企业出售带来的问题有很多，员工安置是重中之重。对于员工安置，国企老总们“不要急躁，要慢慢来”的告诫不绝于耳；ST长岭与TCL的合作之所以发生问题，也是源于员工安置没能达成共识。妥善安置员工在国企是改革最重要的环节和改革成功与否最重要的标志；在外企又有什麽样的经验教训值得借鉴？如何能够平稳、快速地将他们的全部员工安置好，以最大可能地减少对业务的影响和安置的时间成本？

 

员工安置在并购活动中属于整合阶段，根据交易资产的复杂程度，一般需要3个月甚至一年时间才能完成，这个案例讲述的是深圳某跨国企业A公司于2005年末将其消费品事业部出售，他们在1天之内解决了98%员工的安置问题，2天之内全部安置完毕。尽管其过程并不顺利，但效率之高、结果之好，值得玩味。从这个案例中我们可以分享跨国公司在并购后的人员整合方面的得与失。

 

A公司为员工安置做了什麽

 

被并购企业的产品和市场有没有竞争力，是企业出售的受让方决策中最关注的问题；而回答这一问题最关键的答案之一是---人。本案例中被出售的事业部最吸引受让方的原因是支持它的人力资本。出让方拥有自主的产品研发与生产支持，有稳定的客户资源，之前所有订单都是交给一家分包商生产的，所有生产技术支持都有该事业部提供，与分包商建立了良好和持久的合作关系，此次出售是为了调整产品结构，受让方正是那家分包商，对方非常看重这些生产技术支持人员，因此人力资本是双方资产交易成功的重要组成部分；不能成功雇佣这些核心员工，便意味着受让方买到的会是一个空壳。

 

整个安置过程可以总结为下面几个步骤：

 

l       巧妇难为无米炊

此笔资产交易合同约定了受让方需要选择性地雇佣A公司的员工以继续支持其运作.

l       买菜还要挑一挑

双方有针对性地确定了辞退和重新雇佣的名单.

l       挑了之后要不要

对员工的医疗期和女职工”三期”问题的处置.

l       埋单要花多少钱

处理经济补偿金和延期赔偿金.

l       要涨价了你还买

企业出售前的薪资调整与劳动合同的续签

l       好商好量很重要

员工沟通

l       统筹才能效率高

为超过100人办理离职手续

l       童叟无欺结局好

为待被辞退和留用的员工提供必要的支持

 

 

及早确定去留人员名单是影响经济补偿的关键

经济补偿金无论由出让方或受让方任何一方承担，都将构成资产交易成本的组成部分。为了控制成本，对经济补偿金的结构分析变得格外重要起来。

--- 经济补偿金的构成

     A公司为员工共支付经济补偿金为人民币312万元；经济补偿金的发放标准是按员工解除劳动合同前三个月(9月、10月、11月)的月平均工资：其中职员的经济补偿金包括工资、加班工资；工人的经济补偿金包括基本工资、加班工资、季度奖、房屋补贴及夜班津贴（只适合未住公司宿舍及上晚班有夜班津贴的员工）。

       ---企业出售前的劳动合同控制与经济补偿金

        如果管理层能提前得到留用人员名单，公司就不会在确定企业出售之后，还为将被裁撤的员工续签劳动合同，才签几天时间，公司就不得不给她8万元的经济补偿金。

       有一女职工是在公司宣布解除劳动合同之日拿着医院开具的证明其已怀孕的证明给公司，如果管理层能提前得到留用人员名单，公司就不会在企业出售前两个星期该员工劳动合同到期时续签合同，从而可以避免支付劳动合同自然终止日至哺乳期结束期间的额外工资成本。

      工龄很长而且岗位待遇较高的员工. 在出让方承担经济补偿金的情况下，尤其应该注意对到期或即将到期劳动合同的控制。

   ---企业出售前的工资管理

如果公司能提前得到留用人员名单，公司在交易前夕就不会再为员工加工资，那样不仅会增加经济补偿金的损失，也会增加受让方的工资成本，完全可以避免这些不必要的损失。

当然，在出售前还要做好去留人员名单的保密，企业在资产重组过程难度最大的就是人员安置，处理得干净利落，不仅最大程度减少了交易双方的损失，也避免了因出售而给出让方的其他员工带来的心理冲击。

 

案例回放与点评

 

• 你到底当我是什麽?

员工刘小姐气愤地找到A公司被出售的事业部总经理: “ 你到底当我是什麽? 3天之内我被辞退了2次! 第一次你说要辞退我并根据劳动法支付经济补偿, 我同意了; 然后你说新公司需要我继续工作并雇佣我,经过考虑我也同意了;今天你又说要辞退我,搞什麽搞啊?”

