以下是我整理的一些日常工作中用到的思维，并力求使之科学： 

● 常规不一定就是最科学，我们要积极地寻求变革。但我们变革并不是为了打破常规，而是为了挖掘科学，如果不能做到更科学，还是不要打破常规为好。

我们应该认为我们目前做的都是错的，为什么还这样做呢？只是因为我们还没有找到更正确的。

 

● 我不一定赞成他的观点，但我应该理解他的观点，因为他的立场与我不一样。不要简单地认为他的观点与我不一样就是错的，从他的角度看，他也是正确的，这样才有助于我们判断一个人的能力。也就是说，他有可能不适宜做这种工作，但可能对另一种工作很对口，而不是不适宜做任何工作。

 

● 不诚实并不指的仅是歪曲事实，还包括夸大其辞、掩饰、口是心非等，心里有话不说出来，对着这人说这种话、对着那人说那种话，都是不诚实。但是，诚实不见得对我们都好，我们应该明白我们需要什么样的诚实。世界上没有不说谎的人，我们鉴定一个人不是因为他说谎这件事，而是他说谎的用意。

如果你找1000人，里面如果有一、两个很诚信的人就很不错了，所以企业中的诚信是找一、两个原本就诚信的人，然后让剩余的人不得不诚信。不要奢望所有的人都很诚信。

 

● 虽然我们力求完美，但如果我们认为完美能实现，那就错了。我们要的只是因为追求完美而带来的提高。（我们认为完美能实现，很有可能为自己设置两中障碍：一是我们一直达不到完美而灰心丧气；二是我们认为已经达到完美而失去提高的原动力。）

世界上没有十全十美的人，也没有完美无缺的方法。或许，我们更应该懂得的是如何取舍。

 

● 心计深并不是贬义词，企业管理是一项脑力劳动，很难想象一个头脑简单的人能做好企业管理。人们很容易将“心计深”与“坏”联系在一起，其实，两者说的完全是两码事，前者说的是智慧，后者说的是品质。

头脑与品质是一个管理人员必备的条件，因为管理工作就是比品质、拼头脑，如果既比不过、又拼不赢，那就只能是一塌糊涂了。当然，性格属于品质的范畴。

 

● “眼见为实、耳听为虚”不一定就是对的，还要看所见、所听的环境。

 

● 我们处理一个人，目的不是为了要处理他，要的是处理他所带来的效果，正如我们罚款并不是为了要钱。

 

● 我们的心是善良的，但我们的善意很有可能导致恶果，反而弄巧成拙，管理者应该把握住这一点。（长辈对于后辈的纵容你难道说他们的用心不好吗？但是很有可能他们对于后辈实实在在是不好。）

 

● 企业要先学会生存，然后才能谈发展。

危机管理并不是真的危机来了，很多情况下是管理者害怕在安乐的环境中大家会放松警惕而又无法保证他们时刻保持警惕状态采取的一种方法，让他们一直有危机感，总比危机真的来了要好。

 

● 简单不是肤浅，透彻也非复杂，我们做任何事都要力求简单而不是复杂，透彻而不是肤浅。想透彻正是为了做简单。

 

● 我们做的是日复一日的琐事，并不是轰轰烈烈的大事。

 

● 我认为让人感觉公正甚至比激励他们还有效。公正并不只在员工之间，更在员工与管理者之间，为什么员工不允许而我们允许呢？为什么员工喝着白开水，而我们却喝着茶，甚至还要别人倒呢？为什么员工在挥汗如雨，而我们吹着电扇还不满足还要弄一个空调来呢？……无时、无处我们不在显示我们比员工高出一等，我们能让员工接近我们么？能让他们心理平衡么？他们能认真地干好工作么？！

 

● 当我们被别人骂时，第一反应就是热血上头，马上要展开对骂。最好的还是先想想别人骂我们的原因，骂我们的用意，然后再决定是否对骂。如果发现对方是恶意的，那不妨对骂狠一点，但很多情况下却是他想帮助我，只是方式不当而已，这种情况我们当然会心平气消了。有人骂总比没人理睬要强得多。（有很多坏结果都是因为一句话不好听引起的，管理人员要学会克制。看到双方的面红耳赤，实在是担心他们的血管是不是要崩裂。）

 

