在越来越开放的中国，我们已经很难定义谁是纯粹的外贸企业，而外贸也早已蜕去往日的神秘，成为众多企业求存发展必须参与和思考的问题。在机会越来越多的同时，风险也与日俱增，那些远涉重洋的贸易，那些变化莫测的市场，随时都有可能把人抛上天堂或者堕入地狱。在红红火火的大势下，更多的弄潮儿出现在风头浪尖。中流击水，载沉载浮。有成功的案例，亦不乏惨痛的教训。
　　当波澜渐去，盘点2004年中国经贸的种种得失，是为了记住那些值得记住和不该忘记的人与事。

邓中翰的中国“芯”

　　如果单论创业者的个人财富，中星微电子有限公司（以下简称“中星微”）总裁邓中翰并不算十分突出，但若论创业成就及对所属行业的影响力，邓中翰和他的中星微绝对不容忽视。
　　2004年2月，作为惟一一家中国厂商，中星微被国际移动行业处理器联盟(MIPI)接受为其首批成员，这是中国企业第一次在一项标准尚处于开始制定阶段就直接参与其中。标志着中国电子信息产业开始从“中国制造”向“中国创造”迈进。
　　曾在IBM和SUN等知名公司工作过的邓中翰，1999年与国家信息产业部共同创建中星微时，曾经说过:“芯片是一个全球化的产业，如果不做到前几位，那就索性不要做了。”
　　正是邓中翰的中星微公司，制造了第一颗“中国芯”，结束了中国无“芯”的历史。截止到2004年年底，邓中翰的“星光”系列产品在全球市场的累计销售量已突破3000万枚，市场占有率达60%以上。
　　作为一个成功的企业者，邓中翰认为首要的一点，是追求企业利益与国家利益的高度一致。他说:“一个企业技术再先进、团队再有爱国热情，如果没有坚定的国家意志作支撑，缺乏有利的政策环境，也很难成就大业。两弹一星如此，星光中国芯工程也是如此。”
　　集美国伯克莱大学三个学位于一身的邓中翰认为，关乎企业存亡的是市场战略，市场决定一切。一直以来，他瞄准的是市场空白而不是一味去填补技术空白。
　　“经过市场调查，我们看准数字多媒体芯片这一与Wintel（微软、英特尔英文缩写）倡导的多媒体应用方向一致的市场作为突破口，以此来打入全球市场。”邓中翰说，“我们熟悉芯片产业的全球环境，也了解中国市场的产业链、市场资源，我们从创业开始就把自己定位为全球化公司。”
　　让邓中翰感到自豪的是，公司的团队凝聚力非常高，“没有走掉一个人”。整个团队都有一种理念，有一种信仰，就是把中国“芯”做强做大。
　　迄今为止，中星微建立时的六位创始人都留在公司并担任高层管理者，这给公司发展带来的影响是不容忽视的。“第一代创始人伴随着公司成长，会不断将自己的理念灌输到公司上下，并从长远的角度驱动公司发展，这和职业经理人操作企业的方式完全不同。”在邓中翰看来，创始人自始至终留在公司正是许多国际企业成功的原因，比如微软、英特尔、高通等等，这也将是中星微专注于多媒体芯片业的一大优势。
　　2004年下半年开始，独具慧眼的邓中翰又将目光瞄准了移动多媒体领域。
　　正是凭着超前而精准的眼光，在未来的市场竞争中，邓中翰已经赢得了中国企业在国际移动多媒体战局中的第一回合。
　　邓中翰说：“中星微的第一个五年，我们度过了生存期，完成了技术、人才和产品线的积累，而接下来的第二个五年，我们要从应用的角度出发，针对移动通讯、消费电子这些增长很快的领域开发芯片产品。”
作为国内数字多媒体的引导者，邓中翰率领的中星微已经在芯片领域处于世界领先水平，而在未来虎狼环伺的竞争格局下，能否继续保持创业时的发展速度，能否以引导者角色继续占据新市场，能否让“中国创造”称霸世界，又将成为横在邓中翰面前的全新课题。

郭则理的“中国功夫”

