区域市场领先者的困惑与出路
――甘肃银河集团新疆市场提升策略
崔明 张义
甘肃银河食品（集团）有限公司是国内最早生产、销售豆制品的企业之一。新疆市场是银河集团最重要的区域市场，银河品牌是新疆豆制品市场的领先品牌，但近年来销售徘徊不前。作为银河集团的咨询顾问，经过充分实地市场调研，我们形成了银河集团新疆市场的一整套运作思路与方法。下面我们以银河集团作为新疆市场领先者遇到的困惑作为切入点，来探讨企业在成熟区域市场如何全面提升的问题，与业界共享。
市场状况
银河集团生产的粉丝、淀粉等豆制品，属传统日用副食品，市场需求稳定，目前全国每年粉丝、淀粉的市场总需求量达到10亿元以上，且有上升趋势。目前全国粉丝行业尚未出现占绝对领先地位的企业，山东龙大已经把主业转出粉丝行业，龙口地区是全国粉丝加工基地，但众多小加工厂力量分散，难以形成整体竞争力，全国各地有一些小粉丝厂生产或贴牌生产，但均为低档廉价产品。
在过去的十年里，银河粉丝销遍中国大江南北，赢得了多项荣誉和称号，取得过骄人成绩。银河集团的荣誉有：通过“中国绿色食品”认证、“ISO9001质量体系”认证、“2000国际质量体系”认证，获得“农业产业化国家重点龙头企业”、“甘肃省免检产品”、“甘肃省名牌产品”的称号。其原料产自于全国八大无污染区――祁连山区。
新疆全区总面积166万平方公里，全区人口1876万人，是中国的粉丝消费大省，新疆市场的粉丝消费容量大约为3000－4000 万元/年。新疆是维吾尔等少数民族的聚居地，产品需要考虑地域性和民族、宗教等因素。
新疆市场是银河集团最早开发的区域市场之一，也是目前银河集团销售量最大的区域市场，年销售收入1000多万元。银河产品在新疆市场有良好的销售基础，市场份额达到30%，产品知名度和美誉度极高，是新疆豆制品类产品的绝对市场领先者。
近两年来，新疆本地的木垒粉丝、甘肃的飞天粉丝和各种品牌的龙口粉丝在新疆市场表现活跃，银河集团在新疆市场的销量徘徊不前，市场领先地位受到严峻挑战。新疆市场对银河集团来说具有重要的战略意义，失掉新疆市场，银河集团将会处于十分困难的境地。
内忧外患的困境
内忧
1、运作方法陈旧
区域分公司采用传统的代理商经销方式，对基层中间商基本处于失控状态，代理商代而不理，坐收利润，银河品牌长期以来处于依靠惯性自然销售的状态。区域分公司的终端营销工作浮于表面，大部分市场终端管理空白，对终端无掌控力。营销人员工作只做到代理商，对代理商的下游客户、销售终端缺乏开发和拜访跟进，分公司无法掌握产品的流向和终端销售状况。
2、区域产品断档
在新疆市场，银河集团的产品结构不合理，以中档产品为主，低档、高档产品缺乏。高端市场银河品牌尚未涉足，中端市场受中小企业挑战，部分消费者转而消费低档粉丝，低端市场基本被中小品牌占领。新产品开发迟迟难以落实，企业长期沿用“打江山”的产品来“守江山”，多年来销售传统的纯豌豆和绿豆粉丝和淀粉，成本居高不下，老产品价格透明，经销利差过小，经销商积极性降低。销量增加一直停留在靠旺销产品单打独斗支撑整个区域市场的层面。另外，在旺销季节，原料紧缺，银河集团把新疆的原料运到甘肃，加工出厂再运到新疆销售，原料物流费用大大增加了银河产品的成本，削弱了银河产品的竞争能力。
3、市场人力不足
银河品牌在新疆全区皆有销售，在新疆形成四个区域市场：乌市、北疆、南疆、东疆。新疆地域辽阔，银河集团在新疆一共部署9个市场人员，其中乌市三人，其它三个区域市场各2人。这种人力部署是原来全盘利用经销商，粗放运作市场的产物。随着市场竞争的激烈化，市场运作越来越要求企业掌控终端，精耕细作，在这一背景下，银河集团新疆分公司的人力缺乏问题凸现出来。
外患
近几年，竞品不断向银河品牌发起挑战，银河品牌受到严重冲击，市场基础受损。竞争品牌包括飞天、木垒、龙口、吆么、白须龙等，这些品牌主打低价产品，促销活动频繁，新疆的低端粉丝市场基本被他们占领。银河品牌受产品结构制约，阻击不力，市场份额逐渐下滑。
防守反击的策略
“无内忧外患者，国恒亡”，做企业也是一样道理。对于区域市场领先者而言，忧患意识决不能丢失。面对区域市场挑战者的冲击，市场领先品牌应该如何全面提升呢？我们提出了银河集团新疆市场防守反击的五项策略。
开发产品，完善结构
