成本结构所代表的是在运转整个商业模式的过程中所消耗的成本。市场同质化竞争的本质是成本结构的竞争，优化成本结构，不仅降低了经营消耗和有效积累资本，关键是有了更强的抗风险能力。摩托罗拉没落始于铱星计划，背后是高成本和小市场的对冲；日本的索尼、松下和夏普没落一半是战略失调，另一半是产能不足成本拼不过对手，在竞争中式微；在中国红透半边天的亚细亚，表面看是败于管理不当，实则是销售成本的失控。每一分在成本中节约的钱，都是不需要付出成本的纯利，所有企业都希望自己的成本和利润结构是倒金字塔，塔子底部要尽量尖而细，顶部要大而厚，用四两拨千斤的手法做企业，Facebook、谷歌和西南航空成功了，而三鹿、春都和爱多则一败涂地，不做好成本结构，企业难以基业长青。
　　成本领先带来的低价格能有效抓住价格敏感型客户，而低成本是相对成本而非绝对成本，不是追求最低价而是最高性价比，做到第二是会被淘汰，标准化和同质化的产品至少要做到区域第一才有生存空间。做到第一有六个方法：
    1、削减客户次要需求，简化产品类型，关键是抓住客户的核心需求和突出性价比，如7天连锁核心是提供良好的休息环境，一流的床铺加上一流的隔音环境，而提供较小的卫生间、窗户做小，吹风每层楼才有一个；
　　2、技术性创新，不仅仅是产品的创新，还包括商业模式和管理模式的创新，佳能用小型复印机打败了如日中天的施乐，网络零售的平均成本比实体零售低6%到8%，松下幸之助出神入化的经营和管理成就了松下的崛起；
　　3、供应链整合，让客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流加快转速度，用一体化带来的效率提高，沃尔玛和凯马特的美国第一零售之争，沃尔玛就赢在供应链技术革新，在美国超过70个高科技物流配送中心，能同时供应700多家店，单个配送中心作业量达120万箱，供应链优势让它价格平均水平低于凯马特，再发动价格战一锤定音；
　　4、规模经济效应，通过产能扩大， 在组织成本、采购成本、经验成本和库存等方面取得成本优势，降低单位产品的边际成本，最大的优势是成功的拉高进入门槛，如格兰仕产能达到100万台时，出厂价定在产能80万台成本价以下，产能达到400万台时，出厂价定在产能200万台成本价以下，产能达到1000万台时，出厂价定在产能500万台成本价以下，降价的另一个结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业集中度提高，格兰仕成为微波炉市场的领跑者；
　　5、自动化，随着我国人口红利的关闭，制造业的人力成本已经不占优，自动化是未来大势所趋，创造国内摩托车行业的第一条机器人生产线的重庆建设工业公司，通过90%的自动化率，生产效率提高了42.8%，合格率则从70%提高到了97%，而工作人员则减少了3000多人；
　　6、严格财务管理，钉死目标，卡住过程，评估结果，最后赏罚分明，台塑的采购分为三步，一线提需求在采购部汇总合并同类项，采购部决定是否购买并集中询价和谈条件，而采购权在经理手里，经理会对需求和价格进行考虑决定是否继续，即使经理通过了最后还得王永庆亲自审批才生效，这种流程让台塑采购价格实现2到3个百分比的降低，达到数十亿，降低部分拿出一定额度奖励分发给相关人员，整个财务系统实现了利益绑定和良性循环；多一分成本的把握，企业的路才会更有把握。
　　微利时代，赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色，任何大小流程的成本都要对其构成要素不断分解，达到像鱼骨骼那样具体、分明、详细，然后对每根鱼刺进行“瘦身”，力求做到最简，精打细算，才能算出大世界。