蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
因此，可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去。
以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间，主动出击，把服务的内容进行细化，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理，进一步把价值链进行延伸。
提升就医体验感，医生是主力军。
金杯银杯不如口碑，谁能赢得患者的口碑，谁就能立于不败之地。
然而，部分医生缺乏危机意识和品牌意识。
目前，医生多点执业和自由执业正在推进，医生个人品牌的价值将日益凸显。
谁的技术水平高、服务态度好，谁的口碑就好、上门求医的患者就多。医院要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来，对此，医院上下应迅速转变观念，面向社会，面向街道，面向社区，树立人本意识。
孙子说：知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医生办医机构经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：
一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;
二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况，重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白；
三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例；
四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力；
五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委、政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
首先，确定是办成综合医院还是专科医院。然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
一般来说，初创的医生办医机构规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，
避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，在基础环节、内部机制和患者互动三个方面大幅度改善患者体验，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。
当前经营得比较好的基层医院多半走的都是这条路子。
概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
在互联网背景下，服务价值的创造日益走向社会化和公众参与，医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响，互动的目的就是要黏住患者。
只有抓住了患者的兴趣点，才能引起关注、引发共鸣和参与，才能黏住患者。
只有黏住了患者，才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。
所以，互动和参与只是黏住患者的手段，目的是要传播理念，影响市场和患者。
因此，医生办医机构应该做到主动宣传自己，制造话题和开展多种形式的健康主题活动，并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享，医生办医机构管理者要十分重视医患之间相互沟通；
应该在医疗或咨询过程中，治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨；应该做到医患双方处于信任、透明的环境中，真正提高社会对基层医院的综合满意度。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，医院战略就是解决“为什么”，需要格局；医院战术就是解决“如何”，需要布局，把战略规划视做医院的灵魂似乎不为过。
做为医生办医机构，一定要打造创新升级版，提升市场敏感度，制定与医院相辅相成的战略规划，以期在市场竞争中得到永续长远的发展。
如果一个医院，连自身的灵魂都没有，又何谈吸引患者的目光呢？
一般情况下，医生办医机构的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。
比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展推广的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。
什么是医院的竞争力？
其实质上就是指医生办医机构配置和使用各种要素的能力，优于竞争对手且不易被模仿的，能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。
随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医疗投资热。一些医院从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系，注重信任和理解在双方沟通中的情感效应，以及人文关怀所体现的多元价值文化，无不表露这样一种信息，面对市场经济，只有在变革中求活，在竞争中突破才能真正拥有一方天地。