　　在国人的印象中，厦华电子股份有限公司（以下简称“厦华”）董事长郭则理经常是一副反倾销斗士的形象。其实郭则理本人更愿意被当作一个技术创新的先驱者，他不止一次地说过:“我们非常愿意和对手打一场技术战，借此共同把中国彩电业做大做强，让中国彩电企业登上国际舞台一展‘中国功夫’。”致力于用高科技产品进军国际市场，打造中国自主出口品牌一直是郭则理和厦华多年的梦想。
　　2004年10月，厦华依靠技术创新，取得了连续3个月每月出口平板电视超万台的优异成绩，将平板电视打入美国、欧洲等发达国家市场。
　　技术创新堪称是郭则理“中国功夫”的核心。郭则理认为，技术创新是发展的不竭动力，只有以技术创新为根本，才能有效占领国际市场。他曾深有感触地说:“一个企业，无论人家怎么样要买断你、吞并你，但有一种东西是买不断的，那就是创新！”
　　2004年9月，厦华、Pixelworks、世健三公司建立联合实验室，创造出一种新的合作模式，该实验室研究成果的知识产权归厦华所有。厦华因此得以进一步提升总体研发能力，加速新的平板电视产品的研发速度，巩固在国内数字平板电视上的领先地位，使厦华与国际知名品牌站在同一起跑线上。
　　丰富的反倾销经验则展示出郭则理“中国功夫”的另一种风采。早在1999年，厦华就曾单枪匹马前往欧洲应诉。那次郭则理就提炼出两句话，一句是“应对反倾销是门必修课”，另一句是“要把应对反倾销当饭吃”。郭则理解释说，作为一家致力于开拓国际市场的企业，如果不了解其规则，不能通过应诉反倾销来维护自己的权益，那在国际市场上将难以立足;虽然欧盟等国对我们的反倾销调查带有歧视性，但其规则的设计却体现了严格的市场经济精神，这对提高应诉企业的财务管理、成本管理水平大有裨益。
　　在2004年的中美彩电旷日持久的反倾销大战中，美方的起诉书列入调查的名单起初并没有厦华，为争取独立公正的裁决，郭则理第一个主动提出申请要求接受单独调查，并最终被美国商务部选中为特别调查对象，为争取单独税率走出成功的第一步，最终在中国企业当中独享最低的反倾销税率。
　　当时亦有匿名文章指出税率最低的厦华存在“幕后交易”，一时间，互联网上“抵制厦华彩电”的声音不绝于耳。
　　“取得低税率是厦华积极应对的结果。”郭则理反驳:“中国已经是全球最大的制造基地。但正因如此，中国企业应该更加按照市场经济体制进行资源整合，按市场规则办事。”
　　在美国商务部做出厦华4.35%的倾销幅度终裁结果之后，美国客商的定单纷纷向厦华飞来。有报道称，一周时间内，厦华就接到来自美国主流客商的数字电视定单62000台。据厦华美国公司总经理朱国强介绍，现在，公司生产的高端彩电在美国客商那里已变得格外抢手。正是因为积极而坚强的反倾销应对，使厦华成为国内惟一可以继续进军美国市场的彩电企业。
　　在厦华流传着这样一个故事,说的是在厦华数字电视开始销售以后,郭则理经常以顾客的身份到销售点和消费者去交流,普通得连卖点销售人员都不认识,甚至把他当成一个难缠的顾客。郭则理就是这样以自己的方式随时了解和熟悉市场。平时在公司，他有事没事也总爱和几个技术总工呆在一起。
　　2004年，郭则理和厦华终于迎来了厚积薄发、水到渠成的时刻。4月，因连续两年盈利，厦华一举摘掉了“ST”帽子。
　　郭则理动情地说:“将来不管谁来带领公司，甚至在我离开后，把厦华做成中国最强、世界知名的电子信息企业永远是全体员工的共同梦想，而我只是一个领路人和铺路石。”

侯为贵的成功学和成长论
 

　　中兴通讯董事长侯为贵的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他的照片。
2004年，侯为贵和他带领的中兴通讯在完成新老管理层的顺利交接之后，再次以高于行业平均水平的速度快速发展，一次次为中国通信产业点燃激情。
　　3月，中兴通讯面向全球发布第一个由中国自主研发的全球性数字集群标准——GoTa (Global open Trunking architecture )，开创中国通信企业向国际知名厂商进行专利授权的先河。
　　5月，中兴通讯获巴西电信运营商VIVO公司总金额约为1亿美元的手机订单，这是中国手机厂商目前为止在海外获得的最大的单笔合同。
　　8月，雅典奥运会上中兴通讯成为中国第一个成功服务于奥运会的通讯设备制造企业。
　　9月，中兴通讯助力突尼斯电信成功打通非洲大陆第一个WCDMA电话。
　　11月，中兴通讯推出全球体积最小、重量最轻的3GWCDMA手机F808，展示了中兴通讯在新一代手机核心技术上的卓越实力。
　　12月9日，中兴通讯在香港主板成功上市，创造性地成为中国第一家在海外成功上市的A股上市公司，开创了中国证券业新的里程碑，并成为2004年度中国经济的标志性事件。
　　62岁的侯为贵是一个毛泽东思想的爱好者，对“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同，并在经营管理实践中加以广泛运用。在中兴20年的历史中，在形势极具不确定性的情况下，侯为贵常常扮演着惟一的坚持者和支持者的角色，使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。
　　在中兴通讯，记者要见公司的高层很困难，但是客户却很容易。侯为贵对此这样解释:“做企业的，当然是要以市场为主。充分收集客户信息是我们的根本动力。如果跟客户接触少，是很危险的。我们曾规定高层一年要有一半时间在客户那里。设计部门也要求有50%的时间在市场上。”
　　在担任企业总裁19年后，侯为贵这样评价自己:我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”
　　“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作。”侯为贵和他领导的中兴通讯一直保持着一贯的稳健和务实的经营作风。在他的率领下，中兴通讯坚持以市场和客户需求为导向，积极推动技术与市场紧密结合，大力加强经营管理，除继续把握住了小灵通、CDMA和国际市场的机会外，还成功地切入通信终端消费品市场。在全球电信业内告别高速增长期之后，甚至在一片低迷中，中兴通讯依然能以34.1%的复合增长率稳步增长，创造了业界持续增长的发展奇迹，被誉为亚洲乃至国际电信设备市场的一颗耀眼的明星。为此，美国《商业周刊》盛誉中兴通讯为“全球成长最快的电信设备企业”。
尽管在许多人眼里，中兴已经很成功，但朴实谦和的侯为贵却有着清醒的认识:“中兴与戴尔、思科是同时成立的，同样走过20年，但它们的资产额已是中兴的十几倍、几十倍。如果我们能早一点拥有国际化的经营理念，早一点熟悉国际化的竞争规则，中兴绝不会是现在的中兴。”
“中兴通讯没有成功，只有成长。20岁，我们才刚刚起步。”侯为贵如是说。

