创新就是生命力
——专访中国建设银行深圳市分行曾俭华行长
《西部论丛》特约记者：陈显忠 单清勇
一、中国建设银行股份有限公司的成功上市，标志着建行向国际化道路迈出了历史性的一步，在很多方面都要与国际接轨。地处改革前沿的深圳市分行，您认为首先应从哪几个方面做起？
答：国际化是最近几年中国优秀企业普遍关注的战略问题。按照一般的理解国际化有两层含义，一是跨国经营，就是在海外开办机构和业务；二是按照国际惯例或先进标准开展经营管理活动，比如管理的国际化、股权的国际化、产品和服务的国际化等，也就是我们常说的与国际接轨。前者侧重于国际化的目标，后者侧重于国际化的过程。
作为地处中国改革开放前沿、素有创新精神的深圳分行，在这场伟大的变革中应该担负什么责任？如何学人之长补己之短？从哪些方面入手推进分行国际化的步伐等等，这些都是建行上市前后我们考虑比较多的问题。初步的设想是：“ 明确一个定位、坚持两条原则、采取三种策略、抓住七个着力点、”。
一个定位是：建设银行系统国际化的先锋。深圳的城市定位就是建设自主创新型城市。深圳改革创新的社会氛围浓厚，创新被定位为深圳城市的灵魂。深圳分行25年的发展历程是一个不断创新的过程。特别是最近几年，先后在组织结构、业务系统建设、产品开发、薪酬制度等方面对照国际化一流银行进行过积极探索，既锻炼了人才，又积累了经验。所以，在建行国际化的过程中充当先锋，在总行确定的大方向之下，勇于创新、敢于实践，为全行积累经验，深圳分行是责无旁贷，也是历史赋予我们的使命。
两条原则是：坚持总行确定的方向和框架的原则；坚持在发展中求进步的原则。建设银行是统一的法人，是一个整体。作为分行各项改革举措一定要在总行确定的方向和框架之内，在分行可操作空间里，结合实际大胆探索，力求为全行提供有益的经验。发展是我们的第一要务。改革的目的也是为了更快更好的发展。在与国际接轨的过程中，要坚持在发展中求进步的原则。
三种策略是：跟随、借鉴和创新。
1、跟随客户国际化：即通过服务国际化的客户学习国际化经验。在我们服务的客户中既有外国的跨国公司，也有国内跨国发展的企业。跨国公司因为在世界各地经营，其金融需求最具国际化的特征。跟随服务跨国客户的过程，既是一个业务扩展的过程，更是一个学习国际业务新知识、新产品、提升国际化服务能力的过程。比如：我们的基本客户华为和中兴通讯作为国内通讯设备制造业龙头，大力推进国际化战略，市场拓展到了非洲、欧洲、美洲、独联体国家及东南亚地区和中东地区。在跟随服务这些企业走向世界的过程中，我们先后开办了境外保函、进口代收项下海外代付、信保项下应收账款买断、福费廷等新的国际业务，既锻炼了国际化的人才，又积累了国际化的经验。今后，我们将会从建设银行国际化的高度，来认识和对待跨国公司客户的服务问题，不放过每一次学习的机会、不漏掉每一个学习的环节。
2、借鉴同业国际化：竞争是发展的动力，对手是最好的老师。首先，学习外资银行国际化。深圳是外资银行设立最早和机构最密集的地区之一。由于外资银行多是单一网点，而且市场份额较低。过去我们对这支潜在的竞争力量是忽视多、学习少。古人云“三人行必有我师”，况且人家确实在很多方面比我们领先。所以，必须静下心来，对身边的“老师”进行全面研究剖析，虚心学习汲取一切先进的东西。其次，学习香港银行国际化。深圳毗邻香港，深港经贸和金融往来密切。香港是完全自由竟争的市场经济制度，同时又是国际金融中心，拥有众多国际化的一流银行及分支机构，对我们与国际接轨具有更好的学习借鉴价值。我们应进一步加强与香港国际化银行的全面业务合作，并深入地研究扩大合作范围的问题，充分发挥地缘优势提升分行经营管理国际化水平。同时，我们还要和兄弟行建行香港分行开展更全面更紧密的合作，深化两分行深港服务一体化合作，发挥他们对我分行的带动作用。
3、结合实际大胆创新实践。学习的目的是为我所用。鉴于存在文化环境、经营环境以及银行的软硬件基础等诸多差异，而且接轨也不是一切都完全推倒重来。我觉得在实际运用中，更多地应该是结合实际进行创新，并在实践中不断完善。在这一过程中，要注意防止两种倾向：一是一切都采取照搬主义，以免产生“消化不良”；二是以“国情”为借口阻碍改革，以免导致“接轨”停滞不前。
