公司能否也能成功？群硕正在主动接受这样的挑战。

关于群硕软件董事长兼总裁刘英武，坊间盛传着三个版本。

较具代表性的IBM版的刘英武代表的是一段传奇。自1969年进入IBM，凭借自身的不懈努力，刘英武打破了华人在跨国公司个人发展中的天花板，一举做到了IBM全球副总裁，成为IBM美国本土有史以来最高华人高管，此记录至今无人能破。

对于宏碁版的刘英武，仁者见仁。

2003年，62岁的刘英武创立了群硕软件，并誓言将以中国的人才打造出一个世界级的团队和世界级的软件公司。对于正在为此而努力的刘英武，此时代表的可能是传奇与争议的结合体。

美国式环境+中国式人才

如今的软件业是以微软、IBM等为代表的美国软件公司的天下。世界上90%以上的软件产品掌握在美国公司的手中。

然而，众所周知的是，在美国的软件公司内，其世界级的团队中大多数人并不是地道的美国人，而是中国人、印度人或犹太人等外国人。因此可以这么说，美国软件业的成功，与其说是美国人的因素，不如说是美国的环境使然。

中国人是很聪明的，古代的中国人曾创造过灿烂的文化。如今，只是在大环境下，中国人的创新能力受到限制。但摆脱了环境限制的中国人在国外则依然表现耀眼，如李政道、杨振宁曾问鼎诺贝尔奖。

如果能将美国发展世界级软件和世界级团队的环境复制过来，中国软件公司能否也能成功？

群硕正在主动接受这样的挑战。

“现在，若想在软件业占有自己的一席之地，就必须在美国的经验之下练你的刀，练你的内功。”在接受采访时，群硕软件董事长兼总裁刘英武的话令《环球财经》记者对群硕公司运作有了初步的理解。

2003年8月，卸下台湾日月光集团总裁重担不久的刘英武，在美国硅谷成立了群硕软件。凭借刘英武个人品牌在世界IT界的影响力，如今的群硕美国总部已聚集了50多位软件业资深人员。公司管理层成员均曾在所任职的世界顶尖软件公司中负责过公司最核心、最复杂产品和解决方案外包的工作。如总裁兼首席运营官Frank Yu在加盟群硕前，曾任Vitria公司产品开发部门高级副总裁，Walker Interactive Systems公司工程部的副总裁，Cadence Design Systems公司的首席架构设计师等职。

核心团队搭建后的群硕相信，作为后来者，只有与世界上最顶级的高手过招才能使自己更快地成长起来。

“世界软件业的龙头在美国，因此我们会将微软、Intel等巨头的世界级项目拿过来，而非仅拿其为中国市场定制的产品项目。而且我们不能仅做他们技术辅助性的工作，而是将他们真正在世界上拼杀且立命的产品拿过来做。”刘英武的话溢满激情和杀气。

    2005年底前，群硕的客户全部来自北美，其中大部分客户都是全球各行业内的龙头企业，包括微软、英特尔、摩托罗拉等。

可以这样说，2005年底前，群硕是吃着北美市场的饭长大的，但如果据此认为群硕的重心是北美，那你就可能被表象所“忽悠”了。

实际上，以中国的人才打造一支世界级的软件团队，并最终成为一个世界级的软件公司是群硕的偏执追求。培养中国本土软件人才是目前群硕真正的醉翁之意，而时下的北美市场仅是公司培养世界级人才的练兵场。

为此，2003年于硅谷成立后不久，群硕就在上海设立了研发中心。今年7月3日，群硕还在北京建立了研发中心，以后将相继布局全国。

如今群硕全球员工为850人左右，其中中国员工为800人左右，高达90%以上。且未来这种比例会越来越高。

刘英武坦言，群硕目前不会去强求每年的营业额，最重要的是培养人才。

目前公司由拥有丰富经验的首席技术官、技术副总裁和首席架构师组成的美国资深团队带领中国团队共同工作，并负责对平均年龄只有25岁的中国团队进行严格的培训。

“美国总部的核心研发员工每年都会安排一定时间来到中国，以师父带徒弟的方式来培训中国员工。”群硕高级软件开发经理李奎如是说。

另一位群硕员工在接受《环球财经》记者采访时透露，群硕是一个很特别的学习型组织。不管是员工之间还是员工与领导间，在谈论问题时，只会探讨解决问题的思路，但不涉及具体的解决方案。