雷香菊的双重角色
 

　　一方面，作为中国棉花协会副会长和中国储备棉管理总公司（以下简称“中储棉”）总经理，雷香菊是业内颇负影响力的专家;另一方面，由于握有进出口经营权及相当的政府背景，同时拥有庞大的资金，雷香菊又是棉花市场上呼风唤雨的庄家。如果不是市场的突然逆转，如果不是亏损实在太大以至无法隐瞒，那么雷香菊仍然会身兼专家和庄家的双重角色轮转自如且挥洒如意。
　　在执掌中储棉之前，雷香菊在棉花行业工作过20多年。曾担任中华全国供销总社棉麻局副局长、华棉储备管理中心主任等。目前还兼任中国棉花协会副会长。据了解雷香菊的人说，她“作风干练，相当精明”。
　　中储棉是经国务院批准成立的国有独资企业，2003年3月成立，注册资金10亿元。根据当初国务院的批复，中储棉主要负责国家储备棉的经营管理，自主经营、自负盈亏。作为国家政策性公司，它又肩负着调节棉花余缺、平衡市场供求的职能。但是，雷香菊显然想走得更远。
　　从2003年8月开始，棉花价格开始走强。因为2003年中国主要棉花产区都普降大雨，棉花减产。而棉纺行业有一个比较快的回复，导致价格失控，甚至有“一个星期涨一千块钱”的情形。
　　正是在这种背景下，雷香菊看到了赢得暴利的机会，她的豪赌正式开始。中储棉于2003年8月，在16000元/吨的高价位上，进口了15万吨棉花，随后几个月又陆续进口了10多万吨。
　　在此期间，雷香菊在多个公众场合以专家的身份为棉价造势。2004年3月18日，在中储棉信息中心主办的棉花进口与期货培训班上，她分析了2003/04年度全球棉花供求形势，并对2004/05年度市场走势进行了初步预测。她断言:“今后几年，进口棉将成为弥补国内棉花消费需求的重要资源。由于国内产需缺口继续存在，初步预计2004年度国内棉价仍将在较高价位运行。”
　　在中储棉进口大量棉花以后，作为业务指导部门的国家发展改革委员会，曾劝说该公司配合国家宏观调控政策，尽快以合适的价格组织销售，但雷香菊根本就没有采纳。
　　雷香菊甚至还在中储棉内部制订了一些奖励办法，动员并鼓励员工高价卖棉，价格越高，奖金就越多。一个本应承担平抑价格、稳定市场，促进国家宏观调控政策实施的国有企业，其时已甩开膀子为正在兴头上的“炒棉热”推波助澜。
　　中储棉的突然大量进口，还在一定程度上推高了国际棉价。据统计，仅2003年10月份328原棉价格就上涨了3650元/吨，涨幅高达26.17%。这期间，美国纽约棉花期货价格从58美分/磅上涨到80多美分/磅，涨幅高达40%。一时整个行业都弥漫着乐观的判断，坚信棉价要涨到20000元／吨。
　　但是现实跟雷香菊开了一个天大的玩笑，市场也不会服从某个庄家或者某个集团的意志。半年多以后，国家发改委两次提高了棉花的进口配额，同时中央实行宏观调控，国内棉花价格开始逐渐走低，从2004年3月开始，棉价一路下跌，到6月中旬已经跌到14000元／吨左右。至年底已跌破12000元/吨。
　　棉价下跌时，中储棉的进口棉才开始陆续到港，并且大部分到港是在6月份之后。此时棉价与高峰时期相比，跌幅之深已经足以让当初拿到大批配额的国有贸易商遭受重创。参与炒作棉花的贸易企业相继被套牢。此时，中储棉尚存20万吨棉花。从16000元/吨到11824元/吨，显然，亏损已将近10亿元。
　　此时的雷香菊并未承认失败。为了摆脱困境，一方面，雷香菊找到有关部门，希望将进口的这批棉花按照成本价予以收购，作为国家储备棉。另一方面，雷香菊仍在多个场合以专家的身份为棉价打气。
　　2004年8月份，雷香菊知道大错已经铸成。巨额亏损既然无可挽回，真相暴露只是时间问题。她在和一家国内大棉麻公司的老总私下聊天时，承认巨额亏损已经形成了。她反思说，出现这么大的亏损，主要是心态，自己损失只能自己承担。
　　虽然首次在公开场合正式确认了亏损事实，但急于推脱责任的她表示，中储棉“本身就是一个政策性公司，没有经营指标”，亏损主要是“宏观调控造成的”。雷香菊称，进口配额是发改委发的，按照商品棉进的。“我们的业务受发改委指导”，因此，“我们每进一次棉花都要经过发改委同意。”
　　实际上，无论雷香菊如何辩解，都掩盖不了这样一个简单的事实:中储棉从成立到几乎赔光，仅用了不到一年半的时间，而雷香菊的双重角色亦就此结束。
　　2004年，作为一个充满大起大落和大喜大悲的“棉花年度”已经过去。而雷香菊的双重角色也以完全失败而告终。然而一个相当紧要的问题凸现出来:谁对国有企业的巨额亏损承担责任？如何在制度层面上避免雷香菊之类角色的再度出现？