● 希望并不等于喜欢，我们往往得到的是喜欢的，而不是希望的。例如我们希望大家要兢兢业业、诚诚恳恳、踏踏实实，但我们无意识中表露我们喜欢地是哗众取宠、言过其实、表面华丽，结果与我们打成一片的就是我们喜欢的人，要想得到希望的，那就得我们喜欢希望的。

 

● 忠诚是建立在满意基础之上的，如果我们让他不满意，却仍然希望他忠诚，这就不对了。但却有一些人错误地认为“他已经对我到了忠诚的地步，他以后一直就是我的主顾了”。他对我忠诚了，如果我第一次让他不满意，他或许会原谅我，但如果我第二次还让他不满意，我敢肯定地说，他的忠诚也就到此为止了。（伙堂来的新老板刚开始饭菜质量不错，我们经常到那吃，或许就以为我们与他谈得来，以后会一直在他那吃的。但他错了，与他谈得来跟吃他饭是不相关的两码事，我们也不会觉得不吃他饭感到难为情，因为他把饭弄成那个样也没难为情嘛。）

 

● 出问题之后我们最好还是先查查自己，因为我们只能解决自己的问题，他人的问题我们解决不了，最多只是发发牢骚。

 

● 如果需要大家共同探讨的，就不要到了开会时才让大家知道探讨的内容，临时想象只是考验大家紧急应变能力，但无法发掘大家思维的深度。（只给大家一点点时间，想让大家考虑得非常周到，那是不可能的。）

 

● 对于人才，如果仅限于口头上的认可，那就是犯了很大的错误，还不如不认可他。不认可他会这样认为：“领导还不知道我是人才。”而仅口头上认可，他的观点则要改变了：“原来这是一个不重视人才的环境。”

 

● 我们记住了会上领导对我们说的每一件事：例如具体的某些事；又如领导激励得我们热血沸腾，我们一定不能辜负领导的希望，而且以后就是努力按照领导的希望去做了。但同时，我们却忽略了一件事，我们没有领悟到领导在这次会议上采用的管理方法，于是，我们在向下一级沟通时，虽然是将要求的事原封不动地交代下去，却还是不自觉地变了样。

 

● 吹嘘也是一种了不得的能力，能吹的人也是人才。举个例子说，企业与政府打交道是不能避免的，双方的关系还必须很不错才行，而且政府一般要的是业绩（问题嘛留给企业自己解决，不到万不得已不要找我）。如果这时派一个生搬硬套的人过去会怎样呢？很有可能就是双方都不愉快。企业把内部变成一个诚实的环境是能办到的，但外部环境却不一定按你希望的来。不能改变环境，那就赶紧适应环境，也就是说，我们需要什么样的人去对付，就派什么样的人过去，这才是取胜之道。

 

● 好的企业常常会建立一种竞争的机制，当然这种竞争不是某个职位缺了人，然后来几个人竞争，而是鼓励下面的人竞争上级的职位，这样才能给下面人动力、上面的人压力。这时企业应该注意到一个问题，竞争的双方并不在一条起跑线上，这很有可能影响到竞争的结果。

企业创造竞争机制并不是为了换人，要的是这种机制对企业的推动作用，也就是说竞争氛围对人的促进作用。

下级竞争上级的职位了，上级看到下级是一种什么神态呢？绝大部分却是将下级看作了仇人一般。其实这种态度是很不智的。如果下级成功之后，他如果跟你一般见识，你日后还怎么与他相处呢？为什么不给自己留一条后路呢？当然，我并不是让大家心里不舒服还得脸上露出笑来，那未免太虚伪了，我说的意思是，我们如果失败，是因为我们自身水平不够，而不是因为有人与我竞争。这样才是正确的心态。

 

● 因人不负责任导致了问题，解决途径只能是解决人的责任心，甚至是换人，切不可从增加人数来解决。

 

● 目标如果遥不可及，会影响目标的完成。长远的目标最好把它分解成短期的、可及的目标，这样有助于它的完成。（对于某件事，如果“我”认为今天完全有可能完成，“我”会全身心地投入，甚至延长下班时间来完成它；但如果“我”认为需几天才能完成，那么做它时就不那么抓紧了，因为反正今天是完不成了。）

 

