一、制约企业成本管理的主要问题
长期以来，房地产开发企业往往实行的是一种以预算人员为主、以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的、报账算账式的成本管理模式。这种粗放的模式容易产生以下问题，如表1-1所示。
表1-1：制约企业成本管理的主要问题
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序号
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问题
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表现
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1
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成本管控工作的线条较粗，管理责任不明确
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缺乏明确的岗位职责设定、规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效激励和约束
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2
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管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态
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缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善
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3
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成本控制的底线不明确
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没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时处处存在超支风险
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4
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成本控制效果不佳，实际成本和费用偏高
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07年对所属20家子公司30多个项目进行的成本测算和盈利能力调查发现：与市场化程度较高的企业相比，建安单方造价高出近10-20%。
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随着企业主营业务整体上市，为了有效提高成本管理的整体水平，增强企业竞争力，应对市场化转型带来的挑战，迫切需要建立起一套切合实际、行之有效的成本管理控制体系。
二、建立以目标成本为核心的项目全过程成本管理体系
没有规矩不成方圆。要做好项目成本的有效管控，实现利润最大化目标，就必须推动企业成本管理向规范化、流程化和精细化的方向发展。首先需要针对包括《工程招标管理办法》、《工程预结算管理办法》、《工程合同管理办法》、《材料设备采购办法》、《成本控制指导意见》等在内的相关管理制度进行全面梳理，建立起以目标成本为核心的，以目标成本管理、责任成本考核、关键环节优化、全过程成本监控和成本管理后评价为主线的新型管理模式。
1、建立目标成本管理制度
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本是指导项目后续开发工作的重要依据，是对项目各阶段工作完成质量的评价参考，是项目业绩考核的重要组成。要建立目标成本管理制度，首先必须完善项目投资管理程序。对新开或部分新开工程，在实施之前要求必须以项目为核算单位，经测算审核，确定目标成本。目标成本以企业批准的项目可行性研究报告和成本测算报告作为确定依据。
2、推行责任成本体系建设
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。成本控制要做到目标明确、责任到位，责权利就必须一致。将成本控制目标与被考核单位（人）的利益挂钩，采用自上而下签定《考核责任书》的形式，可以有效地将成本控制责任分解、落实到位。通过明确各层级、各部门在开发流程各关键环节中的职权和应承担的责任，在企业总部—项目单位——各相关责任人之间形成有效的激励与约束关系。截至目前已签定超过15个《考核责任书。通过实行目标成本责任制，为成本的有效控制提供了有力保障。
3、实现过程中的动态成本监控与管理
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。只有“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，才能控制成本、辅助决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本的成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。
在项目建设过程中，通过建立开发项目动态成本台帐和工程合同台帐，形成动态成本信息的传递及沟通平台，确保已发生成本得到及时、准确反映，所有设计变更和工程洽商获得及时处理。
4、抓住关键环节进行成本优化及有效控制
（1）控制项目获取成本
对地块获取成本进行准确分析，严格控制交地风险及付款风险。
（2）重视规划设计工作，加强方案优化力度
针对新开工项目应加大对前期方案的研究力度，在规划设计阶段引入成本控制和成本优化机制。根据项目定位和目标成本准确把握规划设计方案。推行设计招标，择优选择设计单位。开展限额设计，有效控制造价。强化对设计合同的管理，以经济手段引导设计人员主动关注工程成本。通过优化设计等手段，切实解决含钢量偏高、产品定位与造价和售价不相匹配的问题。
（3）做好供方管理，通过竞争性招标和集中采购控制采购成本
（4）做好工程结算，有效控制现场洽商变更
（5）严控工程交用\运营维护费用，降低营销及管理费用
（6）做好财务费用及税务支出筹划
通过控制项目开发进度缩短开发周期，通过加快销售回款降低资金占用时间和占用量，实现对财务费用的控制。
在项目前期就作好税务筹划，合理分摊公共成本，作好项目成本的归集。
5、对项目成本管理进行后评价
项目建成后，对项目开发全过程进行系统回顾，对投资效果和成本管控业绩进行评估，通过将实际成本数据与目标成本进行对比，找出差异、分析原因，总结经验教训，为今后的成本管理工作提供借鉴。应注意以下几个方面：
(1) 比较项目结算成本与目标成本的差异
对投资估算、成本预测的准确性、合理性进行评价。
(2) 对比项目结算成本与《考核责任书》成本的差异
对成本控制工作的有效性进行评价。
(3) 分析各关键节点的项目动态成本变动情况
对成本管理控制措施的科学性、合理性进行评价。
(4) 分析成本变动影响因素
对由于工程范围变化、标准变化、环境变化等对成本控制造成的影响进行分析。
(5) 对典型工程的结算资料进行造价分析
对典型工程进行造价分析，对样本数据进行归档整理，提炼出关键的成本指标，并充实到企业成本数据库。通过“成本数据库”，项目的知识被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。