身恭力亲做教练

人物：陈朝益

人物背景：前英特尔中国区营销总经理及首席代表，参与了国内早期计算机行业的建设；后转战研华科技北美区总经理；后转任美商上市企业普思(Pulse)全球营销副总裁。现为美国 D Square Transformation Consulting Inc.总裁及国际认证“组织及人才发展”教练；具美国赫德逊(HUDSON INSTITUTE)学院及美国教练协会(ICF)国际教练认证；专注于高层主管教练，团队发展及绩效教练，多元文化及企业接班人教练。

行业背景：教练是一种崭新的能力发展模式，教练对个人或是企业都非常有价值，但很多人仅仅限于“一对一”教练。而致力于帮助一群人成为好教练，或是培育更多好的“教练型”领导人，或者我们可以称之为“教练的教练”。

对话人物：

做个建管道的人

——访《新领导力：由教训型到教练型的经理人》作者陈朝益

人力资源管理：在很多人致力于做企业或职业教练的时候，您却做起了“教练的教练”，您是基于什么而选择了这样的发展道路？

陈朝益：现在属于我的人生的“下半场”。就好像一条曲线，在“上半场”，刚毕业热情澎湃但是往往得到的会比预期值低，所以这条曲线会先走一小段下坡路，然后经过一段历练找到对的工作使你充满热情去努力，这条曲线就会一直往上冲，经过了十几年，冲到一定阶段时，就会对当前这个工作有点疲倦了，累了，就会考虑选择“换跑道”。有的公司会给你调整工作的内容，深造充电后继续在原来的位置上；有的人觉得不想干了，在经济上可以独立了，可以不依靠这个工作过日子，想要换个跑道。那么下一步我就想想我该怎么转换，这就是人生下半场的转换。我会去想我到底想做什么。这个想法的基础基于你是谁，你想做什么。原来的我是工作，工作，工作，觉得工作是我的生命。这个时候，我就把我的价值取向倒过来，把家庭放在了第一位。

大概在2000年的时候，我基本从英特尔退下来，我就开始想，基于家庭我能做什么。到2006年，我真正退下来了，我就找到了基于这个大原则下我要做的工作。一开始我去做咨询和顾问，可是我的一些老前辈和客户都和我说，做顾问和咨询是很累很耗费劳力的一件事，你需要对客户经营内容的细节很熟悉，否则你给与他的建议是不实在的，因为你不够了解他。在咨询行业，更多的是年轻人跑到前线去搜集资讯和数据，给年老的所需要的报告之后，年老的才能下单，给样，给出客户所需要的建议。如果一个年老的人跑在前线，那是一件很累的事。前线的生活可以说是一种非人的生活，你必须和客户住在一起，否则你不能了解客户在做什么，潜在的问题，你看到的可能只是表面的，更多的是需要你自己亲力亲为的去了解。慢慢我发现这个工作并不是我想要的。

直到后来，我找到一条路，叫“教练”。教练这个角色是心智上的一个转换。我的一些朋友说，其实你是想做教练而并不是顾问。在美国，教练这个行业的环境比较成熟，我前期在那里吸收了很多教练的养分。我花了一年半时间，2万美金，经过口试，考试，获得到一个教练的认证。这个门槛类似考律师，会计师，有很多严格的行业的规矩。经历那么多到现在，我才找到了一条工作以外属于我真正需要并且喜欢的路。

人力资源管理：您是否在选择之前做了一个完整的自我评析，从而作出这个选择？

陈朝益：其实我觉得所谓的自我评析的过程就是一个尝试和选择的过程。首先我会请教我的朋友以及我个人的导师。我认为每个人都需要导师，我常常鼓励年轻人寻找他们的导师。我就问我的导师我有什么强项，他认为我有什么强项，是否需要把我原来的一些优势放下来。比如我的权利，我的名利，我的高姿态，还有我的渴望分享，给我一个舞台，我能滔滔不绝，畅所欲言。这些我都需要放下来，因为如果那样，愿意聆听的人会越来越少。可是有的东西可以带着走，例如我学习的方法以及我在英特尔工作的这段经历，这些都可以帮助别人认识我，而且别人很容易可以给你做一个定位。而在没有写书之前别人很难从我的表面了解我是谁。

就像我曾经提到的一个概念：生命体验的成长模型。生命体验的成长会有几个部分：shake-up（归零），hold on（延续），let go（放弃），take on（新学），move-up（前行）。人在人生中的每个转折点都会自我总结，到底哪些是还有价值的要延续的，哪些是没有价值的需要新学习的。在我的“人生下半场”，在我转型的时候，了解这些很重要，人生就是一个不断总结和不断自我修正的过程。