● 质量做不好，其实最主要的责任不在质量管理专员身上，而在于企业系统管理专员身上，因为只有企业系统管理专员才能将企业管理精髓贯彻到每一处区域、每一个人心中。（举个例子：车间的质量不好，并不仅仅是质量管理员的责任，更是车间主任的责任，因为质量管理员最多只能做到“因他的严肃认真而起作用”，只有车间主任才能做到“因车间或企业的严肃认真而起作用”。换句话说，只有车间主任才能将“严肃认真”落实到车间的每一件事上，在车间形成统一的氛围，在这种情况下，质量管理才能发挥最佳的效果。任何脱离了企业管理精髓的质量管理，都不可能做的很好。）

 

● 在严肃中制造温情要比在温情中追求严肃好办得多。

 

● 对于管理者来说，管理就是在建立自己的威信，当威信足够的时候，不管你说什么，别人都会照着做下去。怎样建立威信呢？我认为最好的方法是管理者身先士卒，言行一致，言必行、行必果，与人坦诚相待……如果做到这一步，你管理时即使别人口头不服，但心里还是服的。可是，很多管理者采用的却是“只许州官放火，不许百姓点灯”的方式，这样的结果其实是让别人口头上服气，心里却是不服的。我们要求下级毫无条件的执行我们的规定是可以的，但下级的困难我们要去努力解决，下级提出的合理的要求我们也应该尽可能的去满足，实在满足不了我们给个明确的答复也是需要的……只有这样，我们才会既有威也有信。

 

● 企业就是一个社会，企业中的人五花八门，企业管理的方法可以用一个词形容——因材施教。也就是说，企业管理的方法是多思维的，是有很强针对性的，每一种方法并不是对所有人的，有的人需要激励，有的人却需要压制。不管如何，我们的唯一目的，就是让所有人沿同一个方向走下去。

 

● 在管理中，我们看到的应该是有多少不合格，而不是合格了多少。而且我们也应该明白，这件事物不合格，是因为它本身不合格，而不是它数量多而不合格。（这是管理人员很容易弄错的概念。）

 

● 企业管理者应该明白，人与企业的关系首先是经济关系，其次才是伦理关系，如果忽视了经济关系而去讲伦理关系，效果是很差的。（我是这样认为的，当人从企业中得不到回报却要求他们无私地奉献，是不太现实的。这个观点当然会影响所采用的管理手段。）

 

● 我不赞同罚不责众这种观念，只要是所有人确切地犯了错，那么所有人都应该受到处罚；当然也不赞同殃及无辜了，如果确认谁没犯错，他当然就不应该受到处罚了。

 

● 欲望是每个人都有的，只是有的人能克制，有的人不能克制而已。管理者要做的是如何将欲望化为动力。

 

● 领导需要做的是把决定做得最正确，途径有两：一、由自己决定；二、让比自己更正确的人决定。

 

● 对于科研人员为什么激励的效果比压制要好呢？一方面在于这类人大多比较高傲，另一方面还在于这些人的工作属于创造性质，他人无法将其工作具体地限定下来。

 

● 在企业管理中，“察人”有着举足轻重的作用。以下是我关于“人”的一些心得：

1、某日，有位朋友对我很神秘地说了某件事，末了对我说：“这是××实在忍不住了告诉我的，我告诉了你，你不能对其他人说啊。”我笑了笑，说：“你忍不住我就忍得住吗？下次再让我为你守口如瓶的话，最好是不要告诉我。”

2、我很不喜欢背后谈论别人是非的人，因为每当有人在我面前说别人坏话时，我心里总是这样想的：既然他在我面前说其他人，那么理所当然也就应该在其他人面前谈论我了，我当然不喜欢别人乱说我了。

3、要想将一个人观察透彻，实在是很困难。我是“他”的上级，“他”对我是这种态度；我是“他”的平级，是那种态度；我是“他”的下级，则又变了另一种态度。哪一种是真实的呢？很难以回答。而且，如果我从其他人那里了解他，还得明白他与“他”的关系，如果他是“他”的朋友，当然是努力吹捧“他”了；他与“他”不是朋友，很有可能就是贬低“他”了；甚至他与“他”是朋友却有着竞争关系，他谈论“他”时很有可能要带另一种主观了。

4、我有一位朋友，原先是搞技术的，性格很有点随和，甚至是有一点随意了，以至于我认为他绝做不好管理。但他到了另一个企业，真的改行做了管理，而且做的非常好，当然，这与该企业的环境有很大关系。穷尽一生，我们也不一定能观察透一个人，这时，不妨将重心放在创造环境上。人有许多面，我们做到只让人将对我们有利的那些面表现出来就行了。

 

