| 【摘要】 在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业，就是所谓的“隐形冠军”企业价格是最有效的利润驱动要素，改进定价是中国企业的一个巨大机遇“隐形冠军”公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”。 |
10月19日，世界知名中小企业管理大师赫尔曼·西蒙来到广州，在由《新快报》协办的“中小企业高峰论坛之大师论坛”上，指导中国的中小企业如何“闷声发大财”，并指出拓展全球市场是中国“隐形冠军”们的必经之路。
应争做“隐形冠军”
赫尔曼表示，德国的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。
德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。这就是所谓“隐形冠军”的企业。
比如Hauni，拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。又如Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。
在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。
赫尔曼表示，经过研究，“隐形冠军”应该具有八大特质，这也是中国中小企业的发展方向。
改进定价提高利润
西蒙认为，价格是最有效的利润驱动要素，改进定价是中国企业的一个巨大机遇。由于竞争日益激烈，中国中小企业经常面临获取利润还是提升市场份额的冲突。
而价格是最有效的利润驱动要素，起码有好几种提价不会简单直接地带来终端消费价格的提高。一是减少折扣；二是只有符合一定条件才能打折；三是推迟削价；四是根据市场情况更早提价；五是转向高价产品；六是更短的收款期限。
据称，改善定价过程可以极大提高利润，一般来说销售收入可以提高两个百分点。这来源于三个效应———投资优势、时间优势和利润优势。为了能够正确定价，必须充分理解和量化价格对销售收入的作用，比如说消费者的反应(价格弹性)。另外，以顾客价值为导向是进行有效定价的基础，即使在困难时期，价值也是可以获取的，需要以勇气从市场上获取。
“隐形冠军”八大特质 燃烧的雄心
“隐形冠军”公司一般都有非常野心勃勃的目标。比如凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：“隐形冠军”奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
高度专注
“隐形冠军”公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。
抓紧客户
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。
“隐形冠军”通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
成为卓越者的伙伴
“隐形冠军”公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel。如果想成为全球市场的领导者，那么客户也必须是全球顶级的。
创新！创新！创新！
西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。
有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明———在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。
跻身顶级竞技场
“隐形冠军”公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使它们成为世界领袖。
“隐形冠军”在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
保护你的独一无二
为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。
另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。
强大的企业文化
“隐形冠军”公司的员工相对于同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，而“隐形冠军”公司的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。
焦点问答
市场不会萎缩
听众：“隐形冠军”定位非常狭窄，那么市场一旦变化或者萎缩应该怎么应对？
西蒙：“隐形冠军”不能把自己定位为一个中国的公司，必须定位于全球公司。从德国的情况来看，那些全球化战略实施得比较早的公司，收入曲线更好，也取得更大的成功。
一般而言，隐形经营不可能在全球市场同时萎缩，局部萎缩了是正常现象，所谓“东方不亮西方亮”，这正是全球化的好处。1957年，全球规模最大的摩托车公司在德国，当时行内认为摩托车市场萎缩了，不要再做摩托车了。但日本的本田、雅玛哈等企业趁机切入进来，并取得了半个世纪的成功。
不要模仿大公司
听众：既然隐形经营有些不利之处，那么如何最大限度减少其负面或不利影响？
西蒙：我不认为隐形经营战略有什么致命的缺陷，如果你的市场在一个很小范围之内，双方就开展直接的沟通好了，这是比较直接的。相反，如果你的企业是大众化的市场定位，就要走快速消费品的路线，但是必须专注一个领域。我要提醒一下，中国的不少中小企业有一个比较危险的趋势，大家都在模仿大公司的品牌战略，这是很危险的。
“隐形冠军”有利有弊
听众：隐形经营是自然形成的还是故意形成的？哪类企业适宜隐形经营？哪类企业适宜显形经营？”
西蒙：无论是“隐形冠军”还是“显形冠军”，这都是顺势而为。如果你的市场定位比较窄，就直接与你的客户开展集中的沟通。有的企业是有意做隐形经营，企业的高层在公众场合会比较低调，但这也有不利之处，如果你的企业要上市，公众就会因为对你不了解而影响融资，招聘时也不利于吸引人才。当然，如果你的客户是大众消费者，你就要建立最为广泛的知名度。