作者文章归档：程晓华
于是确认机票，还是从Guadalajara飞Tijuana，然后从Tijuana 直飞上海！幸运的是这次回国在Tijuana还碰到两个在墨西哥做生意的中国人，一个居然还是来自我老家山东青岛的，另外一个是北京的。他乡遇故人，着实令人高兴，正好需要等大约7个小时的飞机，我们整整喝了一天的啤酒。Corona，墨西哥啤酒第一品牌，喝起来很爽的！
第二天早晨到了上海，因为是中午的飞机，时间还早，下了飞机就直奔候机室里面的味千拉面馆，记得上次从墨西哥回来的时候，在那里吃过一种牛肉拉面，很过瘾的。点了一碗，连汤都喝光了，还是不饱，又要了一碗，还是连汤都喝了，总算是饱了。找了个咖啡…
接下来的时间几乎全是帮助北美区的客户供应链总监Don搞那个叫CPFR的东东了。
Don是个典型的美国女人，很能说，但啥也不会做。
CPFR本身是个概念性的东西，你说它是个流程也可以。它强调的C-collaborative， “合作”，“协作”，讲究的是跟客户、供应商之间的三方集成，包括信息的、流程的乃至组织结构的，重点讲的是“一个数”，所谓 one number flow, 你的客户、你自己、你的供应商，甚至是你客户的客户，你的供应商的供应商，大家都用一个共同决定的预测数据，来跑MRP，安排生产与采购，以…
接下来就是“手机通讯”跟“光纤”两个事业部的“整合”，以及后来发生的数次人事大地震，都充分地证明了我的预感，竟然是那么的准确！当时还跟几个同事、朋友们沾沾自喜地说，你看，我擅长预测产品的生命周期，我竟然也能预测Selex的政治周期！
整个 2006年，是一个风雨激荡、风云变幻的一年，既动人心魄，又无聊无奈 …
年初, Adan被正式任命为负责通讯跟光纤事业部整合项目负责人，他的正式职位是VP for Operations – 运营副总裁。他花了大约半年的…
我的任命刚刚宣布，Adan的兄弟Tod，也是NKYA澳门人，就急不可耐地来接替我工厂物料总监的职位了。我十几年前在MBI的时候就认识Tod, 那个时候，他是NKYA亚洲的什么计划经理，玩光杆儿的，尽管有着经理的title （头衔），但他是不管人的。那哥们儿人还不错，应该属于比较聪明的那种，做事也比较认真，我只是担心他是否有能力管好这个将近200人的、分布在三栋楼里的队伍（这只是办公室里面的间接员工，还不包括仓储那面的600多工人弟兄）？因为至少我知道 Tod在NKYA是个光杆儿，但愿他在FKS公司（我们的竞争对手）这几年管过人、积累了些people management方面的经验…
他走后，全球物料以及资源管理这块儿，就换了个美国人，也是NKYA出来的，叫Bush，后来我做全球物料总监的时候，Bush就是我老板。只不过刚开始，全球物料这块儿他又找了个巴西人管，是个高级总监，按Selex的级别，比VP低一级，听说这个人也在NKYA干过的，见过几次，好像是搞物流(Logistics)出身的，对物料-Materials 管理不是太明白。大约过了半年时间，这个职位又换成了我，那个时候就已经是2006年年初了，也就是在我做手机工厂的供应链管理总监两年之后的事情了。
我为什么会从一个Local（土生土长）的中国人，也做到了Global（全球）管理职位呢？
2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但后来的事实告诉我们，这在Selex绝对是个前兆 – 这次人事地震跟后来的比较起来，那简直就是小巫见大巫了。
我们那个时候有两个老板，一个是本地的总经理，另外一个是负责全球物料管理的VP(vice president，副总裁)，这里说的是那个VP。
说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。VP是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKYA，是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是做为供应…
玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。
按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。
这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 产品型号多的跟蚂蚁似的，但根据我们的分析，这里并非没有机会：
第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在…
2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人也并没有再搞过什么lean（精益生产）项目，尽管那帮搞lean的家伙一直对我耿耿于怀但我还是不去做什么狗屁lean项目，我告诉我老板，lean，如同佛一样，一直在我心中，而不是像很多人一样，只是在嘴上或者PPT上。
回顾2005年，玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。
SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手…
4点25分，我们准时到了预定的会议室。进去一看，乱糟糟的，大多数人忙着在挂一堆堆的废纸，准备做presentation。
直到快4点50分了，那个搞lean的头儿说开始吧开始吧，然后大家就分头汇报自己的成绩，似乎都取得了很大的成效，因为至少他们都挂了很多张废纸那里，而我们只有可怜兮兮的一张！
这个组，谁是组长？那个global 的lean头目问道。我是，我说。
你们今天都干了些啥？那个lean的头目问道。
我说我们主要是针对目前的现状做了分析，找出了相关的原因，解决方案正在讨论当中。
那你今天的成果呢？他问。
我说就这些啊，我刚才说的那些。
我要看的是成果，而不是你…
那是大概在11月份的时候，peak season还没有完全结束，全球的人就开始疯狂地推广lean，要求总监级的必须亲自带队，至少完成一个lean项目。于是老板召集管理层的人开会，专门研究怎么搞，同时把谁该做什么项目给定义下来。说实话，我对Selex的lean很讨厌，严格上来讲是讨厌这种lean way（搞精益生产的方式），听他们讲是请了个日本的什么lean 专家，每天得付给他两万多美金。每个人的项目要搞两周，第一周是准备，第二个周则是一边做，一边等待那个小日本鬼子的指导。大家的抵触情绪都很大，因为毕竟peak season还没有结束，每天还是五六十条的SMT（表面贴装技术）生产线…