人力资源管理：进入这个崭新的领域之前，您在前期做了哪些准备？

陈朝益：首先是，我对人一直就很感兴趣，在大学时就喜欢心理学和行为科学还有市场营销，其实市场营销也和心理学息息相关，是消费者的心理学。后来我走到了管理和领导，管理属于（行为）科学，管理是流程，领导的是人，也需要靠心理学。我一直对这两个领域非常感兴趣，现在我有时间有精力了，我可以去钻研这个新的领域。而教练这个行业又是和人打交道，和心理学和行为科学都有共同点，我觉得我找到自己的兴趣了，我还要找到其中的“专业性”，于是我就进入了（美国的）教练培训学校。

 其次，我还阅读了大量的专业的书籍，大概接近100本。

 另外就是写《新领导力》这本书。因为我需要别人了解我，我是谁，我在干什么，我的价值所在。除了我之前的高管身份之外，我还需要让别人知道一个立体的陈朝益。通过这本书，别人才能认识我，了解我，一个除了英特尔高管身份以外的我。

人力资源管理：在这个转型过程中遇到过什么困难，怎么去克服的？

陈朝益：首先是心理调整上的困难。我花了整整2年的时间去调整心态。原来作为高管，面对员工，更多的是发号施令，是一种从上而下的姿态。而作为教练，我们不能讲太多，更多是聆听和发问去引导这些接受培训的高层，必须把心态放得更低一些。我们在培训过程中，更多的是以他们（高管）为中心，以他们为主，关注他们所关心的。我们要做的是去帮助他们成功，而非讲我的成绩，我的故事。这就要求心理上要有很大的转折，是从一种高姿态调整到一个相对平等或者“虚己”的姿态，这对于一个做了多年高管的人是有一定难度的。这就需要本身从自我心态上去调整。

第二就是作为教练身份本身的转变。一个人曾经作为主管或者高管，而现在面对的是一个学生或者一个学员，而他同时又是一个高管、中层或者主管。这时，你会有很多的经验想告诉他。你会忍不住想告诉他。可是作为“教练人”，你必须要忍住，不能告诉他。教练和顾问的差别在于：顾问是针对碰到的问题给出答案，就好比你肚子饿了给你鱼吃；教练是针对碰到的问题，告诉你解决的思维，就好比你肚子饿了我带你去钓鱼，教你怎么去钓鱼。这就是一个引导的角色，一个完全不一样的角色。它需要替接受培训的人找出那把“剑”，去解决他所面对的问题。改变这种思维的定势，这种身份上的转变，需要你不断去提醒自己。原来的方式已经不合适现在的角色了，我现在所服务的对象他认知很多东西，你不再需要给他上课，教他很多。他只是不知道面对一个问题，一个环境，他如何找寻到解决问题的这把“刀”。

这个沟通的过程就是一个互动的环节，是一个平起平坐的互动。这个调整身份的过程中就是一个自我认知的过程，告诉我自己我需要憋住气，做到“虚己”，也就是把自己降卑，把自我的部分拿掉，提醒自己是在帮助服务的对象，而非教导他。唤醒意识中的这个部分。

记者手记：

据《美国新闻与世界》公布的一项调查显示，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最高的一个领域。在国内，coach亦成为越来越多功成身退人士最好的选择。陈朝益的目标是做个建管道的人，去帮助一群人成为好教练，去培育更多好的“教练型”领导人。或许我们将他称之为“教练的教练”绝不仅仅是一个简单的褒奖。

“我们有镜子，但是看不到自己，除非有光，教练就是那道光！”coach可协助经理人，看清自己，提供更专业、更系统的培训，也就是提供那道“光”。

后记：陈朝益是同事采访的，我只是后期做一些编辑和手记部分。但我隔着文字，在远处也能深切体会到陈老的温和亲善与拳拳教导之心。特别是从高管退下来做教练，他说他会有很多的经验想告诉他的学员，会忍不住想告诉他，可是作为“教练人”，必须要忍住。在这个过程中做到“虚己”，是最令人感动和佩服的，也像我们在工作中，难免加入自己的想法和个性，可是任何时候都不能把自我的意愿强加给读者，只有读者喜欢才是根本。

    “虚己”“无我”，当一个人将自己的心态降到最低，更是一种“大隐”。希望写下的这些文字对看到这篇文章的读者有用。