 

点评: 显然刘小姐是一个让受让方反复考虑是否雇用的对象. 问题在于A公司与受让方没有很好地策划人员去留名单, 导致决策的反复并最终激怒了员工。 企业不可以朝令夕改，对待人的问题上更不能随随便便，人是有思想的，是企业的核心资产。为避免可能的混乱并利于交易双方顺利交接, 交易双方如果暂时没有确定哪些人留用或被买家决定雇佣的, 可考虑并约定给予短期的合同(如1-2个月)。 对留用的员工，安排新的工作要说明清楚,  未完成的承诺要履行, 以便他们在新的岗位上顺利交接。 对被受让方雇佣的员工，在需要时帮助他们与受让方签订新的合同, 给予必要的支持和帮助。 所谓扶上马再送一程，平稳、快速地将全部员工安置好，以最大可能地减少对业务的影响。

• 天啊！我差点忘了！

“天啊！我差点忘了！还有1个休产假，2个哺乳期的员工！”A公司在辞退名单即将发放前，A公司某领导在被提醒后沮丧地摊倒在椅子上。

 

点评：看来A公司并没有很好的员工安置计划书，确定所有需要澄清的事项。好在有人提醒领导，才避免了将会发生的劳动争议。不能以系统的观点和方法处理问题，不出问题才是偶然的；员工安置是一个复杂的工程，需要借助项目管理的方法来处理。除业务本身的需要，必须考虑终止或解除合同的限制，向员工咨询调查，避免发生有关女职工在“三期”内，及员工医疗期内的劳动争议。法律规定在女职工孕期、产期和哺乳期内不能解除劳动合同；员工医疗期内不可解除劳动合同。除劳动法第二十五条规定的情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动合同期限届满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。[1]

 

 

• 开玩笑！我就是不签字！

              “A公司给我的这封信, 我就是不能签字, 其他要办手续的兄弟们, 你们说对不对啊?” 一个员工在办理离职现场, 看完A公司给辞退员工的信时, 对其他员工喊到。 所谓一呼天下应, 现场音量的分贝骤然升高。在 这种特定的时间和场合, 谁不关心自己的利益? “谁在叫，再叫你出来！”--- 一个生硬的男中音从A公司办理离职的9个部门负责人中传来。“出来就出来，怎地？”

 

点评: A公司给员工的信上说道，依法计算的个人经济补偿金将于2日内存入员工个人账户，并没有说明计算方法才引起了员工的质疑。在现场出现混乱时，A公司办理离职手续人员生硬的语气又提升了矛盾的温度。最后还是在和蔼、耐心的说明，并补充书面的计算方法后，员工们才签收了信函。如果处理不好，被安置员工如果真的不配合受让方，最终必将影响到此笔资产交易。

 

 

• Are you crazy?

A公司总经理询问为员工办理离职手续的张先生：“明天你打算怎样同时为100多人办离职手续？”张先生回答：“当然按程序办，平时员工离职时要自己得到所有9个部门的签字就可以完成手续。” $#@$#$%^…总经理满脸问号地说: “Are you crazy? 你知道100多人各自跑9个部门签离职手续, 想把公司办成溜冰场吗? 再这样处理问题,你是否考虑自己先去办自己的离职手续啊?”

 

点评: 总经理后来要求所有办理离职手续的9个部门负责人提前确认各自要确认的事项 ( 如未还的借款, 深圳户口的员工手册等等 ) ,并于办理日一起到会议室与100多位员工集体办理手续。 因为要确认的事项都已经提前确认, 一天之内就处理完了100多员工离职手续。

 

• 离职后重新雇用员工的经济补偿金问题

有一个员工王小姐，于1999年9月15日第一次入司，后来由于她新办的身份证号码与原来的身份证号码不一样，怕以后保险无法取出来，跟公司协商后于2003年4月7日办理了离职手续，2003年4月8日办理了第二次入职手续，现公司要与她解除劳动合同。

 

点评：关于经济补偿金的计算问题, A公司从事实的角度来看待，以1999年9月15日入司来计算她的经济补偿金，并得到了律师的认可。

 

 

    员工安置是企业重组、资产交易过程中最重要的问题之一。国外多数的并购协议中有一条约束出售方和保障受让方权益的条款，通常会规定第一年被出售部分的经营业绩指标，如果没有达到，受让方会从购买价款中扣除相应的损失，这样就促使出让方努力配合受让方做好转让交接并积极协助受让方成功整合被并购的业务。在这个案例中，只有处理好人员安置才能维护交易双方的经济利益，国内企业应该学习和借鉴外企的做法，不断在实践中总结经验教训，找到系统的解决方案，人力资本的管理才会由资产交易的包袱转变成为资产交易的护航员。

 

(郑磊，崔伟民)