　　TCL集团股份有限公司（以下简称“TCL”）董事长兼总裁李东生似乎注定要始终站在企业家影响力的风口浪尖。当海尔、联想等国内企业小心翼翼在海外树立品牌形象，一步步打开市场缺口的时候，李东生则选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。古往今来，这条道路上不是没有成功的先例，但更多的却是白骨累累。而李东生的理论则是典型的李氏辩证法:“企业大不一定强，但是，不大一定不强。”
　　2004年，李东生一个跨步后面跟着一个跨步。年初，通过吸收合并的方式在深交所整体上市，成为国企体制改革的先锋。年中，手机业务分离上市引发的争议未息，李东生又凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，一举缔造了全球最大的彩电企业和全球第七大手机供应商，使中国企业在主流产业舞台上占据了重要地位，并带领中国企业走出了一条独特的国际化之路。
　　李东生说:“一个企业如果要在欧洲或者北美这两个市场取得现在这样的地位，至少要花可能五到十年的时间。”而李东生只用了短短半年的时间。兼并重组这种方式使TCL更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁，为TCL进入并赢得这些市场提供了保障和前提。
　　一边是彩电，一边是手机，两边都是进入微利时代的产品。外面是残酷的竞争环境，内部是人才的空前匮乏。李东生一直在做一个困难的选择:要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃。”在这里李东生又搬出了他的辩证法。
　　李东生算了一笔账，如果不快速成长起来，达到一个目标要付的成本两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年，中国有可能出现世界级的企业，如果失去现在这个机会，再追就很难了。”
　　按照李东生“要强先大”的哲学，他可以不顾资本市场的非议，在集团整体上市刚刚完成，又要把最赚钱的手机业务分拆到香港上市。李东生不在乎“圈钱”的指责，他的目的只有一个，就是在2010年，把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业。这个目标具体体现在TCL的“龙虎计划”中。预计未来3～5年内，TCL用多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”;在未来的3～5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。
　　为了实现目标，李东生每周工作至少50个小时，而他的3万员工自愿在法定的5天工作制外再增加半天。事实上，外人恐怕无法真正体会这个中等身材温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。据说一段时期，下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问李总心情好不好。为此，李东生后来不得不在公司大会上反求诸己。
　　TCL搞关键业绩指标考评，李东生带头把自己也列进评估范围，他的理由是:“虽然按公司章程，总裁是由董事会考核的，但现在我们的董事会还不是很完善，还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。”
　　李东生认为企业国际化最重要的一点是核心技术。他形象地用枪做比喻来解释他的辩证法:“技术、知识产权是制约我们未来发展的瓶颈。国外大公司之间打专利官司的比较少，为什么呢？因为你中有我，我中有你，等于说你有枪，我也有枪，你拔枪对他收钱，他也拔枪对你收钱，他总能找出你的毛病。所以，大家有枪，大家就不会拔枪，以求得一种共存。但中国企业基本没有枪，所以，被一打一个准。”
　　正因如此，李东生一方面通过与汤姆逊合资获得了其研究机构，而与阿尔卡特的合作更是直接把2G和2.5G时代的无线通讯技术专利放在了合资公司中，这样初步建立起自己的“专利池”;另一方面，李东生也做出了长远的技术规划，今年TCL集团斥资3亿在深圳建立工业研究院，争取在3～5年内能够产生一批属于自己的专利技术和知识产权。而聘用院士顾问和重奖科技人员都是为了推动科技创新的顺利进行。
　　在TCL惠州总部大楼里，悬挂着李东生亲自题写的使命宣言，文章的最后一句是:历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。其实，历史由谁书写并不关键，关键的是写它的人的那份义无反顾的勇气和舍我其谁的责任心。