抓住七个着力点：第一，理念的国际化。思想是行动的指南。中国的改革开放首先是从78年“真理标准大讨论”开始的，并且伴随着思想不断解放、观念不断更新，各项改革才得以逐步深化。建设银行要办成“国际一流的银行”，必须首先从学习国际银行业先进的理念，转变观念开始。这是最重要、也是最难的一项工作。理念说一说容易，关键难在落实到行动，溶入到血脉，让每个员工自发自动。所以，我们必须从战略的高度认真地对待先进理念的学习和思想观念的转变工作。
美国的达文波特等三位学者，通过对100多家变革型企业的长期研究，以及对咨询界、学术界和企业界几十年成功经验的总结，揭示了理念对企业发展的决定作用，提出了理念领先、理念制胜的口号及行动方案。商业银行是一个高风险的特殊行业，国际一流商业银行在长期的实践中，对现代商业银行经营管理规律有着深刻地认识，并逐步形成了在客户服务、风险控制等方面各具特色的先进理念。
我们从定位于商业银行到现在只不过十几年的时间，理念方面的差距非常之大，着眼于办“国际一流银行”，十分需要向国外先进商业银行学习，并不断总结实践经验，进一步形成和完善建行的基本理念。否则，与国际接轨可能是形似而神不是，难以做到形式与内容的统一。
第二、人才的国际化。在我国古人有“千军易得，一将难求”的格言，毛主席有“政治路线确定以后，干部就是决定性因素”的名言。尽管深圳分行在服务国际化客户、在与国际化银行业务合作以及学习借鉴国际先进银行的某些改革实践中培养、锻炼了一些人才，但是实现我们与国际接轨的定位还是远远不够的。现在的当务之急是加快培养视野开阔、作风优良、敬业奉献、开拓创新的国际化、专业化的人才队伍。我们要研究借鉴国际知名银行人才选拔、培养、使用、考核、监督激励的做法和经验，从国情、实际出发，健全完善人才制度。近期我们考虑采取三种措施：一是从香港聘请专家过来搞培训；二是派人到香港银行学习锻炼，尤其是建行香港分行；三是从香港聘请专才到深圳行工作或担任顾问。有计划、有步骤地培养一批通晓国际银行惯例、掌握国际先进的经营管理理念和技术的国际化、专业化人才。
第三，服务流程、产品的国际化。银监会主席刘明康最近指出国内银行多属部门银行，而非流程银行。的确，过去我们的系统和流程的设计多从自身需要出发，考虑客户的需求较少。在这方面与国际先进银行相去甚远。流程与产品是一个相关连的整体，已经成为当前制约我们服务水平提高的主要因素。去年我们在建行系统内率先引进了具有国际先进水平的贷款管理系统，流程简化功能强大，使得我们在个贷产品创新上不断推陈出新。我们一方面要积极参与到总行的流程优化之中，积极向总行献计献策；另一方面要在分行的可操作空间下，积极争取总行支持，以国际先进商业银行为目标，加快系统、流程优化建设的步伐。
深圳分行去年取得总行第一批对公产品创新试点行资格。今后，要进一步利用毗邻香港的优势，发挥引进、消化、吸收国际先进银行产品的桥头堡作用，努力使分行产品中心成为总行的重要依托力量，为实现全行产品服务的国际化水平积累经验。
第四，积极探索垂直化管理和业务单元制。早在2000年深圳分行就学习借鉴国际先进企业的经验，按照进一步贴近市场、靠近客户的原则，对原来的金字塔式的组织结构进行扁平化改革，去年我们又按照合理配置资源、增强市场竞争力的原则进行了优化，为管理模式的进一步改革打下了良好的基础。下一步，我们将按照管理垂直化、业务单元化的改革思路，逐步实行对公业务的集中营销管理，争取在2008年前将对公业务全部集中到中心行进行办理；其余网点专注于对私业务的拓展。对个人银行业务进行整合，统一规划和管理。与此同时，按照对公、对私不同业务，强化分行业务部门对客户经理的系统管理。为实现管理垂直化和业务单元化总结摸索经验。
第五，业务结构的国际化。国际一流商业银行非利息收入占总收入的比重均在40%以上。在国内随着利率、汇率的市场化，传统业务的赢利空间越来越小，各家银行纷纷采取非利差业务优先发展的战略。中间业务发展水平已成为与国际接轨十分重要的标准。