● 末位淘汰制的目的并不是为了淘汰人，而是为了促进人的提高。我想很多的企业管理者都误解了这一点。

 

● 我们应该很明白地表露我们的观点，让他人非常清楚我们的意图，而不要将自己弄得高深莫测，否则的话，他人很有可能不知道该怎么办。

 

● 管理有一个很重要的原则是：多劳多得。对于管理人员也是一样，所得应该与业绩成正比，当然，我们应该明白什么是业绩。（我认为，优秀的企业其管理并不是从结果开始，而是从过程入手，因为结果只不过是过程的反映。如果这个企业从开始管理就比较科学，那么衡量管理人员的业绩就可以用其所管部门的问题来说明，但如果这个企业一身是病、需要从头再来，当然作为管理人员必须走的途径是找出问题，然后解决它。很显然，最初管理人员的业绩是将问题暴露出来，而不能用问题的多少来衡量其业绩了，到了下一个阶段，才能用问题的多少来反映业绩。）

 

● 所谓的学习、探讨、以至教导，在管理中，就是沟通，就是统一思想。

 

● 对待非常之人，就应该用非常手段。（我主张的是以理服人，但往往存在那么一些不讲道理的人，既然他们不讲道理，那么就不能对他们讲道理了。）

 

● 车间主任，在本车间内，应该是生产部长、质量部长、财务部长、人力资源部长等，这才是正确的企业管理思维。（这就是我对企业模式的认识，如果我是车间主任，我就会将车间内的所有责任与权利都要过来。很多企业将各部门的关系弄得错综复杂，我看就是没有弄清这一点。）

 

● 我现在思考一个问题，企业的结构应该如何设立呢？是根据企业最高管理者对企业的规划设立呢？还是根据企业的人力资源来设立呢？打个比方说，某总经理对自己企业按自己的思维规划要设立4个最主要的部门，当然要找4个人来担任，但现在他只有2个人胜任工作，另两个岗位只能找不胜任工作的人担任。于是企业一边运行，一边找合适的人，但找了10年，也没有找到。如果总经理变换思维，对管理机构按照2个人来进行组合，让这2个人发挥出全部能量，或许后一种构思没有前一种科学、完美，但最终效果却要比前一种好。

 

● 我部门上班前有两项工作：打扫卫生与提开水。有一次我连续提了5天开水，但第6天来得晚了（最后一个到达），这时出现了一件很有意思的事，我的同事们（4个人）依然延续前几天的工作，非常拥挤地打扫卫生，却没有一个人去提开水，尽管他们都知道壶中没有开水，而我还没有来。这是什么思维呢？我称之谓理所当然思维，或者是惯性思维。在企业中这种思维真是太常见了，例如人力资源管理就一定是人力资源管理部的工作吗？质量检查就非得是质检部的工作吗？我们一直延续的思维、沿用的模式就一定合理、科学吗？这些问题我们想也没有想过，其实就是因为我们思维的惯性。

 

● 有人无限夸大企业文化对企业的管理作用，但我却一直认为，企业文化是企业的科学管理形成的，是一种目标，指引着企业管理，但其本身是无法管理企业的。

 

● 很多人认为企业运行不好的一个原因就是职能分不清，于是努力地去分清职能，由此建立了一个又一个的部门，但效果却并没有好转。为什么呢？我认为是这样的原因：很多事情都不是由某一个部门单独完成的，而是由许多部门协调作业，单独的部门多了，协作肯定会出现问题，也就会影响完成的效果。组织结构庞大，不一定就对企业有好处。

 

● 企业最直接的任务就是向社会提供产品（产品不管是有形还是无形的），但为什么有的企业却弄得那么的复杂，很多事、物、人都与企业的任务没有多大的联系，甚至是毫无关系？

 

● 人，都有一个共同的心理，就是总以为自己都是对的。但事实上我们很多都是错的。

 

● 人是懦弱的，有一例为证。革新往往只在两种情况下进行，一种是老方法有严重的弊端，已经无法再运行下去了，不得不革新；另一种是新方法较老方法有非常明显的优势，可以放心大胆的革新。如果老方法对某件事情的效果有60%，而新方法即使效果能达到60~70%，也是很少有人革新的，那是因为人的懦弱，把握性不大，害怕失败。

 

● 头脑与品质，是管理人员自身的两大要素。头脑决定了思维是否清晰，而品质则决定了能否执行。

 

                                                                                                                                                                  csp