魏家福的船王梦想
 

　　2004年11月23日，美国波士顿喜来登酒店，中国远洋运输公司（以下简称“中远”）总裁魏家福从马萨诸塞州经济联盟执行总裁休斯顿手中接过了“经济促进者暨国际经济影响力大奖”。由于中远在创造就业机会、资本投入和社会责任方面为马萨诸塞州所作的杰出贡献，高傲的美国人用鲜花和掌声向中远表达着由衷的感激和敬佩。
　　其实近几年，欢迎中远进驻的欧美国家地方政府或港口远非马萨诸塞州一家。
　　2004年年底，马里兰州州长亲自宣布6月2日为“中远日”，巴尔的摩市长聘魏家福为“荣誉市民”。据说，美国还有一些州政府计划专门组团到北京中远集团总部请求中远到他们那儿去发展业务。
　　截至2004年底，中远集团拥有和经营的船舶已达到600多艘，运力规模达3300万吨，航线遍布世界所有航运国家港口，综合运输能力接近世界第二位，全年利润突破100亿元人民币。而魏家福的目标是要把船队规模迅速发展到4000万载重吨，这样就能和世界第一的马士基并驾齐驱。
　　作为拥有1400亿元资产的大型国有航运企业，中远是在市场经济环境下运作成长起来的。
　　中远的成功首先是战略的成功。早在1999年，魏家福就“量体裁衣”，为中远请了国务院发展研究中心的专家，制定了适合自己的发展战略。他先是提出“从拥有到控制”的经营理念，接着又确立了新世纪发展战略，即“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向世界级跨国公司转变”。
　　魏家福深深明白，在国际化激烈竞争的今天，战略是企业生命力的体现。中远走出去，拼的已经不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是战略。他说:“战略出现失误，小则会导致企业惨重损失，重则会给企业以致命打击。一个企业如果没有一个长远的战略，或是选择了一个不能适应海外市场挑战的战略，那它注定会被竞争的恶浪所吞没。”
　　在战略目标确定之后，还要解决如何实施战略的问题。魏家福认为，中国企业“走出去”不仅是地理空间的跨越，更是企业文化的重建。它意味着企业管理理念和运作模式与国际惯例的全方位对接。
　　为了达到既定的战略目标，魏家福制定了一整套切实可行的海外拓展计划，同时也把内部结构调整与向外的资本扩展结合起来，让目标意识真正溶化在企业的“血液”里，为海外拓展战略的实施奠定了坚实的基础。
　　2004年中远完成了一系列的资产重组，目前，中远拥有7家海内外的上市公司，总市值已经达到500多亿元。魏家福说:“我要再造一个资本市场上的中远集团。”
　　按照魏家福的规划，中远将在资本市场培育一家龙头企业，并将中远目前拥有的核心主业和优质资产逐步注入其中，从而彻底打造出新的中远，使其成为中远集团在资本市场的“第二个总部”。
　　这些年，欧美的朋友来访问中远，跟魏家福说的第一句话往往是:“魏总，进到你的办公大楼，我感觉中远不像一个国有企业”。每逢这时，魏家福都会说:“那就对了，因为中远是一个中国跨国企业。”

赵勇的“非常手段”

　　10年前，而立之年的赵勇告别清华大学的教书生涯进入四川长虹电子股份有限公司（以下简称“长虹”）时，曾对媒体宣布:“到大企业去，这是我惟一的选择。”10年后，41岁的赵勇依诺完成了个人角色的回归，曾经于2000年在长虹走马上任的他，当了三年绵阳市副市长后再回长虹，接替倪润峰执掌长虹帅印。
　　2004年以来，长虹可谓是危机四伏、困难重重，沸沸扬扬的产权改制风波未息，又在美国对华反倾销案中失利，基本丧失了美国市场。赵勇上任之际，正是长虹高达3亿多美元应收账款浮出水面之时。立志再造长虹的赵勇，首先面对的是与APEX的欠款纠纷，正是在这次“非常事件”的解决过程中，表面温文儒雅的赵勇尽显其强人风貌。
　　长虹与APEX的合作始于2001年。由APEX从长虹购买彩电，贴上APEX的牌之后出口美国，卖给沃尔玛、Best Buy等大型连锁零售商。这次合作开创了长虹出口的黄金时期，但是危机很快就出现了——当年长虹的应收账款数字迅速飚升，到2004年10月29日，APEX的欠款已达4.72亿美元。
　　然而长虹当年与APEX总裁季龙粉签下的合约不过一页纸。专家的结论是长虹据此合同很难在美国告赢APEX，收回巨额应收账款。
　　赵勇手中只有一张底牌:2003年APEX总裁季龙粉曾签了37张总额为7000万美元的支票给长虹。长虹曾试图通过中国银行向APEX开户行Hanmi银行兑现，但被告知账上并无现金。赵勇与季龙粉的较量开始了。
　　几经周折，赵勇才将季龙粉从美国“请”回了成都。　
　　此后，长虹在美国律师的建议下，在长达14小时马拉松谈判后，与季龙粉重订一组还款合约:确认APEX对长虹欠款为4.7194亿美元，并确定APEX将分五次分期还款;同时确认APEX以其所有财产包括专利、商标、版权、设备、存货、工具、股票、应收账、无形资产及其他资产作为还款担保；APEX同意以其所有地产包括其20万平方英尺的仓库向长虹作还款担保。同时，除了APEX的物权抵押，季龙粉本人还将其全部个人资产作为抵押，提供对长虹的额外保证。
　　签署协议之后，季龙粉因“票据诈骗”罪被中国当局逮捕，罪名是APEX对长虹的价值7000万美元假支票担保。危机面前，赵勇采取了“非常手段”对付非常之人，为长虹追债赢得了主动。
　　在强硬而坚决追债的同时，赵勇开始重新构筑长虹的海外市场。根据专家建议，2004年9月，赵勇组织智囊团重新建立了一整套海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研等等，从而避免在欧美等市场遭受重大损失。
　　另一方面，赵勇调整了原来过于依靠美国市场的做法。目前，长虹海外市场已经遍布东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美等90多个国家和地区。2004年在上述地区的整体销售收入同比增长1倍。其中，长虹彩电在欧洲市场增长了3倍。
　　实际上长虹并不是第一个深受海外应收账之害的企业，也不会是最后一个。近些年，常有中国企业为了在海外拓展销售额进行低价销售，或者甘冒赊账风险，导致最后的不良结果。赵勇面对危机所采取的非常手段不论最终结果如何，都是一种新鲜的尝试，为同类事件提供了宝贵的经验与教训。而正是对这一事件的处理，也使赵勇迅速稳定了长虹的局面，以前所未有的强硬姿态在后倪润峰时代树立了个人威信。
　　四年前，头顶“中国国企第一位博士后总经理”光环的赵勇曾经在公开场合声称“我做企业的方式会与倪总有所不同”，甚至在央视对话栏目中高调宣布“长虹会给你一个惊喜”。四年后，再度出山的“家电少帅”却异常低调，面对记者除了微笑之外，甚至不愿意多讲一句话。赵勇所面对的，实在是一个错综复杂的局面，而他是否能带领长虹走出危机，人们还将拭目以待。

