夏新江
1、如何授权与监督，落实计划的有效执行
其实授权就是落实责任，做为公司的管理人员，首先要勇于承担责任，以身作则。而且承担责任不是简单的说这事我负责，关键是你如何负责。授权时注意人制的度，客观的程度，即对一个人的客观评价，整个团队是否认同这种评价的公正和公平。一旦确定执行者之后，接着就是抓大放小的度，或者说抓和放的度，对成熟和不成熟的团队这种度是有非常明显的区别的。监督时要注意法制的度，不要认为监督中就只有“法”，也要客观要去看待监督，要扭转的一个观念是监督就是约束、不信任或者挑毛病，而是帮助管理者如何负责任，如何更有保障的达成目标，尽可能避免他的工作失误所带来的损失，监督不是为了惩罚而制定的。
对于分配下去的任务要及时的跟进，指定时间内的工作必须不折不扣地按时完成。同时公司也不是把工作简单的压下去，而是分析清楚这项工作的顺利完成需要哪几个部门的协助，需要什么样的配合，尽量减少任务下达的中间环节，目标明确、时间明确、责任人明确，然后需要他人或者其他部门配合的，直接把大家召集在一起，共同讨论，马上分工，这样避免因任务传达过程中的信息衰减，降低了可以避免的工作效率。如果这些资源不能提供给他，那就不能简单地要求他按时完成工作。尤其对于经验不足的管理者，我们对过程中几个关键的进度要及时掌握，因为只有这样才可以及时发现问题，及时补救。再完美的计划在实施过程中总有预料不到的新状况出现。无论怎么的授权与监督，我们的最终目地是很好的完成计划，而不是用失败的代价来验证某个人的能力。尤其象我们这样年轻的团队，遇到状况时的判断力不够，应变也不足够，很容易受情绪影响，掌控局面的能力不足够，容易冲动，更加要用以身做则的实干来弥补你处理事情的不细致，否则团队执行力和行动力很难提升。
强调协作，并且让员工明白大家是因为工作关系走到一起，不能因为个人的喜好、脾气是否相投去判断他人，更不允许因此而在工作中的配合程度受影响，不论是谁，只要他在这个岗位上，其他人必须配合他的工作。对某人的评判要尽量客观、公正。有两种新提拔的经理比较难适应团队，一种是处派到一个另一个公司的经理，另一种是本部门提拔起来的，这两种情况我们要特别的关注和帮助。比如一位本部门提拔起来的经理，他直接面对的角色转换就是从前大家一起哥们兄弟，一起玩、一起疯、甚至一起做过一些过头的事情，这时候突然让他转变到一个新角色，他自己不适应，他的同事更不适应，所以这时候是最困难的时候，也是比较容易出现执行不到位的状况。
并不是每个人都懂得求助，不是他不想得到他人的帮助，而是他不知道什么时候该向谁求助，这时候就需要你的掌控力的体现了，你在明白什么时候应该怎么帮他，而且要让他能够接受的方式去帮他，不能简单的说你不行，按我的来。要让他们树立我一定能行的信心，然后是方法上我可能需要请教或者向别人学习。而且这种学习并不是没有面子的事，是大家积极倡导的。当他达成工作目标过程中出现问题的时候，马上解决，此时不要强调他的责任，他犯这个错误该怎么罚，要时刻明白我们的目的是按时完成目标，而是首先想办法把工作进行纠正，并且尽可能把受影响的范围减少到最低。否则计划不能有效执行就是主管的问题。
沟通、尊重、信任他人。搭建员工之间、部门之间、员工与主管的沟通渠道，并且营造一种沟通的氛围，让大家敢于表达真实的想法。让下属多参与，针对某项工作，可以把相关的同事召集到一起，大家一起分析这项工作，并且提出各自的看法，要及时的赞扬好的想法和建议，并且要落实这些想法，让他的好的建议得到实施，为公司带来好的效果要及时在团队中宣传，培养员工的成就感。越有难度的事情，让他们觉得越是件有趣的事，找到工作中的乐趣和成功的快乐。通常不以命令的态度去要求下属，而是保持合作的心态，是我们共同合作来完成某个目标。一个人的能力有多大，其实也可以用有多少人愿意帮你或者愿意与你合作来评定。树立下属的信心，比如一个新的经理，他的部门需要哪方面的改进，你可以和他一起讨论，让他明白为什么要这样，然后在经理会议或者他部门会议的时候，让他提出改进建议，这样会比较有效，而且他不会觉得只是你的想法，因为他和你一起讨论的结果，其他同事也会觉得他是个很积极思考并且能提出很有建设性意见的人。鼓励大家追求更高的目标，不满足于日常工作能顺利完成，要不断的进行改进，因为我们的公司、我们的团队太年轻，我们自身需要增加的知识和实战能力还有很多。“放手不能放眼”。