产品开发是成熟市场领先者有力阻击挑战者的一柄利剑，产品开发可以向上、向下、向外延伸。
开发高端产品可以形成绝对市场区隔，因为挑战者基本没有研发能力或没有利润空间开发高端产品，特别是新疆区域市场的粉丝行业表现尤为明显，领先品牌可以在高端市场攫取高额利润。银河集团在新疆市场推出高档蕨根粉丝、粉皮等就令其它竞争对手无法觊觎。
向低端市场延伸是区域领先者市场扩展的必要措施。消费品行业的挑战者主要是本地中小型企业，领先者只有开发低端产品，采用进攻型防守战术，才能保持、扩大市场份额。为了夺回被木垒、龙口、吆么、白须龙等中小品牌侵占的市场份额，银河集团可在新疆当地设厂，利用当地原料，加工生产低档粉丝、粉皮，本地销售，会大大降低生产成本，赢得相对竞争优势。
领先者在成熟市场必须实施全品项销售，切忌把已经旺销的产品通过降价、促销，来支撑区域市场份额。银河集团在新疆推出马铃薯、红薯、玉米、蕨根粉丝粉皮，粉丝汤料，速食袋装粉丝，手工拉面等，实施全品项销售，会改变原来单打一的被动局面。
拓展区域，扩展市场
区域拓展是领先者市场提升的重要途径。一方面，开发新的空白区域市场，银河集团在北疆、南疆、东疆均有未开发的空白市场待开发。另一方面在稳定现有区域中心市场的基础上，向周边地、县渗透，达到在一个区域市场内中心城市和周边地区销售比例为1：1的合理状态。银河集团可向乌市、喀什等中心城市周边的地县市场辐射，渠道重心下移，开发县级经销商，扩大销售。
精耕渠道，夯实管理
精耕渠道首先要求改变渠道运作观念，实施“1+1”管理模式。一个“1”是指充分利用分销商的网络和配送功能。另一个“1”是指充分发挥公司营销人员的助销和渠道管理职能。改变银河集团以往单纯依靠代理商，代理商代而不理的局面。通过发挥市场营销人员助销和终端管理的工作，疏通代理商和经销商的终端网络，增加销售，从而有效发挥分销商的网络和配送功能，达到全面管理区域市场的目的。
终端是区域市场制胜之本。粉丝、淀粉类产品的终端管理要求营销人员帮助经销商开发大卖场、社区连锁超市、社区副食品商店、农贸市场和菜市场，同终端保持密切关系，利用售点广告，做好产品的售点生动化建设，实施有效终端拦截，并定期对终端进行理货、拜访。
成熟市场必须对经销商实施有效管理。管理内容如下：帮助分销商扩大下游客户数量，增扩网点，并做好终端理货以及网点管理工作；建立完善的客户档案，对经销商数量、规模、动态销量以及经销商下游客户、终端网点的综合销售资料记录在案，并动态更新，把分销商和终端网点的业务动向牢牢掌控在手中；培训经销商队伍，提高经销商队伍的营销水平和销售技能，做到与企业观念同步，步调一致；调整各级分销商的利差，调动经销商的积极性，并对区域市场价格、产品流向等实施控制。
更新观念，塑造团队
根据以上市场运作模式的转变，区域市场营销人员在网络开发和渠道管理中必须转变销售观念和工作方法，按照“1＋1”模式的要求做好协销工作，帮助经销商开拓终端网络，定期对终端拜访、理货，处理好客情关系。
市场运作模式的转变首先要求银河集团增加业务人员，按照一年一人完成100万销售的经验数据计算，新疆市场要完成新的销售目标至少需要20人。
新的市场运作模式要求提高营销人员技能，这就必须做好团队建设工作。团队建设一方面通过营销专家集中式培训，提高营销人员综合素质；另一方面，可以通过区域主管现场带队，手把手培养。同时，区域主管必须做好团队的各项管理工作，如目标管理、表单管理、跟进管理、薪资管理、会议管理等。通过培训和日常管理，区域分公司就能塑造出一支观念新、业务精、执行力强的销售团队。
提升品牌，强化忠诚
品牌是区域领先者最重要的资产，是区域竞争的无形利剑。区域领先者在与挑战者的搏斗中，唯一不能被其模仿的是品牌。挑战者开展品牌宣传，领先者进行品牌提升。区域领先者必须把品牌上升到文化的高度，形成品牌区隔，不断强化顾客忠诚。
粉丝作为传统日用副食品，很少有人关注粉丝文化，面对中国粉丝行业缺乏知名品牌的局面，银河集团应积极推动品牌文化营销，用银河品牌引领西部乃至全国粉丝消费文化，在新疆市场全面实施“粉丝文化”工程。银河集团可以通过电视片、报纸软文、包装袋卡片等形式，全面宣传什么是真正的好粉丝、如何鉴别劣质粉丝、粉丝的食用方法以及粉丝与健康等粉丝文化。通过文化的力量，提升品牌形象，不断增强顾客忠诚。