今年，群硕开始发力中国市场。

伴随中国经济发展的大潮，中国市场将逐渐成为群硕的主战场。

“美国100%的软件公司都是等他们自己在本国内功练好后，才会跨出其国境走向世界。中国的华为、中兴等何尝不是如此？群硕将以中国市场为中央根据地，扎根后再布局全球。”刘英武的话铿锵有力。

人才国际化

毛泽东在《实践论》中认为，如果你要知道梨子的滋味,你就要亲自去尝一口。同样，如果你的企业想国际化，你的核心团队就得先去了解这个世界，首先实现自我的国际化。

英国当年征服世界时，全球各处都能看到英国人的影子，他们并非只坐在伦敦遥控各处的殖民地。

当年满族统治中原时，他们将首府迁至北京，将自己首先中原化。如果他们仍将首府布局在原处不动，他们最终能统一中原吗？

“我并不认为，中国的团队不走出去就能变成世界级的团队。如果你欲国际化，你就得去世界接受挑战，井底之蛙是不可能征服世界的。但群硕不会刻意追求肤色上的国际化，而是我们中国人的国际化，从而形成企业的国际化。这并不意味，我们排斥让美国人来管理美国人，而是指仅仅这样是不够的，我们自己必须走出去，我们须以身作则，如果自己不走出去，仅靠别人来实现企业的国际化，这是不够的。”刘英武永远充满激情。

软件业的国际化先驱趋势科技之所以能将营销中心建在美国，财务中心设在日本，全球客户服务中心设在有服务人才的菲律宾，行政中心则设在多国语言人才齐备的爱尔兰，从而实现在全球范围内配置资源，一个重要前提就是趋势科技的核心团队极其国际化。

愿做软件业的西点军校

1997年，在华尔街一片质疑声中，Google在搜索路上偏执地追求着，如今，Google的固执成就了今日的传奇；1999年，就在IM被美国在线、新浪、搜狐等大腕打入冷宫之际，Google的固执在一位叫马化腾的中国年轻人身上延续着，从而也铸就了时下的腾讯帝国。

    现实中，许多的不可能实际上是可以变成可能的。如在篮球上，乔丹就曾将许多的“不可能”变成活生生的“可能”。

    如今，面对中国本土软件人才的能力与世界级团队之间“不可逾越”的落差，群硕董事长刘英武则另眼相待：打造世界级团队与现有人才体系间的落差正是群硕的价值所在。这就像你去投资一块地皮，如果那里本已经很繁华了，那么就不会有体现你价值的地方了。但如果那还是一块荒芜之地，在他人认为没有开发价值的前提下，你把它开发出来了，并打造出了你自己的个性，你就脱颖而出了。

成功的人是相似的，失败的人却各有失败的原因。

时下，软件业的人才流失成为了软件公司的共敌，但当记者就此问题讨教刘英武时，他却向记者讲述了一个故事。

有两个CEO甲与乙，当你要离开他时，甲不会让你走，并会想办法宰你。而乙遇此问题时，他在确定你和公司间实已达不到双赢的前提下，他不但不会阻挠你，还会设法帮你设计未来的路。乙的优秀之处在于，虽然有很多人已离开了他，但他还在帮他们。名声很好，人脉自然就广。假如今天要打仗或需动用资源时，谁的资源更广？来得更快？第三位CEO丙的境界最高。他不但坚持乙的做法，而且乐于向他人承认他的学生超过了他，并以此为荣。

一个伟大的企业不仅能保持自身的快速发展，同时通过不断地向外输送他们的先进企业文化，以影响相关公司和产业的发展。如IBM、可口可乐、麦当劳等在保持自身百年发展的同时，早已成为世界上其他公司经理的“培训中心”。试问在IT界，多少公司高管曾在IBM任过职？

“群硕愿做中国软件业的西点军校。企业就像人一样，也有生命周期。某一天就会消失，但最重要的是，群硕要在这个世界上留下一个痕迹。若干年之后，我希望中国甚至世界上许多软件公司的领导来自群硕。”刘英武的话不由令记者思索良久。

崇尚“猫鼠论”

目前，世界软件业在发展模式上主要存在以下几种：美国的“全面领先模式”、日韩的“整机带动模式”、以色列的“产品主导模式”、爱尔兰的“软件集散模式”以及印度和菲律宾的“外包服务模式”。

时下，有关各方就中国软件业的发展模式正争论得热火朝天。归纳起来可分为两派：以中国工程院倪光南院士为首，坚决反对中国软件业复制“印度模式”的反印派，和以用友软件董事长王文京为首，认为中国软件业应全面学习“印度模式”的亲印派。

