有组织的改进 变革的领导者的下一个政策是“有组织的改进”，也就是日本人所谓的改善（Kaizen）。 一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。以日本来说，大体上每年进步3%是大有可能的。 然而，不断的改善需要一个重大决定：在某个既定领域中，“绩效”如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。 举个例子：某一种复杂的产品，退货比例很高。当退货率从40%降到35%时，显而易见是相当大的改善。但是，在许多其他例子中，并不这么容易确定结果是否有所改善。一个产品的“品质”怎么确定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顾客才能界定的？服务方面的差异与绩效常常更难界定。 另一个例子：一家大型商业银行决定要改进分行的绩效，因此提供了更新、更先进的金融“产品”，如国库券及贷款规划咨询服务等等。银行花了许多的时间和金钱，来研究顾客可能会需要哪些金融产品，开发当银行在分行引进这些新产品的时候，顾客却很快流失了。到那时银行才发现，顾客对一个分行的表现，只不过要求平常办事时不需要排很长的队。顾客认为这些“新产品”在确不错，不过他们只是偶尔需要它。 银行的解决方法是：让柜台人员专门负责简单、重复、不需要太多的技巧和时间的例行作业，而将新的金融产品分派给另一组人员，安排在不同的办公桌，并加以明显的标示和金融商品二者的业绩都很快地增加。但是因为银行没有先做小规模“实验”——先在一两家分行里面测试这种做法，结果整个银行花费了两年的时间并损失了很多金钱。 任何领域的不断进步，最终都会转换到作业（operation）上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使和整个企业脱胎换骨。 发掘成功 变革领导者的下一个政策是：发掘成功。 商业机构里开始使用月报表不过去时这七八十年的事，现在月报表已经成为例行公事。几乎毫无例外的，在每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达成预期目标，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。每个月的会议（商业和非商业都一样）也是例行作业，只讨论报表中所列的问题，而不讨论其他。 我们当然不能忽视问题，严重的问题需要处理。但是作为变革的领导者，企业要专注在“机会”上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。 这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的“第一页”，列在“问题之页”之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收入、利润或产量上。花在讨论这个新世界新的第一页的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个“机会之页”，而第二天才讨论问题。 成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。 做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和再现最好的人分派到最好的机会上。 这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘并建立自己本身的成功上。 最好的例子可能是日本的索尼公司（Sony）。索尼在世界上几个主要产业上都独占鳌头，就是通过系统、接二连三地发掘或大或小的成功机会来实现的。 索尼所有的家电产品，源自于一个并非由索尼自已发明的产品：录音机。根据录音的经验，索尼成功地设计了下一个产品，又依据这个成品成功的经验，再设计下一个产品……所跨出的每一步都不太大，也并不每一步都很成功。但是经由发掘过去的成功，亏损也不会太大。但是所累积的成功，却使得索尼成为世界上最大、最持续成功的企业之一。 另一个例子是美国通用电气公司（General Electric）的医药器材部门。在一个极度竞争的领域内，它成为最大、而且最成功的制造商，同时也是变革的领导者。它也是经由发掘成功，然后依据过去成功产品的经验，再开发下一个新产品，常常只需要很少的变革，却替医生或医院提供了很大的改进。 正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一程度，这些小小的脚步，就会带来和个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。 II．创造变革 最后，要把一个企业转变成变革领导者，就需要有系统的创新政策，也就是一个可以带来变革的政策。 创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的——有系统地放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。 但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。虽然，变革的领导者需要创新，但是最主要的原因是：不断的创新，使得一个企业产生时时准备变革的心态，这种心态使整个企业随时随地把变革看做机会。 机会的窗口 有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到12个月定期检视，我称这些变革为“机会的窗口”：  出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。  不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。  流程的需要。  产业和市场结构的改变。  人口结构的改变。  方法和看法的变革。  新知识。 只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：“这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的、不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？”创新永远存在着风险。但是，创新如果根据企业过去的经验——它本身的产业、市场、资讯、社会和人口结构等，就远比不发掘新机会的风险要小得多了。 创新并不是最光火石刹那之间的灵感，它是辛苦的工作。而这些努力需要企业上上下下，每个部门，每个管理层都全力以赴。 不该做的事 领导变革的人要避免三个容易重蹈覆辙的陷阱。 一、 第一个陷阱：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。 在这种情形下，它很可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定“绩效”，全球竞争以及政治和经济的现实。但是“不一致”的机会往往看来非常吸引人——正因为不一致，所以看来很“新”。一般这总会导致失败，即使侥幸没有失败，也常常会浪费许多的努力、时间和金钱。 二、 第二个陷阱：把“新奇”和“创新”混为一谈。它们的分际在于创新带来价值， 而新奇的东西，不过是好玩。然而，管理阶层一而再、再而三地决定要创新的原因，往往不过是因为他们对天天做同样的事情、同样的产品，感到厌烦而已。对一个创新的考验（也是对品质的考验），并不是“我们喜不喜欢它”而是“顾客喜不喜欢它，愿不愿意花钱去买它”。 三、第三个陷阱：弄不清楚动作和行动。通常一个产品、服务或流程，如果不再产生绩效，就需要被放弃或作大幅的变革，管理阶层会作“改组”。没错，改组当然是需要的。但是往往发生在已经决定了“做什么”和“怎么做”之后。如果纯粹为了改组而改组，不过是虚的“动作”而已，并不能代替“行动”。 这三个陷阱如此诱人，所以领导变革的人很容易掉进去，或者同时掉进三个陷阱，并且一再重蹈覆辙。只有一个方法可以避免，或在陷阱里能使你脱身，就是订出变革的指南，也就是“测试”。 （待续）