早在八十年代初期，人们就发现企业的控制机制是完全被文化所包容，1982年特雷斯.迪尔（Terence E Deal）和艾兰.肯尼迪（Allan Kennedy)就在他们合著的《企业文化》一书中指出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，此后的研究划分为两大流派，一派是以美国麻省理工学院的Edgar H·Schein为代表的定性研究方式，而另一派则是以密西根大学工商管理学院的Robert E·Quinn为代表的定量分析，从实践的结果来看，定量分析法更易为转型期的组织变革者们所接受，清晰的框架结构与角色定位，使后续企业的变革路径及测量变得可能。
我们知道，所有商业决策的最终表现都是非此即彼的二分法，但在组织运作中，人们却没办法贯彻这种黑白分明的二分思路，比如，您可能即希望组织发展，能获取更多资源，同时又期望能严密信息管理与正式沟通，让不可预测变得更可控制；您即希望强调人自身的价值，人本身的潜能自由发展，又希望强调规划与目标设定，让人才发展延着您设计的路径向前推进，在稳定与变革之中，人类系统内在的紧张与冲突无所不在，这就需要建立一个可将两种表现为矛盾的概念，同时纳入思考框架而不产生互斥，面对这一难题，定量法就很好的表现出它的优势，Quinn和他的同事经过多年研究，建立了这套竞争价值框架（CVF），它就是以这种兼容并蓄的思考模式为基础，利用这一框架，通过固定指标和统计方法，我们可以轻易的再现诸如组织文化与组织变革、领导角色、人力资源管理、信息处理和管理信息等组织情境的现状及期望，由于CVF接受了大量的实证检验，因而得到学者们的广泛认可和应用。
OCAI，即组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument）是Quinn基于CVF构建的OC（（Organizational Culture）量表，它通过两个维度将OC分成四大类型，如图1所示，第一个维度作为纵轴，上方是适应性和自由决策（flexibility and discretion），下方是稳定性和控制（stability and control）。第二个维度作为横轴，左方是关注内部和结合（internal focus andintegration），右方是关注外部和区别（external focus anddifferentiation）。两轴将图分成四个象限，每个象限代表一类文化。左上方是团队文化（clan），左下方是层级文化（hierarchy），右上方是创新文化（adhocracy），右下方是市场文化（market）。
图1 竞争价值框架图
通常一个组织的组织文化或多或少都兼具四种文化特征，只是组合的程度不一。在竞争价值框架上，我们不难发现，纵轴上方的灵活变通型文化包括创新文化与团队型文化两种模式，比较容易落实管理创新，这是由于它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允许，就可以实施经营创新。
下方的高控制文化包含市场文化与层级文化两种模式，侧重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一般都与它们的规模、行业、发展历史有关。
组织文化类型不同，组织氛围也不同，不同的组织氛围需要管理者以合适的角色与匹配：创新型文化的管理者是创新者、策划者；团队型文化的管理者是指导者、推动者；层级性文化的管理者是监控者和协调者；市场文化的管理者是领导者和生产者。
图2 管理者角色与文化匹配
这一价值模式框架通过OCAI量表运用于企业转型的组织变革，其管理层如何展开实施呢？回答问题之前，我们不妨先看以下一个例子。深圳一家动力能源设计及销售公司的管理人员多年来仅关注组织工作的一个维度——部门间的支持性，即使这一导向有可能限制战略性部门及支持类部门的业绩表现。
随着行业竞争逐渐加剧，公司的首席执行官Leo希望内部人才队伍匹配上业务发展，甚至为未来蓝海市场的开辟做好足够的知识储备，现有人才平台，在训练团队配合支持上其能力本已捉襟见肘，再有更多的人才引入，组织文化的不匹配很可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。面对此情况，首席执行官表态，是时候进行公司变革的整体推进了。
接下来的几周里，他协同手下的几位主要负责人在人才解密中心教练的帮助下展开调查，寻找解决之道，此次利用OCAI量表法，从六个方面：主导特征（dominant characteristics）、领导风格（organizational leadership）、员工管理（management of employees）、组织凝聚（organizational glue）、战略重点（strategic emphases）和成功准则（criteria success），共24个测量条目，对现有文化与未来变革文化进行定义，他们设计了一套更为精益的文化有效性验证模式，作为组织文化变革的指引。
图3 公司企业文化定位分析图
(注：从上图可见Leo的公司偏向于团队型文化，将来会强化创新文化与层级文化。通过有效控制引领创新。）
一个月时间里，公司在新的引导模式下，建立了两级人才结构，完成了第一轮人才甄别及培养模型，各部门都推荐出在管理创新过程中的经典案例，并从中发现符合企业变革的创新型人才。简而言之，管理层在变革文化引导下从协调组织者转变为导师，指导员工成长，与原有支持型组织文化更大的不同还在于，该模型要求职能部门在为内部运转提供支持之外，更强调还要为企业变革中出现的全新且复杂的差异化提供支持，组织文化中创新与层级的要素变得必不可少。
对此，东芳泽老师指出，这些变革使得职能部门的管理者需要调整角色定位，站在战略的高度，成为部门员工的导师，带领团队完成企业整体的能力发展计划，而不仅是完成其职能卓越计划。
具体而言，管理者在制定职能部门的新工作日程时，需要确定目标价值；其次，职能部门需要将部门提供的能力分为三大类：基本业务能力、竞争必需能力和差异化能力，方便管理；第三，职能部门负责人需要绘制为企业带来最大价值的部门计划，最后，建立独特的指标评价部门绩效。
在“内”、“外”配合下，企业转型借力组织文化变革决战沙场，自然增添几分胜算。
（作者：东芳泽，QQ交流群：318226937
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