作者文章归档：程晓华
一个月后，我正式到佛山上任。
先到HR报道，听那个HR经理罗里罗嗦地打完电话，办完入职手续，我就直接被我的小秘书带到办公室去了。
正从包里往外掏东西，屁股还没坐到椅子上呢，这个时候，BC急匆匆地、很兴奋地跑了过来，Hey John，你好！你听说了吗？我们老板换成Sam了！
啊？我一下子没有反应过来，Sam 不是只负责sourcing 吗？我知道你汇报给他，然后他跟我同时汇报给Alex吗？
不对啦，不对啦，我的朋友，BC拉着长腔说，估计是你还在路上呢，我们刚才开了个电话会，上面宣布了，Alex从SCM退出了，去做BD去了，上面说他在美国…
回来不几天，这面的HR给我电话了，很快谈好了关于transfer的一些事情，然后我就跟我老板Bush说了，我说我要去ODM那边。Bush问，你都谈好了吗？我知道他在套我，但我还是很坦白地说是，我已经谈好了。他接着问，那面给你升职？我说你知道的，internal transfer 按照HR 政策是不可以立即升职的。他说，你还知道HR政策啊？按照我们的HR政策，你要去别的部门，你应该先征得你现在老板的同意，然后再去申请这个职位啊？！
我说老板，话是这么说，但实际上又有几个这么做的呢？这Selex HR的政策向来是 冠冕堂皇的，连他们HR自己的人都不 foll…
这时候有个原先的老板，也是Selex出去的，突然打电话说约我聊聊，顺便给我介绍个朋友认识，我就去了。见了面才知道，这个人也是Selex的，做元器件那个事业部的SVP－高级副总裁，管运营的。他说他们在找一个负责全球物料管理的总监，问我感不感兴趣。我一听，免了，我说，我现在就是global啊，干得我郁闷！我可不想再去干什么狗屁global了！他说这个不一样，这个跟你们这个事业部不同，我们没有你们那么多的politics （政治－到了后来我才知道，他说的话全是TMD的屁话！他们的政治比我们那个事业部还厉害），我们现在正是业务蒸蒸日上的时候，你放心好了，你去了只管干事情就行了，而且中国区…
回到BKD的办公室，我赶紧打开邮件，找到GP的邮件，我一看，彻底傻眼了！或者说，我是被GP彻底耍了！
- 那个物料经理，还是物料经理，负责整个物料部；
- 物料计划主管、NPI物料主管、采购主管全部换成了新人，一看名字就知道，要么是新加坡人，要么是马来西亚人－中国人在外企尽管有起洋名的，如John、Peter之类的，但却很少有人明明姓吴，却非要叫Ngo的；
- &…
在BWR那里待了我大约3个月的时间，也没有什么太大的问题发生，客户从开始的强烈抱怨到最后基本上闭嘴，大约也就是两个月左右的时间。我继续在BWR待下去似乎意义不大了，这个时候，那个项目总监过来找我了。他说John， 你是否可以考虑长期留在我们这里做物料总监？ 我说为什么啊？她说你看你才来support了不到3个月，客户就不再那么投诉了，而且他们对你评价很高啊。我说那又有什么用呢？只要BB那个糊涂蛋还在这里做厂长，我就不可能留在这里做，我只是奉命过来 support的，况且我觉得还是做我的global舒服一些，最起码没人管啊！她说那…
关于开会，我向来的原则是，不参加unplanned meeting（无计划的会议），除非是有特殊情况，而且只能是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地decline （拒绝）！然而，BB就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的情况下，把你拽过去开会。记得有一天快好下班了，大约5点左右，BB突然打电话给我，说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下back flush到底应该谁做的问题。我说我们不是已经讨论过N次了吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照MRP的基本逻辑，你生产部按照我的W/O (work order…
于是我每天除了开2点的例行会议之外，开始召集由其他部门参加的会议，因为很大问题需要其他部门的参与。总体感觉是几乎没有一个会议是有效率的，印象特别深的一次是，我记得我只召集了运营总监、品质总监、还有我的两个计划员，总共是五六个人的会议，结果等到我去的时候，小小的会议室里面竟然坐了满满一屋子人，足足有10几个人！我以为我走错地方了，结果他们说对对对，就是来参加您召集的会议的。
我说我没有喊这么多人啊？
他们说，没关系啊，老板，能参加您召集的会议是我们的荣幸啊…
日子还是在无聊中一天天过去，直到8月底的某一天晚上，正在外面跟几个哥们儿喝酒呢，Bush打电话找我了，说WR这个客户投诉太多，问我能否到这里来support(支持、帮忙)几个月，顺便帮他们看看整个组织结构与流程是否需要调整？我说从什么时候开始啊？他说明天，我说OK啊，那明天我就不去香港开你的会了，我直接去BWR（WR这个客户是单独一栋楼，姑且就叫BWR吧）找那个厂长BB（台湾人，因为闽南语发音问题，他的名字简写就是BB了）了。Bush说OK，你明天去先跟他谈谈吧。
…
7月底，正跟朋友在北京喝酒呢，老板Bush突然给我打来电话，问我假期过的怎么样啊，我说很爽啊！他说你赶紧结束休假回公司吧，Wood不让我继续做VP-sourcing & materials了，而是让我接替Adan负责亚洲区的operations，你能否也考虑不做global了，跟着我做亚洲区的其实主要就是中国区的物料总监啊？我说那你就是要直接管那些鸟儿总经理们了啊？是啊，他说。我说好啊，这样很好，我们终于可以一起做一些事情了。
刚从北京回来，Bush就找我开会，探讨中国区的物料管理问题，我说该说的…
日子过的无聊但也舒坦，转眼到了2006年的7月份，Bush老板在香港召开了一个global sourcing & materials management meeting（全球资源与物料管理会议），要我们各自阐述我们的年度战略。对于全球物料管理这一块，我在会议上主要阐述了四个问题：
1. 关于需求管理，我提出了 “load less, chase more”的策略。
具体来讲就是少放MPS，多追料，目的就是从源头、系统化地减少库存，提高库存周转率。这么做的理由…