在这一章里,我们要以企业的经营史为根据,从经验中抽出几条基本原理。对于这些原理,我们觉得是非常普遍的,是无可争辩的,似乎完全可以称之为“公理”。 |
这些原理可以作为实际上的行动指南,而并不是抽象的原则。GM的斯隆当然可能还包括GE的韦尔奇IBM的小华森以及路.郭士纳在形成自己的一套原则时,他们是了解只有实际的原则才会有用这个道理的,可是,在当前的时代,却出现了这样一种解释原则的倾向,本来只要一句话就可以说清楚的问题,人们却用了好几千个字去阐述。即令如此,这些“原则”还是过于抽象化,不同的人对它们可以有不同的解释。至于说到它们的价值,也取决于每个人对于企业的经营的了解程度。这种研究越是趋于抽象化,就越会形成一种幻影,除了进行脑力游戏之外,什么东西也得不到。 |
不仅是一条原则,而且可以说所有的企业经营原则,都可以用一个名词来表达,这就是“集中”。但是,说得更准确些,还是要把它的范围稍微扩大一点,就叫做“集中自己的力量对付竞争者的弱点”。为了真正使用这条原则,还须进一步作些解释:要想达到“集中自己的力量对付竞争者的弱点”这个目的,就要使我们的竞争者本身去分散他们的资源,这样才能造成一种形势,通过分散使用资源而取得局部性的效果。于是便形成两个相继行动的程序:首先自己分散,引起我们的竞争者方面分散,然后才是自己集中。所以,下一步的任何行动都是上一步行动的结果,而真正的集中即为有计划分散的后果。 |
这样,我们就有了一条基本原则。只要对它有比较深刻的认识,就能防止冒犯一个主要的,而且是最普遍的错误。这个错误指的是给竞争者提供行动自由的机会,使他们有时间集中资源来对抗你的集中。可是,一条基本原则形成以后,只是口头上说说,而不把它付诸实行,则仍然不可能有什么实际作用。 |
本书所述的这些公理,即我们所提出的一些原则,当然不可能只用一个名词来表述,但是可以用一句简短的话来说清楚。现在一共提了八条原则,其中六条是正面的,两条是反面的。如果不作特殊的说明,那么不论对战术还是对战略,这些原则都是同样适用的。 |
战略和战术的实质(绪)
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