（三）

文化之于一个国家是如此，之于一个企业同样如此。

企业并购的成功，说到底是强势文化胜过了弱势文化。竞争，说到底是不同文化的竞争。当然，也可以理解成是两种文化在组织联盟基础上的融合。但是，从根本上来讲，应该说是强势文化的成功。强势文化制胜的路径有三种：

第一种，丰田和海尔，这是一种以内涵式扩张为主要发展路径的企业发展模式。张瑞敏说过这样一个观点：并购不是坏事，但是也有不通过并购而通过内涵式发展作成第一的，丰田就是一个典型例证。在全球的汽车品牌中，丰田是目前做得最好的，财务状况非常牢靠，效益也是最好的。海尔和联想在发展路径上的不同是显而易见的，海尔的国际化之路，是通过在美国设厂，进而作成一条完备的价值链的内涵式发展模式；而联想、TCL是去并购国际上的知名企业。丰田、海尔类的内涵式发展模式，即不是通过并购，而是通过自身发展而迈向世界第一的。这种发展路径的特点是，它有一个足以征服市场的强势文化。这一点张瑞敏说得很清楚：“没有一个强势文化你休想把企业做好。”

第二种类型，GE、联想。他们是已经或者正在通过并购走向世界第一之路的企业。GE作为这类企业的典型，它是通过以自己的强势文化为核心竞争力，超越并一个个吃掉好多公司，1999年一年就并购了110多个企业。实际他是一个个克隆的，它就是将自己已经成型的、优越的文化体系克隆到被并购的企业中去。联想也在这么做。

第三种类型，小公司联盟。它是以一个链主为中心，有好多更小的成员连在一起，大家围绕着这个中心发展。

不论是以色列的崛起史，还是有关企业发展的讨论中，我们可以找出一个曝光率最高的字眼——“一”。犹太文化的“一个神、一本书、一种信仰”及最终孕育成的“四海一家”的“犹太一体观”使得所有以色列国民就像一个人，这才产生了那样的爱国热情及难以置信的创新能力和战斗力；美国《独立宣言》中“人人生而平等”及其源自的《圣经》和“一神思想”；企业之一个强势文化的统治；等等，都体现出“一”作为其文化的核心内涵。

虽说以色列和美国的文化是具体的，确定的，而企业文化就目前而言还没被提升到具体、确定、归一的状态，但是，企业文化的决定性作用已昭然若揭。

注：本文的写作参考了2007年1月7日《经济观察报》的“以色列崛起之谜”