徐立华的全球意识和危机感

　　2004年初，波导股份有限公司（以下简称“波导”）董事长兼总经理徐立华让员工把一个大地球仪搬进了自己的办公室，由于这个地球仪的直径太大，最后是用吊车从窗户吊进徐立华的办公室。
　　经历了2003年夺取中国手机市场“半壁江山”的辉煌之后，徐立华领军的波导在2004年成为中国经济外交的代言企业;全年出口突破300万台，占国产品牌出口量一半以上，夺得国内、出口“双冠王”。在国际市场调研公司IC Insights公布的2004年度全球十大手机厂商排名榜上，波导名列第八，成为率先跻身全球十强的中国本土手机厂商。
　　由于2003年国产手机抢占了60%左右的国内市场，2004年初，洋品牌手机大幅度降价、开始全面反扑，国产手机遭遇寒流。这时候的徐立华暗自思量，既然洋品牌可以用最新的产品、远低于国际市场的价格来拼中国的市场，我们为什么不能走出去和他们拼国外的市场？
　　2004年6月，徐立华和西门子总裁蓝普新共同揿下了联盟的启动按钮。这是中国手机厂商与洋品牌结成的第一个联盟，按照协议，西门子将利用波导的3万多家网点销售西门子手机;波导则可以使用西门子品牌在国外销售手机。战略联盟的成立使波导手机开始大量冲出国门。徐立华反复强调:“与西门子的合作最重要的意义是先走出去，第二才是技术提升和促进销售的问题。”
　　波导和西门子战略联盟的成立吹响了徐立华进军海外市场的号角，强大的研发能力和核心技术的掌握更是让波导如虎添翼。在波导的研发中心，数十名来自世界各国的优秀手机工程师和500多名中国本土的顶尖人才，在2004年共推出了近50款销往世界各地的手机。
　　徐立华说:“一旦掌握了技术，中国企业的优势在世界上是谁也抵挡不住的，我们不但要在国内市场超国际品牌，在国外也要占很大的份额，打得他们没法做。”
　　在海外出口战略上，徐立华采取了灵活多变的策略。在欧美市场上，他主要学习诺基亚、摩托罗拉、三星的销售模式，通过运营商进行销售，或者采取贴牌方式。
　　在一些发展中国家市场上，包括以俄罗斯为代表的东欧，以印度为代表的东南亚，以巴西为代表的南美，徐立华则是采用早前在国内市场的运作模式开拓和销售。数字显示，在波导300万台出口量中，新兴的发展中国家的销售量已达到150万台。
　　“我们将把印度市场作为我们下一步海外开拓的重点。”徐立华目前正在调整他的海外出口战略，他要求把印度市场当成中国市场来做，这是因为印度有10亿人口，目前的手机消费情况与中国五六年前相似，未来的市场空间很大。
　　底气十足的徐立华表示，国产手机的出口已进入快速增长阶段，明年波导目标是海外出口600万台，后年则要达到1000万台。
　　作为一位书生创业的典范，从不愿意在媒体露面的徐立华被人称为“隐士”，他总是愿意强调自己的艰辛和危机。他曾说他的每一步都“胆战心惊、如履薄冰”。 但正是这种从潜意识里的危机感才使得波导在国产手机的整体危难前得以破冰前行。
　　虽然手机销量已经达到世界第八位，但徐立华始终不承认波导已经成为了一个世界级的企业。在徐立华看来，跟国内外同行相比，目前的波导也就是具有比较优势：跟国内企业相比，波导技术领先一些，规模更大一些;跟国外的大企业比，波导的成本更低一些，销售、售后服务网络更强一些。
　　2004年6月，“全球第一CEO”杰克.韦尔奇先生曾经告诫中国企业家:任何一个成功的模式都可以被学习但却不能被完全复制。作为一个企业家，徐立华总让人感觉每一步都赶上了，从研制寻呼机，到迅速转产手机，再到成为国产手机第一品牌，徐立华和他的波导为人们描绘着美丽的翱翔路线。如今的徐立华眼光已放到了更远，他计划用三到五年的时间，进入全球手机三甲行列。