2005年我们加快产品创新，在全国率先试点收取小额账户管理费，取得了巨大的成功，开征当日收取管理费2153万元。到05年11月末，非利息收入达到2.9亿元，较上年增长45%，人均8.3万元，建行系统排名全行第1（不含总行营业部）；中间业务收入占营业收支净额比一举突破11%大关，排名全行第3。
今后我们将继续加大创新的力度，从民族银行业生存与发展以及与国际接轨的战略高度，进一步加快非利差业务发展，力争每年保持35%左右的增长速度，到2008年实现非利息收入8.6亿元的目标，在业务结构国际化上走在全国建行的前列。
第六、激励与约束机制的国际化（详见问题4）。
第七、逐步建立与国际接轨的风险管理制度体系。风险管理能力和水平是评价银行优劣的一个非常重要的标准。我们要与国际接轨这也是一个十分重要的内容。对高风险的银行业来说，制度的重要性不言而喻。国外先进银行都有科学、严密、有效的风险内控制度，非常值得我们学习。着眼于国际化的标准和要求，我们应该深入研究、借鉴国际先进银行的经验，逐步建立涵盖信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理制度体系。在这个过程之中，要注意把握三个关键环节：一是制度创新。制度相对于不断变化的实际总是会滞后的，而且新业务不断开办，因此，制度建设不能一劳永逸，要立足实际，敢破敢立，按照有利于促进市场竞争、加强风险控制的原则，积极对分行权限内的各项风险管理制度进行创新。对由总行制定的制度要积极提建议，通过不断的扬弃保持风险管理制度的先进性。二是制度的制定。有效的风险内控制度应该抓住关键，揭示风险管理工作中应遵循的正确原则、方法和程序，而不是一个简单的规定；也应该能兼容活的、变化的情况，而不是一切简单一刀切。三是制度执行。银行的许多制度都是血的教训凝结而成的，严格执行制度是防范风险的重要保障。即便是我们建立起世界上最先进风险防范制度，但是不能够有效地执行，仍然起不到防风险的作用。在我们学习国际先进银行风险管理制度的同时，更应该学习人家一切按章办事的思想观念和行为习惯。
二、在建设银行的战略远景中提出，“为客户提供最佳服务”。曾行长，请您结合深圳行的实际，谈谈如何理解和实践“最佳服务”的？什么样的服务才是“最佳服务”？
答：郭董事长在建行股改上市之际，提出建设服务文化，把以客户为中心作为观念转变的切入口来抓，是非常及时和必要的。随着时代的发展，银行已从八十年代的“存款立行”、九十年代的“贷款立行”转变为当前的“服务立行”，抓住服务就等于抓住了客户，抓住了银行的立行之本。只有以客户为中心，才能真正使银行的生存和发展成为有源之水、有本之木。
深圳分行的服务文化建设起步还是比较早的，在2000年机构扁平化改革时，就在分行层面设立了服务管理部负责全分行的服务和网点建设工作，开始建立柜面客户服务和分行部室服务基层的管理制度，着手开展员工礼仪培训、组建服务质量检查小分队等方面工作，对全面提高分行整体的服务水平其到了积极作用。
随着形势的发展和对服务重要性认识的不断深化，我们围绕着如何提高客户满意度？把“以客户为中心”的服务文化建设逐步从微笑服务推向深入。
1、为客户提供“增值”的服务。商业银行和客户是两个对等的利益主体，相互选择的目标就是实现各自利益的最大化。价值和利益需求的满足仍然是客户选择银行和提供客户满意度需要考虑的首要因素。随着国内中小商业银行的崛起和外资银行的涌入，客户在银行间进行自由选择以谋求自身利益最大化的空间越来越大。在这种形势下，要想让客户满意，就必须为其提供增值服务，尽量满足其利益最大化的需求，谋求一种“双赢”的格局。今年以来，建行深圳市分行在满足客户需求，为客户提供增值服务上作了一些积极地探索。比如：先后创新推出现金管理、国内保理等公司客户理财产品，能够提供装修材料购买折扣的“家装易”和集加油、维修保养、紧急救援、车险团购、积分奖汽油、金融优先、交通违例罚款、代征车船使用税等于一身的“汽车金融一站式服务”等私人客户新产品，为客户提供增值服务。