这场舌战不由让人想起前几年有关一个企业国际化路径选择的争论。

一个企业在国际化的过程中，或使用合资的方式，或建立战略联盟，或收购与兼并，或直接投资。

实际上，各种方式本身实无好与坏或优与劣之分，各个公司在结合自身资源的基础上，适合的就是最好的。

话回到中国软件业发展模式上，各种模式各有所长和所短。对一个行业来说，理论上去探讨发展模式是有益也是必要的，毕竟国家相关政策须建立在探讨的结果上制定。但对一个具体的公司而言，理论上去了解各种模式也是有利的，但在公司的发展路径上也勿须硬要对号入座，否则岂不是陷入了教条主义？

《环球财经》记者就此问题采访刘英武时，他的答案令人咀嚼：“你若想超过别人，你就得走自己的路，而不是重走别人走过的路。所以做软件，不能选择印度模式，也不能走美国的路，这是一定的，得走中国自己的路。不过至于中国模式是怎样的，我不知道，但我很清楚群硕该走怎样的路。”

创新是铁，纪律是钢

一分价钱一分货，所以高质量意味着高价格。在许多人眼中，这是一条不变的商业真理。但在丰田，丰田人用实际行动证明了高质量与低价格是可以共存的，并凭此坐上了业内的世界第一。

时下，有关各方就中国软件业的发展模式正争论得热火朝天。归纳起来可分为两派：以中国工程院倪光南院士为首，坚决反对中国软件业复制“印度模式”的反印派，和以用友软件董事长王文京为首，认为中国软件业应全面学习“印度模式”的亲印派。但不一样的群硕,其举动亦不一样。

同样，在许多人看来，高纪律与高创造性是相冲突的。高创造性的人意味着不守规距，守规距的人不太善于创新。但在群硕人心中，他们是可以共存统一的。

上少林寺学武功的人，头几年所做的事就是不断地重复提水、站桩，一是为了锻炼人的肌肉力量等生理能力，同时也是为了在这种锻炼中培养你的意志、毅力等心理能力，为以后学习十八般武艺打下身心两方面的基本功。

做软件就如学武功。

做软件是一项很艰苦的工作，中间一定会遇到各种各样的坎，此时需要整个开发团队共同去面对各种困难。这种团队的合作与人在此时所表现出来的心理能力是需要平时靠纪律来培养的。

在群硕北京研发中心采访时，《环球财经》记者惊奇地发现，在每个办公室内，黑板擦都被摆放在粉笔槽内从左至右的2/3处；而灭火器则统一以喷嘴向内，压把向外靠墙放置；办公室窗帘的高度每天都保持一致。群硕如此做难道仅仅是为了好看或整齐，抑或是醉翁之意不在酒？

“高纪律的最初定义是按规则办事，不管你本人同意与否。最初训练就像挑水，站桩一样，看起来很笨，但可以锻炼人的意志、毅力等心理素质，为创新做准备。”刘英武如是说。

假如创新是铁，纪律就是钢。

 水煮资本

不一样的群硕拥有不一样的举动。

“今年群硕本来就要考虑收购等资本运作事宜的。但目前许多中国软件外包公司拿国外的资金来扩充自己的规模。大家认为要做或正在做的事情，我不会去做。”思维决定一个人的命运，这句话可能就是“怪异”的刘英武性格的缩影吧。

收购或兼并本只是促进公司发展的一种手段，而非目标。

即使资本运作到了能被用来助推公司扩张时，这把利器为公司带来的也不一定就是收获。

2004年，TCL集团的资本之手相继伸向了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，欲将中国的低成本优势和国际强势品牌相结合以实现国际化之目标。

然人生不如意事，十之有八九。

近日，TCL的国际化因此而犯上了严重的消化不良症。

资本运作就像水煮肉片一样，很诱人，但也很辣，很烫。在合适的时机由合适的人来品尝才能达到最佳的效果。如果不合适的人或合适的人选择了不合适的时机来品尝都可能被烫着。

以上市为例。对一个公司而言，上市一定是好事吗？

上市后，公司的资金充足率自然增加，诱惑也随之加大，犯错的概率不也成正比提高？

正因为如此，对于收购和上市等资本运作，刘英武笑言，他们是公司发展到一定阶段的自然结果，但决不是公司追求的目标。只有待群硕具有了鲜明的企业文化和稳定的核心团队后，公司才会考虑扬起资本长袖，而且使用时会慎之又慎。