不断检讨。做了并不表示就是执行了，做完了没有，做的结果如何，为什么有这样的结果，如果再来一次，能不能做的更好，下次如何避免能控制的误差，谁在这个过程中该负什么样的责任，同时相类似的问题如何归避。在与同事的不断的合作和沟通中，更客观地判断每个人的长处和短处，分配工作时更具针对性，尽可能发挥员工的长处，有效的指导下属，让他知道遇到问题时你能为他提供帮助，这样你的掌控力会不断增强。
我刚到成都时的状况，当时综合服务部留下了8位老员工，到现在留下来6人，很多关键岗位的工作都是他们在承担，授权和监督让我更多地不去考虑他是不是要对公司怎么样，他有什么想法，他只要在这个岗位一天，我就完全的信任他。因为我相信一个成年人一定会对他自己的前途能够负责，他犯了什么样的错误，就有什么样的机制来约束他，比如违反公司制度，公司会根据他的错误的性质来决定如何解决，如果他触犯了国家的法律，也会有相关的国家部门来处理。
2、如何有效执行总部职能部门的工作计划。
首先要让执行的人明白计划的内容、实施时间、完成时间，分配任务时要沟通，他能用的资源是哪些，然后尽可能给他空间让他去做，这样便于下属去思考的执行，不是简单的指令执行，在工作中他能发挥自己的创造性，往往会提高工作效率，同时对于关键环节进行提醒。坚定的态度，即使在困难的问题，都要让员工明白一定有办法解决，然后我们的关注点就会转移到如何去想办法，而不要把精力花在论证这事太困难上面。整个公司养成这种执行的习惯的时候，自然各项计划就能按预期目标实现了。
3、行政部管理为例，如何有效执行总部对成本控制的相关规定。
要把公司当成比自己的公司还要慎重，在工作中多思考。首先对总部的制度要积极地推动的态度去执行，不能抵触，好象总部限制太多，要明白这是一个企业的规矩，尤其我们的公司越来越大，如果没有相应的规矩，那将是一个无序的企业，也是一个没有前途的企业。总部对成本控制的相关规定有硬性和软性的两种，能够对所有分公司同时适用的，总部会有硬性的规定，分公司要不折不扣地按标准执行。由于各分公司的规模、地理位置、经济指标、成立时间的不同，往往更多的制度是软性的，总部只能下发一个原则性的指导规定，这时就需要我们去不违反总部原则的前提下灵活把握。
明确有观念是成本控制并不是钱越少越好，而是如何最有效，或者说如何用最少的代价换取尽可能大的效益。比如设计部的电脑不可能和前台文员的配置是一样的标准，办公桌椅要求的是结实耐用，而不是品牌和漂亮，明白哪种装备要求的重点。作为行政总监必须具备的是责任心、沟通能力、知识补充能力，甚至自己的谈判能力、说服力等。日常工作中的几项大的支出你要非常明确，房租、电话费、人员工资、地税、装修费用、办公桌椅、办公设备、招聘费用、产品的直接成本等，当然最后一项是我们不能完全掌控的，是需要商务的配合的，所以我们就要把能够掌控的费用进行合理的规划。当有同事抱怨你很扣时，你不能简单地说这事不行，总部有规定，或者说总部或者大区通不过，要让他明白为什么不能这样，比如同样办一件事情，达成的效果也是相同的，你比他用的费用少，其实这就是你在已经学会如何从管理出效益的一个方面了，当你以后担任更重要的岗位或者有自己的企业时，你也应该这样做。如果我们传达的是这样一种理念，下属会更多的参与并发挥积极性，大家一起出谋划策，一定会有比较多的方法来控制我们的成本。
比如跟电信申请增加号码的事，由于成都公司的局域网已经四年多了，已经是瘫痪的网络，吓跑了两任网管，第三个小伙子终于留下了，所以必须改造局域网，正赶上成都公司扩建，大区办公室装修。当时我们了解到网通在成都运营了一年多，他们对电信的大客户非常非常关注，几乎是不牺牲一切代价要抢走这些客户，而电信的弱势是他的服务并不好，毕竟之前他们是市场的老大，几乎是垄断市场，对客户的维系是相当欠缺的，这就给我们谈判制造了条件。网通非常看重我们在行业内的影响力，而且拿下我们的单对电信也是一个打击，所以网通做了很优惠的政策，同时我们提出局域网的改造由他们承担，他们也答应了。这时电信知道我们在和网通谈，他们也跟得特别紧，因为成都公司在成都电信是四星级客户，如果我们流失，按照电信现有的政策，在他们内部的处罚是非常严重的。经过反复谈判，最后电信答应帮我们加200门直拨电话，免月租，送话机，免初装费，免费投资9万改造局域网，通话费用上也给了我们非常大的阶梯折扣，算下来节约了超过10万的直接成本。考虑到网通在其他城市也有相应的影响，于是迅速通知了成都周边几个公司，这段时间他们都面临扩建和搬迁，最后都不同程度的享受了一些优惠政策。
再有就是财务的税收优惠政策等。