2、为客户提供“差别化、个性化”的服务。银行面对的客户成千上万，需求千差万别。要让客户满意，就必须细分客户，细分需求，相应提供不同层次、不同种类的个性化产品服务，才可能最大化地满足客户需求。今年我们的个人客户关系管理系统（CRM）成功上线，在此基础上为不同需求的客户量身定做了一系列个性化理财新方案，深受客户欢迎。与此同时，我们充分利用外部资源，为我行的VIP客户提供机场贵宾服务、团购折扣等多种延伸服务。我们还细分客户的业余爱好，邀请中国女排与VIP客户一起举办了“为中国女排喝彩”联欢活动；冠名深圳国际网球赛，邀请爱好网球的客户观看比赛，并与网球明星开展交流互动，大大提高了客户对建行服务的满意度。
3、关注细节，注重过程。银行服务是一个以营销产品、及后续维护为核心的过程，其中的每一个细节都关乎着整个过程的服务质量，只有每个环节都做到让客户满意，才称得上是“最佳服务”。从服务的过程看，也包含了银行内部服务。今年，我们开展了 “机关为基层服务，后台为前台服务，领导为群众服务，全行为客户服务”的创建活动，组织了部室为基层“六个一”的主题服务活动；针对产品流程、针对服务细节，查找制约服务水平提高的问题160多条，目前已经整改60多条，其余正在优化改造之中。
4、提供身心娱悦的服务。从业务上看银行与客户之间是一种商业交易关系；从交易的行为主体看实际上是人与人之间的关系，是银行工作人员与对公客户的代表或对私客户个人之间朋友或伙伴的交流、交往。在银行产品同质化的今天，客户更加注重视觉和感觉上的娱悦。这就要求银行无论是营业场所的布置，还是交往过程的用语、态度，以及产品设计都尽可能地体现人性化的色彩。同时，这也是“中国建设银行，建设现代生活”的理念所包含的内容。今年，我们在全国建行系统率先推出的“存贷通”，就包含了浓郁的人性化色彩，不但把存款账户和贷款账户相连，消除了客户转款或提款还贷款的辛劳，而且能够灵活选择还款时间、还款金额，最大限度满足了不同客户的个性化需求。我们的网点也正按照区分功能、优化布局、为客户创造温馨舒适环境的要求进行改造。
最佳服务就是让客户最满意的服务。从整体上来说，我们还有很大的差距，还有较长的路要走，需要每一个建行人的共同努力，我们是任重道远。
三、服务文化建设是一项系统工程，只有构建长效机制才能确保其发展。曾行长，请您谈谈深圳建行在构建服务文化管理机制方面下一步的目标和计划。
答：服务文化建设是一个很大的概念。既包括系统建设、又包含产品开发和流程细节；既涉及前台、又涵盖中台和后台；既与组织架构相关连，更与干部员工的理念、行为密切相关。为保证“以客户为中心”的服务文化建设扎实、有效地持续深入开展下去，分行建立了一个服务决策体系，成立了由分行行长挂帅的企业文化建设领导小组，负责全行服务文化建设的总体规划、组织协调、拟定措施、监督检查、反馈情况等工作；确定了一个服务管理机构，由企业文化部履行分行服务管理职能，负责服务管理体系的运行；明确了一个责任人，由各个职能部门和网点一把手为责任人。
今后工作的重点：一是继续强化“以客户为中心”服务理念的认知和认同，使其植根员工的心灵，并成为自觉行动的指南；二是建立和完善各业务单元、职能部门和销售渠道服务标准和流程；三是建立和完善服务质量督导监管制度、服务质量问责制度、服务激励约束制度；从而形成牵头部门组织协调、部门各负其责、上下联动的大服务工作机制。四是、每年召开一次优质服务大会落考核服务实施效果。同时，组织开展服务文化建设主题活动，充分发挥推动作用。
四、近几年，一些国有银行的优秀人才纷纷跳槽到待遇优厚的其他银行，人才竞争愈演愈烈。曾行长，您如何看待这种现象？
答 ：据有关调查机构的统计，中国目前的人才流动率平均是14%，为亚洲之最。这与我们仍处在体制转轨的过程中，人才流动的法制环境及企业人才激励制度存在缺陷密切相关，应该说具有明显的阶段性特征。同样，在商业银行体系的市场化改革过程之中，国有银行人才的流失是难以完全避免的。因为商业银行体系的改革是从打破垄断，设立新银行，引入竞争开始的。从八十年代中后期开始，随着国内中小商业银行纷纷设立和外资银行的不断涌入，他们无一例外地采取了最经济的“拿来主义”的人才策略，自然把矛头对准了国有商业银行。由于他们在机制和薪酬待遇方面具有吸引力，国有商业银行人才的流失也就不足为怪。在这个过程中深圳分行也有一定数量的业务骨干流失。人才的流失确实带来一定的损失，包括客户资源的流失、人力资源投资的损失；换个角度看，坏事可以变好事，它反过来促使国有商业银行加快自身激励机制的改革步伐，靠自身的努力留住人才。总行在战略远景中提出“为员工提供最大发展机会”，正是包含这方面深刻的含义。