陈久霖的冰火两重天

　　2004年12月的北京早已是天寒地冻，但位于赤道附近的美丽岛国新加坡却依然是炎炎盛夏。北国和南国气温的差别一如中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中航油”）原总裁陈久霖前后的两重心境:一种是明星企业家呼风唤雨的春风得意，一种是赌徒输光后“撕心裂肺般的疼痛”。仿佛就在一夜间，陈久霖和他的中航油就从天堂跌到地狱。
　　2004年5月6日，中国—欧盟投资贸易研讨暨洽谈会在比利时首都布鲁塞尔隆重开幕。陈久霖代表中国企业家在会上发表了题为《携手合作，共铸辉煌》的演讲。他在演讲中描绘了中欧企业合作的广阔领域和美好未来，提出了中欧企业加强合作的新思路和新建议。他说，近年来已有不少海外中资企业在国外崭露头角，在所在国和第三国进行投资或开展贸易等业务，为当地经济做出了贡献，并成为中国吸引外资的一条重要途径。陈久霖以中航油的自身发展和近年来与欧盟企业的合作为例，证明海外中资企业已成为中欧经济合作的重要桥梁。
　　然而不到半年时间，这座陈久霖自诩为旗帜的桥梁就断裂了。2004年11月29日，中航油因在石油衍生品交易中亏损5.5亿美元，向新加坡交易所申请停牌并寻求司法保护。公司辛辛苦苦打下的基业顷刻间灰飞烟灭，陈久霖也一下步入了一生中最为黑暗的日子。
　　农民出身的陈久霖曾经说过，他希望中央能把他看作走在时代前面的人。
　　事实上陈久霖一度已经做到这一点。
　　中航油的经营业绩和管理机制被列为新加坡国立大学MBA课程教学案例。公司也曾获颁新加坡上市公司“最具透明度”企业，并被美国应用贸易系统(ATS)机构评选为亚太地区“最具独特性”、“成长最快”和“最有效率”的石油公司。陈久霖本人也被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”。《求是》杂志2003年末发表长篇调研报告，称陈久霖领导的中航油是中国实行的“‘走出去’战略棋盘上的一个过河尖兵。”
　　2004年11月8日，陈久霖在给《联合早报》撰写的个人专栏里提到:企业战略是大智慧，是对企业整体性、基本性的谋划，而这谋划是需要一点“赌”的勇气和魅力的。赌徒的赌和企业家的赌是两回事，后者是高屋建瓴的通权达变。但极具讽刺意味的是，恰恰是陈久霖本人将二者完全混淆了。
　　早在2003年7月，陈久霖就在专栏文章中写道:国际石油市场风云莫测，充满陷阱。为规避风险，中航油建立了一整套提高透明度、改善监督机制的风险控制措施。他还曾在同一个专栏的另一篇文章中说，保持投资者的知情权是“中国特色的公司治理哲学的五大要素”之一。
　　但就像所有甘冒风险的赌徒一样，将错就错的心理促使陈久霖一错再错。中航油石油期货交易中的亏损也由50万到500万，再到1.8亿直至5.5亿美元之巨。现实中的陈久霖早已将企业家的风险意识完全抛诸脑后。
　　仅用20万美元，4年功夫，陈久霖把中航油公司做成新加坡的“航油大王”。在中航油巨亏发生后，陈久霖可谓痛心疾首:“现在，我是所有人中最痛苦的一个，我所承受的压力最大，有些人说我是不拿投资者的钱当钱，其实，世界上没有人会毁掉自己一手打造起来的东西的。”12月4日上午，在首都机场候机时，他还用手机短信发了一首诗:“风萧萧兮易水寒，壮士一去不复还。人生本有终归路，何须计较长与短。”其悲凉悲壮之情可谓尽在其中。
　　在中国企业市场化路程走完20年的时候，在中国已经融入世界一体化的关键时候，在世界指责中国囤积原油从而抬高了世界油价的时候，在中国大型国企越来越依赖国际资本市场的时候，在国际资本市场对民企越来越不信任的时候，陈久霖事件本身已经远远超出了一般商业上亏与赚的意义。从天堂到地狱，陈久霖的冰火两重天昭示了一个显而易见的真理:中国的企业要在国际资本市场上搏击风浪，一个优秀的领导人固然重要，但风险管理的制度化更加不可或缺。

麦伯良的顶点和起点

　　2004年8月，正是深圳夏天最热的时候，在深圳中集集团研发中心8层的会议室里，向深交所官员和与会专家介绍完中国国际海运集装箱股份有限公司(以下简称“中集”)的整体战略部署之后，神情振奋的中集总裁麦伯良说起了一个细节。
　　“也是在这个位置，”他指着自己旁边的座位说，“科龙集团董事长顾雏军看完这些(战略规划)后说，‘跟你竞争是找死，算了，还是合作吧’。”
　　确实，2004年初接受《中国企业家》采访，谈到对冰箱产业的整合时，顾雏军曾坦言，“只有两个产业的整合是我比较佩服的，一是中国铝业，一个是中集，我们的整合水平还没达到那种地步。”
　　“增长空间已经十分有限！”五年前外界分析师评价中集时，已经有如此结论。这个判断持续了五年，直到现在。面对这个十分尖锐的问题，麦伯良和他的中集的回答是:“年年说有限，年年高增长！”
　　2004年1—9月，中集集团实现主营业务收入185亿元人民币，比上年同期增长85.09%;实现净利润17亿元人民币，比上年同期增长212.23%;前三季每股收益列深沪资本市场上市公司第一。公司同时预计，2004年全年的净利润同比将增长150%～200%。
　　尽管中集的业绩屡次超出分析师们的预期，尽管中集对集装箱产业的成功整合已有目共睹，但是上市已经十周年的中集，其战略决策能力和战略转移能力都还面临相当大的挑战。
　　集装箱行业具有一定的周期性，集装箱海运业的景气周期以往一般为16个月至24个月。按照分析师的预测，集装箱的全球产值不足300亿美元。包括麦伯良在内的中集人也承认，即使中集已极大延长了自身在这个产业里的繁荣期，即使中集正致力于通过调整产品结构，由低附加值转向高附加值产品，同时拓展集装箱应用领域，来提高利润，但是单一的集装箱产业必定有见顶的时候。
　　当然，麦伯良更乐意用另一句更能让中集人接受的话，来阐述中集寻找另一主业的必要性:“集装箱制造已经不能满足中集的使命”。
　　大约是在五年前，在澳洲出差的中集总裁麦伯良突然发现了“trailer”(拖车)——“一种很像集装箱，在高速公路上承担主要货运使命的庞然大物”。兴奋的麦伯良甚至特意拉着太太专程参观了在海外的几次物流装备展览。2000年从北京出差到大连，麦伯良执意取道高速公路，以便沿途考察高速公路上的货运装备。
　　2004年，中集不但获得了50%的世界集装箱市场份额，成为全球唯一能够生产全系列集装箱产品的集装箱制造企业，同时，在公司新的经济增长点——专用车市场上又取得了重大突破。在收购扬州通华、济南考格尔以及美国MONON公司的基础上，再度收购河南华俊，张家港圣达因，把一系列业内品牌企业收归旗下，成为国内产量最大，品种最齐全的专用车企业。
　　和早期整合集装箱产业的手法极为相似，进军车辆业务，中集采用的主要手段是“收购”，且主要针对区域强势企业。麦伯良曾经说过:“在收购中我非常注重成本。”
　　与很多CEO不同的是，在进入中集包括后来担任总裁的13年里，麦伯良始终活跃在业务第一线。他自称，在他每年的商务旅行中，三分之二是飞往全球各地，去和一些全球著名企业的老板见面、沟通、谈判。这些机会使麦伯良不但积累了丰厚的国际业务经验，而且拓展了他看待产业的视野，麦伯良坦言，“这会使我比其他CEO站得更高。”
　　一直浸淫于集装箱市场、从下游那些顶级海运客户那里率先得到的信息，使麦伯良能够及早把握中集在产业周期波动的背后崛起和增长的机会。
　　作为一个有远见的商人，麦伯良顺势而行搭上中国经济和平崛起的巨轮。同时，就像一个负责任的管家，麦伯良和中集在变化中也不断学习如何去做一个行业的领导者。他说，集装箱行业近几年突出的特点是需求不断交替，波动很大，因此中集的预测周期越来越短，而且需要不断做出调整。企业唯一能够做到的就是准备好自己的竞争优势，建立起强大的外部环境适应能力，有了这种能力企业才能在市场萧条的时候迎接风浪，在市场好的时候迅速抢占先机。
　　在麦伯良身上有着浓烈的爱国情结，这除了与生俱来的知识分子的忧患意识外，更多的来自自己多年的海外打拼经历。国家不富强，企业和个人就不会受到别人的尊敬。中集的员工都知道，每当讲起这些“大道理”，麦伯良总能让他们血脉贲张:原来自己所做的一切和国家民族兴衰有这样大的关联！
　　在中集的内部文件里，未来的业务发展目标被这样描述:“为现代化交通运输提供装备和服务。”也许，一个世界级的企业就将从这一行字中诞生。■■