市场经济环境中，企业的竞争说白了就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有未来。如何吸引人才、留住人才是一切优秀企业始终面临的一个课题。深圳分行围绕着如何留住人才、吸引人才，加强激励约束机制建设做了很多工作，收到了不错的效果。主要做法是：
一是靠薪酬留人。承认不同行为主体的经济利益是市场经济制度得以存在的前提条件。“人往高处走，水往低处流”，人们追求较高的物质待遇无可厚非，合理的薪酬待遇是积聚人才的首要因素。我们按照管理、技术和经办三大系列，区分岗位责任、岗位要求和贡献，拉开了收入差距。2005年，我们又对管理岗位人员实行年薪制，进一步拉开管理人员与其他员工的收入差距。初步构建起以员工内部等级为主线，以基本工资为基础保障，以绩效工资为即期激励手段，以养老保险、医疗保险、住房货币化分配和企业年金为长期激励手段，长、中、短期激励相结合的薪酬分配模式。最大限度地发挥了薪酬制度对人才的激励约束作用。
二是要靠事业聚人。深圳是一个年轻的城市，深圳建设的员工队伍也是以年轻人为主的队伍。截止2002年11月末，35岁以下员工占员工总数比率为80%以上，年轻员工求上进、求发展、干事业的愿望比较强。如何为他们提供充分的发展机会成为能否留住人才的又一重要因素。
首先，发动全体员工共同参与制定《深圳市分行三年发展规划》，使大家在看到团队发展美好远景的同时，也看到自己成长发展的机会。其次，建立职业生涯管理制度。明确员工个人发展方向和培养重点，做好员工职业生涯发展的指导者、评估者、推荐人。并将员工职业生涯规划的内容融入到各项制度中。使他们学有方向，干有目标。第三，加强人力资本投资，建立多层次、多系列的培训体系。按照分行的业务发展战略，结合员工个人的职业发展规划，制定针对性较强、覆盖广的培训计划；依据不同对象建立多层次的培训体系，实行差别化培训；不断创新培训方法提高培训效果；坚持持续不断的新业务、新产品、新知识培训；逐年加大对培训的投资力度，为员工提高素质，增强自我发展能力创造最好的条件。第四，为员工创造公平的发展环境。规范了管理、技术和经办三大岗位职务序列职数管理。竞争择优、公开选拔、职务能上能下已成气候，有效激励的选人用人机制已基本形成，为年轻人才脱颖而出搭建公平的舞台。
三是要靠文化吸引人。企业文化建设对企业长远发展的决定作用，已为越来越多的优秀企业所认识。以人为本是企业文化的基础，只有以人为本的文化，才能增强团队的凝聚力和战斗力。基于这种认识我们强化了以人为本的企业文化建设，围绕着使员工与建行共同成长，使员工在建行有“成就感”和“家园感”的目标，从尊重员工、了解员工、理解员工、关心爱护员工等方面入手，着力创造和谐、亲情化的氛围，靠文化凝聚人、靠文化吸引人。比如：从我个人带头做起，倡导分行领导人员加强个人全面修养，提升非职务影响力，管理中更强调以理服人，在员工中树立亲和形象，使员工能够以一种轻松的心态努力工作。我们还建立了分行班子成员定期与基层员工沟通制度、员工满意度调查制度、关心员工制度、离行员工面谈制度等等。比如，近两年房价上涨很快，员工普遍反映购房负担较重，我们在业务发展的基础上，实行了住房公积金制度。
有付出就有收获，栽有梧桐树，引得凤凰来。这两年，不但我们的员工主动流失率保持较低水平，而且也吸引了一些海归人才加入我们的团队，甚至还包括在国际知名的花旗银行工作过的人士。
详见http://www.westernforum.com.cn/xblc/new/list.asp?unid=721
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